(u
Nederlands Pedagogisch Instituut
7832.8811
VM/TT
ACCENTVERSCHILLEN VAN KWALITEITSVERBETERING IN EEN DIENST -
VERLENEND BEDRIJF EN EEN PRODUKTIEBEDRIJF
saties. Dit feit hangt samen met de eigenheid van de ver-
schillende typen organisaties.
In het volgende wordt een aantal karakteristieken van de
dienstverlenende organisatie besproken, een poging gedaan om
het probleem van kwaliteitsverbetering te definiëren en een
aanpak beschreven die antwoorden biedt op dit probleem.
Opgemerkt dient te worden, dat elke organisatie aspecten
heeft van produktie en dienstverlening. Het onderscheiden
van deze begrippen is echter gedaan om de probleemstelling
bij voorbeeld), waarvoor weer een andere invalshoek voor
kwaliteitsverbetering moet worden gekozen. In dit artikel
wordt hier geen aandacht aan besteed ter wille van de een-
voud.
1. Karakteristieken van de dienstverlenende organisatie
* Dienstverlening is elke handeling, activiteit, die ten
behoeve van de klant wordt gedaan.
Als ik in een restaurant ga eten wordt mijn jas opge-
hangen, de tafel voor mij gedekt, het eten bereid, de
maaltijd opgediend. Het voedsel zelf is produkt, de
handelingen eromheen dienstverlening.
* Gedurende de dienstverlening bevindt de klant zich in
de dienstverlenende organisatie.
Als ik een station binnenwandel, loop ik de N.S. in. Ik
zie het loket, een ruimte erachter, verschillend gekle-
de mensen, broodtrommeltjes, beeldschermen, bureaus.
Vervolgens begeef ik mij verder door de organisatie via
de AKO-tijdschriftenhandel, een bekertje koffie, het
perron, de trein, een toilet, de coupé, het perron.
* De dienstverlenende organisatie verzorgt een deel van
de organisatie van de klant.
Als ik over 14 dagen een afspraak in New York wil nako-
men, moet ik iets organiseren. Een reisbureau verzorgt
dat voor mij. De afspraak nakomen is mijn doel, de reis
een manier om dit doel te bereiken. Let wel, de reis
zelf is niet mijn doel.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
fm
* Het "produkt" van de dienstverlenende organisatie is de
feitelijke interactie tussen leverancier en klant.
Als ik eenmaal aan het tafeltje in het restaurant zit,
komt de gastvrouw de bestelling opnemen. De scene die
wordt opgebouwd lijkt een geïmproviseerd toneelstukje
met een duidelijk doel: ik weet wat ik eigenlijk wil
eten en de suggesties die de gastvrouw heeft gegeven,
worden straks waar gemaakt. Naar verwachting is de
prijs het mij waard.
* Elke dienstverlening is in principe eenmalig en speelt
zich in de tijd af.
Alhoewel normen, waarden, etiquette, doel van het "be-
stelling opnemen" (om maar even in het restaurant te
blijven) sterk bepalend zijn voor de vorm van de inter-
actie, moet deze elke keer weer opgebouwd worden.
De totale dienstverlening van de organisatie is te zien
als een opeenvolgende reeks van unieke interacties,
waarin verschillende mensen uit de organisatie optreden
(primaire proces).
Om dit te zien, volgen we de klant als hij zich door de
organisatie begeeft. De totaliteit van interacties en
daarin meespelende mensen bepaalt de kwaliteit van de
dienstverlening van de organisatie in zijn geheel. Wat
zichtbaar wordt is een ketting van mensen die de
dienstverlening verzorgen. Samen verzorgen zij het pri-
maire proces.
In een dienstverlenend proces spelen produktie en con-
sumptie zich in een voortdurende samenhang gelijktijdig
af.
In een produktie-organisatie zijn deze activiteiten
(vaak fysiek) gescheiden terug te vinden en derhalve
afzonderlijk stuurbaar. In de dienstverlenende activi-
teit zijn ze slechts geïntegreerd waarneembaar en vra-
gen een daartoe geëigende sturing.
