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widerstand_gegen_veraenderung

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ten_siethoff_-_widerstand_gegen_veraenderung.pdf

WIDERSTAND GEGEN VERÄNDERUNG (von H. J . ten Siethoff) Wer redet heute nicht von Widerstand gegen Veränderung, wenn es um die Umstellung auf automatisierte Prozesse geht, um Einführen eines Computers, um Textverarbeitung und so weiter ! Ein Te i l dieser Widerstände i s t auf die Bedrohung der Existenz i n Form von Arbeitslosigkeit zurückzuführen, weil die Maschine die Arbei t übernimmt ; e i n anderer Te i l lässt sich aber nicht nur darauf zurückführen. Auch wenn die Existenz des Mitarbeiters nicht direkt gefährdet i s t , sind im allgemeinen bei Erneuerungen Widerstände vorhanden. Wieso, und wie können wir damit umgehen lernen ? Der ehemalige Physiker und spätere Psychologe Kurt Lewin entwickelte das sogenannte psychologische Kräftefeldtheorie-Modell. Dabei wird eine seelische Situation mit H i l f e von Begriffen aus der Elektrotechnik beschrieben. Die Seelensituation eines Menschen i s t . w i e ein magnetisches Feld, das dadurch i n labilem Gleichgewicht i s t , dass sich positive und negative Kräfte (wie positive und negative E l e k t r i z i t ä t ) i n der Seele das Gleichgewicht halten. Dieses l a b i l e Gleichgewicht muss gestört werden (dies i s t das sogenannte “unfreezing” oder Auftauen), wonach es i n der neuen Situation neu hergestellt werden kann. In jenem Modell wird das Umgehen mit Widerstand gegen Veränderung als ein Prozess gesehen, der am Menschen vollzogen werden s o l l . Die Führung hat die Aufgabe, das Gleichgewicht zu erschüttern, Neues einzuführen und das neue Gleichgewicht sich einpendeln zu lassen. Die Methode, d i e dabei angewendet wird, i s t wie f o l g t zu umschreiben. Zuerst versucht man, i n einer Analyse herauszufinden, was dem Menschen in einer Arbeitssituation g e f ä l l t und was ihm nicht g e f ä l l t . Das sind dann die sogenannten positiven und negativen Kräfte. Sie werden einander gegenübergestellt. Dann wird geschaut, welche negativen Kräfte man abbauen oder wo man positive Kräfte verstärken kann, um eine Verschiebung des labilen Gleichgewichtes zu erzeugen. Ein gutes Beispiel fi nden wir i n der Werbung f ü r die Zigarettenindustrie. Jeder Mensch hat (wenn e r Raucher i s t ) eine Rauchgewohnheit. E r raucht eine bestimmte Anzahl Zigaretten pro Tag, nicht v i e l weniger, nicht v i e l mehr. Die Werbung w i l l dieses eingependelte Gleichgewicht i n Richtung “ m e h r r a u c h e n ” v e zum Raucher macht, wie zum Beispiel das Bedürfnis, “männlich” zu sein, Status zu haben, d i e Nerven zu beruhigen, etwas i n den Händen haben zu können usw., und andererseits, was den Menschen dazu führt, nicht mehr zu rauchen : zum Beispiel, dass es Geld kostet, dass man Angst hat vor Lungenkrebs, dass man Raucherhusten bekommt usw. Dann entscheidet s i e (wobei jede Marke ihren Werbungsstil entwickelt), wo man die sogenannten das Rauchen fördernden Faktoren mit der Werbung unterstützen und die negativen, das Rauchen hemmenden Faktoren abbauen kann. Sie können j e t z t selbst eine Werbungsanalyse durchführen. - 2 - Bei a l l diesen Methoden geht man davon aus, dass der Mensch von aussen angeregt und sogar manipuliert werden kann und v i e l l e i c h t auch s o l l . Man kann das ganze Problemgebiet auch anders anschauen, wobei man aber • v o n einem anderen Menschenbild ausgehen muss. Wenn man davon ausgeht, dass der Mensch eine selbständige, f r e i e I n d i v i d u a l i t ä t i s t und a l s solche selbst zu entscheiden h a t , wo, was, wie und wann e r verändern w i l l , muss er zuerst s i c h bewusst werden, wo und wie e r manipuliert werden kann, d a - nach auch d i e Möglichkeit haben, i n Entscheidungsprozessen