User Tools

Site Tools


accentverschillen_van_kwaliteitsverbetering_in_een_dienstverlenend_bedrijf_en_een_productiebedrijf

Back to list

Copyright © Stichting Klaberblad 2013 All Rights Reserved. No part of this website may be reproduced or published without the express consent of Stichting Klaverblad. Please also read http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/

Original format:

npi_-_accentverschillen_kwaliteitsverbetring_dienstverlening_en_productie.pdf

Nederlands Pedagogisch Instituut 7832.8811 VM/TT ACCENTVERSCHILLEN VAN KWALITEITSVERBETERING IN EEN DIENST- VERLENEND BEDRIJF EN EEN PRODUKTIEBEDRIJF De successen die met de verschillende methoden voor kwali- teitsverbetering geboekt zijn in produktiebedrijven blijken niet zo maar herhaalbaar te zijn in dienstverlenende organi- saties. Dit feit hangt samen met de eigenheid van de ver- schillende typen organisaties. In het volgende wordt een aantal karakteristieken van de dienstverlenende organisatie besproken, een poging gedaan om het probleem van kwaliteitsverbetering te deÞni‘ren en een aanpak beschreven die antwoorden biedt op dit probleem. Opgemerkt dient te worden, dat elke organisatie aspecten heeft van produktie en dienstverlening. Het onderscheiden van deze begrippen is echter gedaan om de probleemstelling ten aanzien van de dienstverlening te kunnen vinden. Organisaties hebben ook een professioneel aspect (advisering bij voorbeeld), waarvoor weer een andere invalshoek voor kwaliteitsverbetering moet worden gekozen. In dit artikel wordt hier geen aandacht aan besteed ter wille van de een- voud. 1. Karakteristieken van de dienstverlenende organisatie * Dienstverlening is elke handeling, activiteit, die ten behoeve van de klant wordt gedaan. Als ik in een restaurant ga eten wordt mijn jas opge- hangen, de tafel voor mij gedekt, het eten bereid, de maaltijd opgediend. Het voedsel zelf is produkt, de handelingen eromheen dienstverlening. * Gedurende de dienstverlening bevindt de klant zich in de dienstverlenende organisatie. Als ik een station binnenwandel, loop ik de N.S. in. Ik zie het loket, een ruimte erachter, verschillend gekle- de mensen, broodtrommeltjes, beeldschermen, bureaus. Vervolgens begeef ik mij verder door de organisatie via de AKO-tijdschriftenhandel, een bekertje kofÞe, het perron, de trein, een toilet, de coupŽ, het perron. * De dienstverlenende organisatie verzorgt een deel van de organisatie van de klant. Als ik over 14 dagen een afspraak in New York wil nako- men, moet ik iets organiseren. Een reisbureau verzorgt dat voor mij. De afspraak nakomen is mijn doel, de reis N e e n m a n i e r o m d i t d o e l t e b e r e i k e n . L e t w e l , d e r e i s Um zelf is niet mijn doel. Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044 * Het “produkt” van de dienstverlenende organisatie is de feitelijke interactie tussen leverancier en klant. Als ik eenmaal aan het tafeltje in het restaurant zit, komt de gastvrouw de bestelling opnemen. De scene die wordt opgebouwd lijkt een ge•mproviseerd toneelstukje met een duidelijk doel: ik weet wat ik eigenlijk wil eten en de suggesties die de gastvrouw heeft gegeven, worden straks waar gemaakt. Naar verwachting is de prijs het mij waard. * Elke dienstverlening is in principe eenmalig en speelt zich in de tijd af. Alhoewel normen, waarden, etiquette, doel van het “be- stelling opnemen” (om maar even in het restaurant te blijven) sterk bepalend zijn voor de vorm van de inter- actie, moet deze elke keer weer opgebouwd worden. * De totale dienstverlening van de organisatie is te zien als een opeenvolgende reeks van unieke interacties, waarin verschillende mensen uit de organisatie optreden (primaire proces). Om dit te zien, volgen we de klant als hij zich door de organisatie begeeft. De totaliteit van interacties en daarin meespelende mensen bepaalt de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie in zijn geheel. Wat zichtbaar wordt is een ketting van mensen die de dienstverlening verzorgen. Samen verzorgen zij het pri- maire proces. * In een dienstverlenend proces spelen produktie en con- sumptie zich in een voortdurende samenhang gelijktijdig af. In een produktie-organisatie zijn deze activiteiten (vaak fysiek) gescheiden terug te vinden en derhalve afzonderlijk stuurbaar. In de dienstverlenende activi- teit zijn ze slechts ge•ntegreerd waarneembaar en vra- gen een daartoe ge‘igende sturing. 