2. Probleemstelling
Zoals eerder gememoreerd, zijn de methoden voor kwali
teitsverbetering zoals ontwikkeld voor produktie-organi-
saties niet of nauwelijks toepasbaar. Uit de beschreven
karakteristieken moge blijken waarom dat zo is. Er is
geen sprake van een fysiek begrensd produkt dat naar die
dimensie toe kwantificeerbaar en herhaaldelijk maakbaar
is. In het verleden zijn daartoe wel pogingen gedaan en
zelfs normen ontwikkeld.
Echter, een voor het bedrijf acceptabele gemiddelde
wachttijd voor een loket van vier minuten kan voor de ge-
haaste klant onaanvaardbaar lang zijn.
In het dienstverlenende proces speelt de "beleving" van
zowel dienstverlener en klant een veel sterkere rol. De
aard van de ontevredenheid van de klant is vaak emotione-
ler en meer op de persoon gericht dan bij een produktie-
organisatie (de hele PTT wordt verpersoonlijkt door die
ene persoon achter het loket die mij al of niet helpt).
Hier gaan we in de buurt komen van het probleem waardoor
kwaliteitsverbetering in dienstverlenende organisaties zo
moeizaam van de grond komt. Ook daartoe aangestelde kwa-
liteitsfunctionarissen weten vaak niet:
‚… waar en hoe ze moeten beginnen;
= welke manager verantwoordelijk is voor het totale pri-
maire proces;
= wat ze zich bij het primaire proces moeten voorstellen;
= wat de werkelijke oorzaak is van onvrede van klanten;
- hoe mensen gemotiveerd kunnen worden een bijdrage te
leveren en
= wat die bijdrage dan wel zou moeten zijn.
Toch vindt kwaliteitsverbetering voortdurend plaats. Wie
eenmaal is geattendeerd op het verkeerd hanteren van een
kurketrekker, zal zich de volgende keer realiseren iets
van een klant geleerd te hebben. Deze verbeteringen heb-
ben het karakter van oplossingen voor problemen die zich
ter plekke voordoen en kennelijk oplosbaar zijn. Moeilij-
ker wordt het als het gebrek aan kwaliteit voortkomt uit
inconsistentie in de samenhang van het dienstverlenende
proces. In een postagentschap kunnen 8 wachtenden vóór
mij acceptabel zijn, in een hoofdpostkantoor waar vier
andere loketten tijdens lunchtijd gesloten zijn (zicht-
baar lunchende medewerkers), niet.
Op dit fenomeen wil ik de probleemstelling richten:
Hoe kan het management bevorderen dat teams, die
"kettingen" vormen, de verantwoordelijkheid voor de
kwaliteitsverbetering op zich nemen?
Een aanpak voor kwaliteitsverbetering
Karakteristiek voor verbeteringsprocessen die ik tijdens
projecten in organisaties en in de literatuur ben tegen-
gekomen, is dat ze grootschalig zijn. Iedereen "moet door
de molen", het verbeteringsproces wordt als een "total-
shock!" aangezet. Massale bijeenkomsten worden voorgezeten
door voorgetrainde, plotseling charismatisch overkomende
president-directeuren. Gedurende drie jaar passeert iede-
reen de in Amerika gekochte “Total-Quality-Management-
Package" (een driedaagse standaard training). Ja, en dan?
Alhoewel de nu volgende methode in principe ook zo toege-
past kan worden dat ieder lid van de organisatie erin be-
trokken wordt (de “stof kam"-aanpak), beperk ik mij hier
tot een kleinschalige benadering, die altijd kan worden
toegepast, die minder kwetsbaar is, goedkoper èn de orga-
nisatie de mogelijkheid biedt continu aan kwaliteitsver-
betering te doen. De methode sluit zo dicht mogelijk bij
de bestaande organisatie aan en wordt beschreven vanuit
de positie van een manager die dicht tegen een deel van
het primaire proces "aanzit" (een afdelingchef bij voor-
beeld).
I Het begin
Kwaliteitsgebreken die voortkomen uit de samenhang
van het primaire proces verschijnen in klachten van
klanten die kennelijk niet oplosbaar zijn. De klach-
ten worden aanvankelijk opgelost doordat iemand uit
de "ketting" zich even boven het primaire proces ver-
heft en het "even" voor de klant regelt. Dat: hoeft
maar een paar keer te gebeuren en de betreffende me-
dewerker geeft signalen af aan de manager (geprik-
keldheid, oververmoeidheid, opmerkingen tijdens een
rondvraag, enz.). Dit kan het moment zijn dat de
manager het proces start.
