NPI archives

npi_-_opleiden_en_leren_i-1_-_een_opleidingsmodel.pdf

NV! - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling OPLEIDEN EN LEREN Een opleidingsmodel syllabus: 3639.8611 HS/LG INHOUD blz. 1. Waarom een model? 2 2. Leren en leven 2 3. De verbinding van opleiding en maatschappe- lijk veld 2 4. Het opleidingsmodel 3 4.1 Opleiden en leren 4 4.2 Opleidingsveld en maatschappelijk veld 4 4.3 Ontwikkeling en evaluatie 6 5. Opleidingsbeleid 6 6. Samenvatting 7 Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770. 1. Waarom een model In het hier te ontwikkelen model wordt getracht het gehele veld van activiteiten en problemen, dat men als opleider of organisator van opleidingen tegenkomt, op een overzich- telijke wijze in kaart te brengen. Dit denkmodel is bedoeld om alle aspecten die van belang zijn bij het voorbereiden, leiden en evalueren van leer- en opleidingsactiviteiten en waarvan het resultaat van de opleiding afhangt, als een samenhangend geheel zichtbaar maken. Met behulp daarvan is het mogelijk om: - opleidingsvraagstukken systematisch te doordenken; - een geheel van voorwaarden te scheppen en te verzorgen waardoor de opleiding effectief wordt; - een opleidingsgebeuren op veelzijdige wijze te evalueren en sterke en zwakke plekken in een opleiding op te spo- ren. 2. Leren en leven Zin van alle leren en opleiden is, dat de mens met het ge- leerde in bepaalde situaties van het leven iets kan doen (of beter doen). Dat geldt feitelijk voor elke gerichte activiteit: het doel ervan ligt buiten de activiteit zelf, het produkt ervan voldoet aan een behoefte in een ‡ndere situatie. Er zijn twee gebieden te onderscheiden, nl. dat waarin het leren en opleiden plaats vindt en dat waarvoor het plaatsvindt, voorlopig aan te duiden als opleidings- veld en maatschappelijk veld. In het eerste treft men de opleidingsinstituten en -situaties aan: scholen, cursus- sen, trainingen, opleidingsafdelingen van een bedrijf enz.; in de tweede de leef- en werksituatie waarop de op- leiding gericht is. Leren voltrekt zich natuurlijk ook in leef- en werksituaties, hier gaat het echter in de eerste plaats om georganiseerde opleidingsactiviteiten. 3. De verbinding van opleiding en maatschappelijk veld 2. Hoewel het bekende gezegde: “Niet voor de school maar voor het leven leren wij” altijd onderschreven is, leert de er- varing dat opleidingen, ŽŽnmaal ge•nstitutionaliseerd gro- te kans lopen ge•soleerd te raken en een doel op zich zelf te worden. Dit vooral als het instituut de onderwijsdoelen niet formeel, maar in feite toch zelf bepaalt of interpre- teert en leerresultaten zelf beoordeelt. Het is dus van groot belang een zodanige samenhang tussen opleidingsveld en maatschappelijk veld tot stand te bren- gen, dat de opleiding als een zinvolle, aanvaarde en effectieve activiteit gezien kan worden. Deze samenhang wordt in het volgende beschreven in termen van een be- drijfsopleiding, maar geldt in overeenkomstige betekenis voor elke opleiding. Wij stellen daartoe tegenover elkaar een werksituatie en een leersituatie. Er moet een leersituatie tot stand ge- bracht worden ten behoeve van mensen, die hun bijdrage (zullen) leveren aan het werk in de betreffende werksitua- tie (betreft het geen bedrijfsopleiding, dan kan dit ook een andere situatie zijn, waarop het leren betrokken is). De eerste stap daartoe is, dat wordt nagegaan wat de situ- atie vraagt waarvoor mensen worden opgeleid, d.w.z. wat deze mensen (met hun mogelijkheden en behoeften) in die situaties met het geleerde in de toekomst moeten gaan doen. Uit deze opleidingsbehoeften warden dan opleidings- doelen afgeleid. Om de leersituatie vorm te kunnen geven, moet vervolgens een bij deze doelen en de groep van leren- den passend opleidingsplan (leerplan) ontwikkeld worden. In de leersituatie ontmoeten de opleiders en lerenden el- kaar om te werken aan de inhouden van het opleidingsplan. Dat roept bij de lerenden een leerproces op, dat in be- paalde leerresultaten uitmondt. Deze leerresultaten ten slotte moeten zo in de werksitua- tie ge•ntegreerd worden, dat de oorspronkelijke geconsta- teerde opleidingsbehoeften zijn opgeheven. Daarmee is de cirkel gesloten, die we in de volgende para- graaf in een beeld weergeven. 