2. Probleemstelling Zoals eerder gememoreerd, zijn de methoden voor kwali- teitsverbetering zoals ontwikkeld voor produktie-organi- saties niet of nauwelijks toepasbaar. Uit de beschreven karakteristieken moge blijken waarom dat zo is. Er is geen sprake van een fysiek begrensd produkt dat naar die dimensie toe kwantiÞceerbaar en herhaaldelijk maakbaar is. In het verleden zijn daartoe wel pogingen gedaan en LJAF4 zelfs normen ontwikkeld. 2. N - wat die bijdrage dan wel zou moeten zijn. 3. Echter, een voor het bedrijf acceptabele gemiddelde wachttijd voor een loket van vier minuten kan voor de ge- haaste klant onaanvaardbaar lang zijn. In het dienstverlenende proces speelt de “beleving” van zowel dienstverlener en klant een veel sterkere rol. De aard van de ontevredenheid van de klant is vaak emotione- ler en meer op de persoon gericht dan bij een produktie- organisatie (de hele PTT wordt verpersoonlijkt door die ene persoon achter het loket die mij al of niet helpt). Hier gaan we in de buurt komen van het probleem waardoor kwaliteitsverbetering in dienstverlenende organisaties zo moeizaam van de grond komt. Ook daartoe aangestelde kwa- liteitsfunctionarissen weten vaak niet: - waar en hoe ze moeten beginnen; - welke manager verantwoordelijk is voor het totale pri- maire proces; - wat ze zich bij het primaire proces moeten voorstellen; - wat de werkelijke oorzaak is van onvrede van klanten; - hoe mensen gemotiveerd kunnen worden een bijdrage te leveren en Toch vindt kwaliteitsverbetering voortdurend plaats. Wie eenmaal is geattendeerd op het verkeerd hanteren van een kurketrekker, zal zich de volgende keer realiseren iets van een klant geleerd te hebben. Deze verbeteringen heb- ben het karakter van oplossingen voor problemen die zich ter plekke voordoen en kennelijk oplosbaar zijn. Moeilij- ker wordt het als het gebrek aan kwaliteit voortkomt uit inconsistentie in de samenhang van het dienstverlenende proces. In een postagentschap kunnen 8 wachtenden v66r mij acceptabel zijn, in een hoofdpostkantoor waar vier andere loketten tijdens lunchtijd gesloten zijn (zicht- baar lunchende medewerkers), niet. Op dit fenomeen wil ik de probleemstelling richten: Hoe kan het management bevorderen dat teams, die “kettingen” vormen, de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitsverbetering op zich nemen? 3. Een aanpak voor kwaliteitsverbetering Karakteristiek voor verbeteringsprocessen die ik tijdens projecten in organisaties en in de literatuur ben tegen- gekomen, is dat ze grootschalig zijn. Iedereen “moet door de molen”, het verbeteringsproces wordt als een “total- shock” aangezet. Massale bijeenkomsten worden voorgezeten door*Imorgetrainde, plotseling charismatisch overkomende 4. president-directeuren. Gedurende drie jaar passeert iede- reen de in Amerika gekochte “Total-Quality-Management- Package” (een driedaagse standaard training). Ja, en dan? Alhoewel de nu volgende methode in principe ook zo toege- past kan worden dat ieder lid van de organisatie erin be- trokken wordt (de “stofkam”-aanpak), beperk ik mij hier tot een kleinschalige benadering, die altijd kan worden toegepast, die minder kwetsbaar is, goedkoper br - ) de orga- nisatie de mogelijkheid biedt continu aan kwaliteitsver- betering te doen. De methode sluit zo dicht mogelijk bij de bestaande organisatie aan en wordt beschreven vanuit de positie van een manager die dicht tegen een deel van het primaire proces “aanzit” (een afdelingchef bij voor- beeld). Het begin Kwaliteitsgebreken die voortkomen uit de samenhang van het primaire proces verschijnen in klachten van klanten die kennelijk niet oplosbaar zijn. De klach- ten worden aanvankelijk opgelost doordat iemand uit de “ketting” zich even boven het primaire proces ver- heft en het “even” voor