IT Oriëntatie en zekering
De manager brengt samen met de medewerker (die ken-
nelijk de verantwoordelijkheid voor het geheel af en
toe heeft genomen) de totale ketting in beeld. Het
initiatief tot verbetering wordt bericht aan die top-
manager die de gehele ketting "overziet". Deze top-
manager wordt gevraagd de verbetering te "sponso-
ren". De medewerker en zijn manager bereiden de deel-
nemers aan het primaire proces èn de klant voor op
het komende interview.
III Onderzoek
De medewerker interviewt de klant èn alle deelnemers
aan het primaire proces.
Onderzoeksvragen:
— Welke feiten hebben zich voltrokken?
- Wat maakt het mogelijk de betreffende activiteit te
doen? (organisatorische condities en menselijke
vermogens)
= Hoe verhoudt deze activiteit zich tot andere acti-
viteiten in uw werk?
IV
VI
VII
Voorbereiding werkconferentie
De medewerker brengt samen met de manager het primai-
re proces in beeld. Alle geïnterviewden (indien moge-
lijk ook de klant) en de topmanager worden uitgeno-
digd voor een eendaagse kwaliteitsconferentie.
Kwaliteitsconferentie
De medewerker presenteert het beeld van het primaire
proces, Eventueel met behulp van een deskundige wor-
den de sturende opvattingen achter de verschillende
handelingen zichtbaar gemaakt (als de knaapjes vol-
hangen, leg je de jas van de klant op de grond).
Mijn ervaring is dat mensen buitengewoon verrast kun-
nen zijn als ze hun gewoontes zien werken als sturen-
de principes. Deze sturende principes vormen te zamen
het feitelijke beleid en de feitelijke strategie van
de organisatie.
Als alle sturende principes helder zijn geworden,
geeft de topmanager feedback. Welk beleid wil hij ge-
realiseerd zien en welk niet?
De deelnemers ontwerpen een klein initiatief in hun
afdeling om het gewenste beleid systematisch: te rea-
liseren. De topmanager blijft zich als sponsor aan-
bieden. Na één maand komt de groep opnieuw bijeen.
Evaluatie
De ervaringen worden uitgewisseld, initiatieven wor-
den bijgesteld. De topmanager kan naar aanleiding
hiervan het initiatief nemen gerichte verbeterings=
projecten te ontwikkelen.
Projecten
Tijdens de verbeteringsinitiatieven kan ontdekt zijn
dat de software van het computersysteem fundamenteel
in strijd is met het gewenste beleid (de computer be-
slist over kredietverschaffing in plaats van de
bankier). Het automatiseringssysteem moet tot op dit
niveau vernieuwd worden.
Uitgangspunten van de methode
Ik ben mij ervan bewust, in de voorgaande beschrijving
een en ander nogal versimpeld te hebben. Doel was de
lezer enigidee te geven hoe zo'n verbeteringsactiviteit
vorm te ge-ven. In de feitelijke situatie heeft het pro-
CES
altijd zijneigen vorm. Daarom is het zinvol de uit-
gangspunten van dezemethode te expliciteren:
* De aanleiding tot de impuls voor kwaliteitsverbetering
komt voort uit de klant.
* De maatstaf voor kwaliteit ligt bij de klant.
*
Sturende principes sturen elkaar vaak tegen.
Kwaliteitsproblemen voortkomend uit de samenhang van
het primaire proces kunnen niet opgelost worden door de
schuldige te zoeken.
* Deelnemers aan het primaire proces vormen een team
(ketting).
* De "ketting" voltrekt het primaire proces en is der-
halve verantwoordelijk.
* Deelnemers van de ketting dienen klantgerichtheid te
verkiezen boven taakgerichtheid.
Iedereen heeft verstand van kwaliteit.
Het zelf ontdekken van samenhangen is een leerproces en
versterkt het motief voor het initiëren van verbeterin-
gen.
* Elke verbetering moet getoetst worden aan de realiteit
(= effect op de klant).
Managers zijn sponsors.
Managers sturen vanuit visie en beleid.
Kwaliteitsverbetering en leerprocessen zijn koppelbaar.
*
%
% ok ox
COPYRIGHT NPI