bezüglich Veränderungen mitzumachen. Zuerst einige Gedanken über d i e Natur dieser Widerstände. S i e hängen m i t der Tatsache zusammen, dass der Lernprozess, i n dem jeder Mensch sein ganzes Leben hindurch s t e h t , das Lernen vom Leben, zu Lebenserfahrungen (positiven und negativen) f ü h r t , d i e i n der Seele sozusagen gespeichert werden. Jede Erkenntnis wird aufbewahrt, i m Bewusstsein oder im Unterbewusstsein. In unserem Bewusstsein, das m i t dem Denken zusammenhängt, werden unsere Lebenserfahrungen i n Form von Vorstellungen aufbewahrt, d i e w i r, wenn sie bewusst bleiben, Erinnerungen nennen. Eine Erinnerung i s t d i e vom Ich wieder i n das Bewusstsein hervorgehobene Erkenntnis oder Erfahrung, die i n der Vergangenheit gemacht wurde. Da aber s e i t der damals w i r k l i c h gemachten Erkenntnis oder Erfahrung neue Erkenntnisse und Erfahrungen dazugekommen s i n d , kann es s e i n , dass so e i n Erinnerungsbild gefärbt w i r d , nicht ganz so i s t , wie es war. Auch können d i e Erinnerungen i n das Unterbewusstsein verschwinden, gerade wenn w i r s i e n i c h t gerne haben. Wir “ v e r - gessen” dann. Jede Erkenntnis und Erfahrung i s t eine Kombination von Denkvorgängen und emotionellen Vorgängen,Gefühlen. Die Gefühle können auch verblassen oder sich verstärken. Gute Erfahrungen hinterlassen angenehme Gefühlserinnerungen, schlechte hinterlassen unangenehme. Im Willensbereich f ü h r t jede Erfahrung zu einem Lernprozess, den w i r Uebung oder Erfahrung nennen. Wenn der Mensch durch Erfahrung n i c h t l e r n t , i s t es schlecht m i t ihm b e s t e l l t . Wie eine Redensart sagt : “Es i s t n i c h t schlimm, Fehler zu machen, aber schlimm i s t , jedesmal d i e gleichen Fehl e r zu machen.” Oder : “ E i n Esel s t ö s s t s i c h im allgemeinen nur einmal an den gleichen Steinen.” Wie gesagt, a l l e Erkenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten, d i e w i r uns im Leben aneignen, b i l d e n sozusagen unsere Persönlichkeitsstruktur. I c h verwende a b s i c h t l i c h dieses Wort “ S t r u k t u r ” , w e i l w i r w i r k l i c h auch im seelischen Bereich von einer Struktur der Seele sprechen können. S i e besteht aus GEWOHNHEITEN : Denkgewohnheiten, Vorstellungsgewohnheiten, E r - lebnisgewohnheiten und Fähigkeiten, welche n i c h t s anderes sind a l s Handlungsgewohnheiten oder Verhaltensgewohnheiten. Gewohnheiten haben im Menschenleben i h r e n Sinn. S i e geben uns eine Stütze. Da, wo w i r i n unseren Gewohnheiten leben, o f t auch Tradi t ion genannt, geht a l l e s “von a l l e i n e ” . Damit i s t schon ausgedrückt, dass w i r d o r t unser Bewusstsein n i c h t brauchen. Gewohnheiten s i t z e n dann auch im Unterbewusstsein. - 3 In dem Moment aber, wo w i r etwas Neues lernen müssen, unser Verhalten ändern, etwas Neues durchdenken, uns i n unbekannte Erlebnisse hineinbegeben, können w i r n i c h t mehr a u f unsere Gewohnheiten rechnen. Solche S i - tuationen verunsichern uns. Für abenteuerliche Leute sind diese Verunsicherungen e i n Anreiz, s i n d s i e das Salz des Lebens, w e i l man dadurch angeregt w i r d , Neues zu erfahren, zu lernen. Für v i e l e Menschen sind s i e zunächst einmal etwas Unangenehmes, und dieses Unangenehme äussert s i c h in solchem sogenannten “Widerstand gegen Veränderung”. Dieser Widerstand kann s i c h a u f unterschiedliche A r t äussern, j e nachdem er s i c h mehr a u f der Denkebene, a u f der Gefühlsebene oder a u f der Willensebene äussert. Auf der Denkebene äussert e r s i c h a l s ZWEIFEL an der R i c h t i g k e i t und Mögl i c h k e i t des Neuen. Aussagen wie : das geht doch n i c h t , der Chef w i l l es nicht haben, das haben w i r schon x-mal versucht . . . e t c . s i n d bekannt. Meist sind es ungeprüfte Aussagen. Auf der