4. Het opleidingsmodel opleidings- plan opleidingsdoelen leersituatie analyse vanL Jintegratie opleidings- van leer- behoeften resultaten werksituatie leerresultaten leerproces 3. Aan dit model kunnen we enkele kenmerken aßezen, die het begrip voor een aantal vraagstukken van de opleiding ver- diepen. “–“¥¥¥¥\ 4.1 Opleiden en leren 4. De linkerkant van het model is die van het opleiden, d.w.z. daar wordt de opleiding ontwikkeld; de rech- terkant is die van het leren, hier ontwikkelen de mensen zich. De activiteiten aan de linkerkant vallen in eerste instantie onder de verantwoordelijkheid van leidinggevenden en opleider, die aan de rechterkant onder die van de deelnemers, respectievelijk medewer- kers. Beide processen zijn van elkaar afhankelijk. De betekenis hiervan zal in het vervolg nog duidelij- ker blijken. 4.2 Opleidingsveld en maatschappelijk veld De bovenste helft ligt in de sfeer van het oplei- dingsveld, de onderste in die van het maatschappelijk veld. Opleidingsdoelen en leerresultaten liggen op de grens van beide. Met het formuleren van de oplei- dingsdoelen eindigt de analyse van de behoeften van het werkgebied en begint het proces van opleiden en leren. Deze opleidingsweg vindt z'n einde in de leerresulta- ten. Dit is het punt waar de opleiding afgesloten wordt en de (hernieuwde) intrede in de werksituatie plaatsvindt en daarmee een proces van ingroei, aan- passing aan of omvorming van de (werk)situatie. Het eerstgenoemde gebied valt onder de verantwoorde- lijkheid van degenen, die rechtstreeks bij de oplei- ding betrokken zijn: opleiders en deelnemers; het tweede onder diegenen die rechtstreeks bij de werksi- tuatie betrokken zijn: leiding en medewerkers. Hieruit volgen enkele gezichtspunten of voorwaarden voor een goed samenspel tussen opleiding en werksi- tuatie. Opleidingsdoelen dienen gemeenschappelijk te warden vastgesteld. Een opleidingsinstituut moet dus niet eigenmachtig doelen stellen, maar deze in samenwer- king met degenen die in feite in de betreffende le- vens- of arbeidssituaties staan (b.v. ook aanstaande deelnemers aan de opleiding) ontwikkelen. Evenmin mo- gen doelen aan de opleiding warden opgelegd, daar de- ze de verantwoordelijkheid op zich moeten nemen om ze waar te maken. Dit laatste kan door een buitenstaan- der onvoldoende worden beoordeeld. Iets overeen- komstigs geldt voor de beoordeling van leerresulta- ten voorzover dit laatste Ÿberhaupt nodig geoordeeld wordt. 5. Het onderzoek naar de opleidingsbehoeften berust op een analyse van de werksituatie en kan daarom het beste door de betrokkenen zelf, leiding en medewer- kers, warden uitgevoerd. In de regel zal de hulp van een opleidingsdeskundige of organisatie-agoog daarbij onmisbaar zijn, b.v. om de juiste vragen te stellen e.d. Het afgaan op de “opleidingsvraag” van een enkele leidinggevende persoon kan tot irre‘le opleidingsdoe- len leiden, die aan de eigenlijke behoeften in de si- tuatie in het geheel niet tegemoet komen. Maar ook het interviewen van een aantal mensen door een oplei- der om daaruit zelf de opleidingsbehoeften te conclu- deren, is in vele gevallen onvoldoende. Toch gebeurt dit nog overwegend op een dergelijke wijze, wat bij- draagt tot de afstand die vele opleidingen tot de werkelijkheid hebben en tot de onverschilligheid van