de klant regelt. Dat hoeft maar een paar keer te gebeuren en de betreffende me- dewerker geeft signalen af aan de manager (geprik- keldheid, oververmoeidheid, opmerkingen tijdens een rondvraag, enz.). Dit kan het moment zijn dat de manager het proces start. II Ori‘ntatie en zekering De manager brengt samen met de medewerker (die ken- nelijk de verantwoordelijkheid voor het geheel af en toe heeft genomen) de totale ketting in beeld. Het initiatief tot verbetering wordt bericht aan die top- manager die de gehele ketting “overziet”. Deze top- manager wordt gevraagd de verbetering te “sponso- ren”. De medewerker en zijn manager bereiden de deel- nemers aan het primaire proces br] de klant voor op het komende interview. III Onderzoek De medewerker interviewt de klant n alle deelnemers aan het primaire proces. 111 1 1 1 Onderzoeksvragen: - Welke feiten hebben zich voltrokken? - Wat maakt het mogelijk de betreffende activiteit te ~malosn? (organisatorische condities en menselijke vermogens) NU AI K4 1 H ? et e y et u w w e r k ? z i c h t o t a n d e r e a c t i - 4. Uitgangspunten van de methode 5. IV Voorbereiding werkeonferentie De medewerker brengt samen met de manager het primai- re proces in beeld. Alle geinterviewden (indien moge- lijk ook de klant) en de topmanager worden uitgeno- digd voor een eendaagse kwaliteitsconferentie. V Kwaliteitseonferentie De medewerker presenteert het beeld van het primaire proces. Eventueel met behulp van een deskundige wor- den de sturende opvattingen achter de verschillende handelingen zichtbaar gemaakt (als de knaapjes vol- hangen, leg je de jas van de klant op de grond). Mijn ervaring is dat mensen buitengewoon verrast kun- nen zijn als ze hun gewoontes zien werken als sturen- de principes. Deze sturende principes vormen te zamen het feitelijke beleid en de feitelijke strategie van de organisatie. Als alle sturende principes helder zijn geworden, geeft de topmanager feedback. Welk beleid wil hij ge- realiseerd zien en welk niet? De deelnemers ontwerpen een klein initiatief in hun afdeling om het gewenste beleid systematisch te rea- liseren. De topmanager blijft zich als sponsor aan- bieden. Na ŽŽn maand komt de groep opnieuw bijeen. VI Evaluatie De ervaringen warden uitgewisseld, initiatieven wor- den bijgesteld. De topmanager kan naar aanleiding hiervan het initiatief nemen gerichte verbeterings- projecten te ontwikkelen. VII Projecten Tijdens de verbeteringsinitiatieven kan ontdekt zijn dat de software van het computersysteem fundamenteel in strijd is met het gewenste beleid (de computer be- slist over kredietverschafÞng in plaats van de bankier). Het automatiseringssysteem moet tot op dit niveau vernieuwd worden. Ik ben mij ervan bewust, in de voorgaande beschrijving een en ander nogal versimpeld te hebben. Doel was de lezer enigidee te geven hoe zo'n verbeteringsactiviteit vorm te ge-ven. In de feitelijke situatie heeft het pro- ces altijd zijneigen vorm. Daarom is het zinvol de uit- gangspunten van dezemethode te expliciteren: 10s4 r m r t t nleidinto d t de imp uls v o o r kwa lite itsv erb eter ing * De maatstaf voor kwaliteit ligt bij de klant. 6. * Sturende principes sturen elkaar vaak tegen. * Kwaliteitsproblemen voortkomend uit de samenhang van het primaire proces kunnen niet opgelost worden door de schuldige te zoeken. * Deelnemers aan het primaire proces vormen een team (ketting). * De “ketting” voltrekt het primaire proces en is der- halve verantwoordelijk. * Deelnemers van de ketting dienen klantgerichtheid te verkiezen boven taakgerichtheid. * Iedereen heeft verstand van kwaliteit. * Het zelf ontdekken van samenhangen is een leerproces en versterkt het motief voor het initi‘ren van verbeterin- gen. * Elke verbetering moet getoetst warden aan de realiteit (= effect op de klant). * Managers zijn sponsors. * Managers sturen vanuit visie en beleid. * Kwaliteitsverbetering en leerprocessen zijn koppelbaar. NuIcF COPYRIGHT NPI

accentverschillen_van_kwaliteitsverbetering_in_een_dienstverlenend_bedrijf_en_een_productiebedrijf.txt · Last modified: 2018/10/03 06:08 (external edit)