Gefühlsebene können diese Widerstände s i c h Täussern i n Ant ipathie oder sogar HASS gegen d i e Person, welche d i e Mitarbeiter m i t der Erneuerung k o n f r o n t i e r t , zum Beispiel gegen den Berater, der d i e Textverarbei - tung introduzieren muss - obwohl e r selber n i c h t s dafür kann, dass e r einen Auf t rag zu e r f ü l l e n hat - , oder gegen den Organisationsmitarbeiter, der nur einen Auf t rag seiner Direktion ausführt. Auch kann der Widerstand s i c h a u f der Willensebene äussern i n einem Verhalten, das seinen Ursprung hat i n Existenzangst oder i n der ANGST, den neuen Aufgaben n i c h t gewachsen zu sein und deshalb d i e Funktion zu v e r - lieren oder das “Gesicht” oder Prestige zu v e r l i e r e n . Gerade, wenn es um ä l t e r e Mitarbeiter geht, f ü r d i e es i n unserer A r t K u l t u r weniger e i n - fach i s t , eine neue, s i e befriedigende Aufgabe zu fi nden, s i n d solche Ängste berechtigt. I c h sage a b s i c h t l i c h : i n unserer A r t K u l t u r, w e i l es mir eine Frage i s t , ob dies so sein muss. I s t es berechtigt, nach dem 40. Lebensjahr kaum noch Aufgaben i n einer neuen Umwelt aufgreifen zu können und seine Z e i t b i s zur Pensionierung abzusitzen ? Weshalb s t e h t i n den meisten Personalannoncen : “ n i c h t über 40” ? Was bedeutet f ü r d i e Personalführung e i n Ausdruck wie “ m i d l i f e career c r i s i s ” ? Was sagt es aus, wenn i n England d i e Firma Hitachi i h - ren 35jährigen Mitarbeitern vorschlägt, i n Pension zu gehen, oder eine Untersuchung z e i g t , dass etwa e i n Vi e r t e l der untersuchten Führungskräfte zwischen 35 und 45 Jahren an i h r sogenanntes “plafond” gekommen sind oder, anders gesagt, m i t einer Stagnation i n der Laufbahnentwicklung rechnen müssen ? Es mag so scheinen, a l s ob diese Tatsachen n i c h t s m i t unserem Thema zu tun hätten, aber w i r können gesellschaftliche Entwicklungstendenzen n i c h t vernachlässigen, w e i l auch s i e i n den Seelen unserer Mitarbeiter Spuren hinterlassen. Wie gehen w i r j e t z t um m i t den Widerständen und m i t so etwas wie Zweifel, Hass und Angst ? Zuerst einmal müssen w i r akzeptieren, dass Widerstände gegen j e g l i c h e Veränderung etwas Normales s i n d . S i e s i n d normal, w e i l jede Veränderung m i t - 4 - sich b r i n g t , dass Gewohnheiten umgeändert werden müssen. Dies wiederum bedeutet, dass w i r verunsichert werden, n i c h t mehr a u f unsere bestehenden Fähigkeiten rechnen können und unsere innere Faulheit auch überwinden müssen. M i t Ausnahme von denjenigen Menschen, d i e s i c h schon bewusst zum Lebensziel gesetzt haben, immer wieder neue Herausforderungen zu suchen, um selber i n Entwicklung zu bleiben, oder den abenteuerlichen Seelen, d i e den Reiz des Neuen brauchen, oder v i e l l e i c h t auch den Reiz der Gefahr, des Risikos (wie auch echte Unternehmer), s i n d d i e meisten Menschen von einer Veränderung zuerst einmal unangenehm b e t r o ffen. Dies müssen w i r a l s normal akzeptieren. Zweitens müssen w i r von dem Grundsatz ausgehen, dass keiner Widerstände im anderen Menschen überwinden kann. I c h kann nur d i e Widerstände i n mir selbst überwinden, w e i l der Widerstand s i c h i n mir auch befi ndet. Wie aus den Beispielen der Abenteurerseelen und des echten Unternehmers schon deutlich wird, i s t Oberwindung des Widerstandes gegen Veränderung i n einem selber eine Tät igkei t des eigenen “ I c h s ” . l i e h m u s s s e l b s t m e i n e Z w e i f e l , meine Ant ipathie, meine Ängste überwinden. “Wie kann man a l s Führungskraft diesen Selbstüberwindungsprozess u n t e r - stützen ? ” Das i s t d i e eigentliche Frage. Da d i e Ueberwindung vom eigenen I c h unternommen werden muss, l i e g t es a u f der Hand, das I c h dann auch