vele werkenden voor opleidingsvraagstukken. Het ontwikkelen van een opleidingsplan daarentegen is een aangelegenheid van hen, die de opleiding zelf moeten realiseren en die in de gelegenheid zijn tij- dens het proces regelmatig bij te sturen. Daarbij kan de aanwezigheid van een didactisch deskundige in het team van opleiders een belangrijke steun zijn voor een goede opzet, evenals het meedenken van iemand uit de werksituatie, m.n. wat de inhoud van de opleiding betreft. Waar interne commissies of instanties leerplannen be- denken en vaststellen heeft dat veelal tot gevolg dat de opleiders er zelf niet achter staan en - voorzover zj zich eraan onderwerpen - onge•nteresseerd lesgeven of het terzijde leggen en in feite hun eigen gang gaan. De integratie van leerresultaten in de werksituatie is een aangelegenheid van de individuele medewerkers, die een cursus hebben gevolgd n van de werkgroep, waarin deze zich (opnieuw) invoegen. Betreft het leerresultaten, die - wanneer ze in het handelen wor- den toegepast - tot verandering van de bestaande gang van zaken leiden (b.v. een verbeterde methode van ad- ministreren of een nieuwe stijl van leiding geven), dan kan het betrekken van een organisatiedeskundige of organisatie-agoog een belangrijke hulp in dat pro- ces zijn. Nog beter is het wanneer de organisatie- agoog tevens ŽŽn van de opleiders is, zodat de erva- ringen tijdens het integratieproces naar de opleiding kunnen terugvloeien. 4.3 Ontwikkeling en evaluatie 6. De tot nu toe beschreven cirkelgang stelt eigenlijk een proces van ontwikkeling voor, namelijk van een opleiding, van de mensen die eraan deelnemen en ten slotte van de werksituatie zelf. Dit is een ontwikke- ling die niet alleen vanzelf tot stand komt, maar in elke fase gestimuleerd en gericht moet worden, wil de opleiding werkelijk aan zijn doel beantwoorden. Nu is het zo, dat gericht ontwikkelen niet mogelijk is zon- der geregeld evalueren. De evaluatie van uitgangspun- ten, acties en resultaten tegen de achtergrond van doelstellingen, omstandigheden en gevolgen, levert inzichten op waardoor de verdere opleidingsactivitei- ten met meer succes volbracht kunnen worden. Evaluatie is pas mogelijk als de actie tot een be- paald punt is gevorderd of resultaten heeft opgele- verd. Zo kan men leerresultaten evalueren, terugziende naar de opleidingsdoelen of door de uiteindelijke verande- ringen in de werksituatie te vergelijken met de eer- der vastgestelde behoeften. Evaluatie is een weg van onderzoek, bezinning en diagnose om een extract van waardevolle inzichten te winnen uit een stuk afgeleg- de ontwikkelingsweg. Het evalueren kunnen we dus voorstellen als een stroom die tegengesteld verloopt ten opzichte van de voortschrijdende ontwikkeling (het “pro-ces”). Met behulp van evaluatie trachten we het verband te be- grijpen tussen elk van de reeks activiteiten en pro- cessen met een ander. B.v.: - in hoeverre waren de behoeften juist geanalyseerd? - in hoeverre heeft het opleidingsplan het leerproces ondersteund of gestoord? - blijkt de doelstelling, gezien de resultaten en om- standigheden haalbaar of onrealistisch te zijn ge- weest? enz. 5. Opleidingsbeleid Het opleidingsmodel is tot nu toe beschreven als de voor- bereiding, uitvoering en nazorg van ŽŽn opleiding (cur- sus). Cursussen vinden echter meestal in een groter ver- band plaats. Een onderwijsinstelling kan meerdere cursus- sen met verschillende doelen en opzet verzorgen, evenzo een opleidingsafdeling van een bedrijf. T.a.v. het geheel van deze activiteiten is er behoefte aan een opleidings- beleid. De leiding, de opleiders, de deelnemers en anderen die m3t de opleiding te maken hebben, hebben behoefte te weten welke plaats de opleiding in een grotere organisatie in- neemt, wat ervan