einzusetzen, damit es a k t i v w i r d . Zuerst können w i r dies dadurch erreichen, dass d i e Führung versucht, durch ehrliche und offene Information unnötige Ängste zu vermeiden. D o r t , wo Stellen oder Aufgabenbereiche wegfallen und Mitarbeiter s i c h m i t Existenzproblemen auseinanderzusetzen haben und eventuell umlernen müssen, s o l l dies bewusst angeschaut und n i c h t s unterlassen werden, so f r ü h z e i t i g wie nur möglich, so o ffen wie möglich und unter Aufbietung a l l e r H i l f e s t e l l u n g , d i e nur möglich i s t , d i e M i t a r b e i t e r zu informieren. Dies i s t eine Sache der Menschenwürde und der Verantwortung, welche d i e Führung f ü r i h r e M i t a r b e i - t e r h a t . Dabei s o l l e n d i e M i t a r b e i t e r aufgefordert werden, s i c h auch s e l b s t über ihre Zukunft Gedanken zu machen, i m allgemeinen und mehr im Spezifi schen. Noch besser i s t es, d i e Veränderung gar n i c h t a l s schon entschiedene Tat - sache darzustellen. Eher s o l l t e d i e Problematik, d i e zur Veränderung s i c h aufdrängt, d a r g e s t e l l t werden, und d i e M i t a r b e i t e r s o l l t e n aufgefordert werden, m i t i h r e n Vorgesetzten zusammenzukommen, um zu sehen, wie : a ) d i e Probleme g e l ö s t werden können, wobei verschiedene Al ternat ivlösungen ausgearbeitet werden s o l l t e n , b ) d i e verschiedenen Al ternat ivlösungen s i c h auf d i e M i t a r b e i t e r auswirken, m i t a l l e n Konsequenzen, c ) auch i n a l l e n Einzelheiten, k u r z - und l a n g f r i s t i g , d i e fi n a n z i e l l e n Konsequenzen ausgearbeitet werden können. Gerade h i e r muss zu Ende gedacht werden. Es erhebt s i c h heute im Rahmen der steigenden A rbei tslosigkei t i n den verschiedensten Ländern d i e berechtigte Frage, ob d i e Automat isierung i n dem Tempo, i n dem s i e j e t z t v e r l ä u f t , v o l k s w i r t s c h a f t l i c h überhaupt etwas b r i n g t . Betriebswirtschaftlich mag s i e der einen oder anderen Firma k u r z f r i s t i g einen wirtschaftlichen Vo r t e i l bringen. Anderersei ts müssen d i e erhöhten Lasten der Arbei tslosenversicherungskassen auch getragen werden. Was noch - 5 - gar n i c h t berechnet werden kann, i s t der Schaden durch mangelnde Motivation oder das schlechte Image eines Betriebes, d e r v i e l e Mitarbeiter k u r z - f r i s t i g entlassen h a t . Positiv kann gesehen werden, dass d i e Menschheit im Moment wachgerüttelt wird mit Bezug a u f d i e Frage der Rolle der Technik, namentlich der Elektronik, i n unserer Gesellschaft. Jede Veränderung hat i h r e n “ P r e i s ” , und dieser muss berücksichtigt und durchdacht werden. Wir können also sagen, dass i n e r s t e r Instanz eine offene Information und ein Einschalten der Mitarbeiter im Mitdenken über d i e Probleme und im Suchen nach Lösungen s i e a k t i v i e r t , s i c h m i t der Materie auseinanderzusetzen. Damit wird das I c h aufgerufen, a k t i v zu werden. Wir wissen auch, dass Angst am besten durch A k t i v i t ä t überwunden wird : etwas t u n , w e i l sonst Lähmungserscheinungen auftreten. Umgehen m i t Widerständen gegen Veränderung i s t i n e r s t e r Instanz e i n Auf - fordern zur Tat . Hiermit stossen w i r auch a u f d i e Motivationsfrage, d i e Frage nach dem Sinn der Veränderung. Um d i e Ant ipathie oder den Hass zu überwinden (wenn w i r s i e n i c h t durch den Mitdenkprozess vermeiden können), g i l t es, d i e Menschen, d i e von der Veränderung betroffen werden könnten, m i t den Personen, d i e f ü r d i e Implementation, d i e Durchführung der Veränderung verantwortlich s i n d , z u - sammenzusetzen f ü r Aussprachen. Vi e l e Führungskräfte lieben unangenehme Konfrontationen m i t i h r e n Mitarbeitern n i c h t . Und doch gehört es zur Führungsaufgabe, ihnen n i c h t aus dem Wege zu gehen. Dass man dabei “ u n t e r Beschuss” kommen kann, gehört dazu. Wer führen w i l l , muss auch d i e Konsequenzen tragen. Wenn Führungskräfte f ü r i h r e Führungsaufgabe n i c h t höheres “Gehalt” bekämen, würde es vermutlich weniger schlechte Führungskräfte geben, w e i l dann nur diejenigen s i c h f ü r d i e Aufgabe melden würden, die es w i r k l i c h wollen. Es g i l t h i e r, noch einiges m i t Bezug a u f d i e Gestaltung unserer Organisationen zu Ende zu denken. Und s c h l i e s s l i c h g i l t es, den eventuell betroffenen Mitarbeitern eine Möglichkeit zu geben, s i c h a u f d i e neuen Aufgaben vorzubereiten i n einer Situation, d i e ihnen, ohne Angst zu erzeugen, d i e Möglichkeit g i b t , Neues dazuzulernen, s i c h m i t den neuen Aufgaben v e r t r a u t zu machen. Die M i t a r - beiter müssen aufgefordert werden, i n einen Lern- und Experimentierprozess einzusteigen, ohne Konsequenzen f ü r i h r e “ S t e l l e ” oder Funktion. I s t das n i c h t möglich, dann g i l t es, d i e grösstmögliche Offenheit und Ehrlichkeit zu p r a k t i z i e r e n , wobei a l l e H i l f e geboten werden s o l l t e , d i e möglich i s t , um diesen Mitarbeitern zu helfen, eine neue Existenz aufzubauen. Zusammenfassung Widerstände gegen Veränderungen sind normal. S i e zeigen, dass der Mensch sich i n n e r l i c h wehrt gegen Veränderung seiner Gewohnheiten, welche ihm im täglichen Leben Sicherheit verleihen und eine Stütze sind. Von aussen kann der Mensch manipuliert werden, um seine Gewohnheiten zu verändern, indem man über d i e sogenannte psychologische Kräftefeldtheorie von Kurt Lewin versucht, Argumente zu fi nden, d i e den Menschen motivieren, seine Gewohnheiten abzuändern. Die Widerstände äussern s i c h im Denken a l s Zweifel, i m Fühlen a l s Hass oder Ant ipathie, i m Wollen a l s Angst . Z w e i f e l , Hass und Angst überwinden kann der Mensch nur i n s i c h s e l b s t . H i l f e können w i r a l s Führungskräfte leisten, indem w i r e i n e r s e i t s den Menschen n i c h t unnötig verunsichern, andererseits so o ffen wie möglich versuchen, i h n i n a l l e Vorbereitungstätigkeiteh einzuschalten, welche zu einer eventuellen Veränderung f ü h - ren s o l l e n . E r hat dann d i e Möglichkeit mitzudenken, s i c h m i t den Veran•- wortlichen auseinanderzusetzen und auch zu üben, s i c h i n d i e neue S i t u a - tion einzuarbeiten. Da d i e Welt s i c h dauernd verändert, das Leben i n jeder Lebensphase Neues von uns erwartet und Tradi t ionen dabei s i n d , zu verschwinden, gehört es zu den Lebensnotwendigkeiten, m i t Veränderungen im Leben umgehen zu l e r - nen. A l s Führungskraft können w i r unsere M i t a r b e i t e r schon i n i h r e n j u n - gen Jahren damit v e r t r a u t machen, indem w i r dafür sorgen, dass kein M i t - arbeiter zu lange b e i der gleichen Aufgabe oder S t e l l e b l e i b t . Damit v e r - hindert man E i n s e i t i g k e i t und f ö r d e r t das Eingehen von Risiken, das Unternehmerturn im Rahmen des eigenen Lebens, d e r eigenen Biographie. Wer schon i n jungen Jahren ö f t e r s m i t Veränderungen s i c h v e r t r a u t gemacht h a t , wird das Selbstvertrauen entwickelt haben, auch später keine Angst v o r neuen Situationen mehr zu haben. E r wird i n s i c h den Satz erleben : “Ach, darin werde i c h mich schon auch wieder zurechtfi nden.” Je e i n s e i t i g e r der Mensch l e b t oder ausgebildet i s t , j e länger e r nur i n einer Funktion war, desto grösser sind seine Widerstände gegen mögliche Veränderungen. I n t e - g r i e r t e Kaderentwicklungsprogramme müssen dies berücksichtigen. Hellmuth J . t e n S i e t h o ff Mdziäres / VD August 1985 6

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