verwacht wordt, enz. Zonder een dergelijk beleid komen opleidingen incidenteel en vrij toevallig tot stand (b.v. wie het eerst vraagt) of worden bestaande cur- sussen van jaar tot jaar voortgezet, omdat ze er nu een- maal zijn en er een budget voor is. Dit beleid kan uitspraken bevatten over de wijze waarop elk van de fasen van het opleidingsproces in het algemeen in de betreffende organisatie behandeld dient te worden en aan welke voorwaarden en criteria deze zo veel mogelijk moeten voldoen. B.v.: - al onze opleidingen zijn erop gericht een grotere zelf- standigheid in de functie-uitoefening te bevorderen. Dit is een criterium van de opleidingsdoelen. - wij streven ernaar de mensen in onze organisatie her- haaldelijk te activeren door korte, intensieve cursussen of conferenties, dus b.v. niet: ŽŽn veel omvattende ma- nagementcursus aan het begin van de loopbaan en verder nooit meer. - enz. Het opleidingsbeleid bevat dus een aantal centrale ge- zichtspunten en richtlijen voor alle mogelijke aspecten van het opleidingsgebeuren, passend in een meer omvattend beleid van de organisatie. We plaatsen het daarom in het model in het midden van de cirkel. 6. Samenvatting 7. Voor het opzetten, leiden en evalueren van opleidingen is het van belang om het gehele veld van activiteiten en pro- blemen die men daarbij tegenkomt, met behulp van een “op- leidingsmodel” in kaart te brengen. Bij de opzet van dit model is uitgegaan van de grondge- dachte dat alle opleiden en leren geen doel in zich zelf zijn, maar alleen zin hebben als de resultaten daarvan in (bepaalde) levens- en werksituaties vruchtbaar worden. De mate waarin een opleiding zinvol, effectief en door deelnemers en anderen positief aanvaard is, hangt niet al- leen af van een goede opzet en uitvoering van de oplei- ding, maar ook van de verbinding die gelegd wordt tussen opleidingsveld en maatschappelijk veld (hier met name werksituaties, in verband waarmee wordt opgeleid). In het bijzonder gaat het erom, dat de opleidingsbehoeften werkelijk geanalyseerd worden (d.w.z. samen met de mensen die in het werk betrokken zijn) en dat de resultaten van de opleiding werkelijk ge•ntegreerd worden in de werksitu- atie. Deze activiteiten behoeven daarom een goed samenspel van degenen die in de opleiding en in de werksituatie verant- woordelijk zijn, wat b.v. inhoudt: - gemeenschappelijk vaststellen van opleidingsdoelen en beoordelen van leerresultaten; - analyse van opleidingsbehoeften door de mensen in de werksituatie bijgestaan door een opleidingsdeskundige (of organisatie-agoog); - ontwerpen van het opleidingsplan door opleiders met mee- denken van een “praktijkman” en eventueel een didactisch deskundige; - integratie van leerresultaten door de medewerkers, even- tueel bijgestaan door een opleider of organisatie-agoog. Voor een opleidingsinstituut is het tenslotte belangrijk om een opleidingsbeleid te ontwikkelen om: - over criteria te beschikken voor het al of niet starten van nieuwe opleidingen; - de verscheidenheid van cursussen e.d. doelmatig te co š r- dineren; - een bewust gekozen wijze van werken te handhaven bij het ontwikkelen en begeleiden van opleidingen en de nazorg ervan; - de identiteit van het opleidingsinstituut in een groter verband gestalte te geven. Het model ziet er nu als volgt uit: opleiden leren opleidings- —> plan analyse van opleidings- behoeften COPYRIGHT NPI opleidingsdoelen ¥¥¥¥¥¥ ..leersituatie opleidingsbeleid ¥¥¥¥¥¥ \ m a a t s c h a p p e l i j k veld werksituatie leerproces evaluatie leerresultaten 8. integratie van leer- resultaten In het volgende deel: “Opleiden en leren I - 2”, zal de ene helft van het model, nl. de opleiding verder worden uitge- werkt; in “Opleiden en leren I - 3”, het maatschappelijk veld en het opleidingsbeleid.