ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 5902.891
JM-JU/LG
ACHTERGRONDEN VAN COMMUNICATIESTORINGEN EN WEERSTANDEN TEGEN
VERANDERINGEN
Eén van de eerste verschijnselen, waarmee we te maken hebben
als we ons met de achtergronden van communicatie bezighou-
den, is het verschil tussen object- en betekeniswereld.
Onder objectwereld wordt verstaan:
Het geheel van zogenaamde objectieve feiten en gebeurtenis-
sen buiten de mens,
Met het begrip betekeniswereld is bedoeld:
De betekenis, die de zogenaamde objectieve feiten voor een
bepaald mens (op een bepaald moment, in een bepaalde situa-
tie) hebben.
Voorbeeld:
Men vergelijke de betekenis die b.v. een veilig-
heidsactie heeft voor een boekhouder, een machine-
bankwerker, een bedrijfsarts, een inkoper en een
ploegbaas.
Zodra dus twee mensen met elkaar in relatie treden, ontmoe-
ten ook deze twee betekeniswerelden omtrent dezelfde objec-
ten of gebeurtenissen elkaar. "Een objectief feit" is dan
ook eigenlijk een abstractie, want elk feit heeft een be-
paalde betekenis voor iemand, die anders is dan de beteke-
nis, die hetzelfde feit voor een ander heeft. Door de speci-
ale betekenis, die een feit heeft voor een bepaalde persoon,
behoren de volgende drie vervormingen in de communicatie tot
de veel voorkomende mogelijkheden:
a. Vereenvoudigen
Uit het aangehoorde of gelezene selecteert de persoon wat
voor hem, in zijn situatie, betekenis heeft, het andere
wordt "niet gehoord" of er wordt "overheen gelezen”.
Voorbeeld:
De bedrijfsleider doet een vrij uitvoerige medede-
ling over een te voeren veiligheidscampagne aan zijn
bazen. Bij terugkomst in zijn werkplaats wordt aan
één van de bazen gevraagd wat er is besproken; het
antwoord dat deze baas geeft is: "Dat door iemand
regelmatig de vloer aangeveegd zal moeten worden",
Al het overige had geen betekenis voor hem en werd
niet weergegeven.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
C
Vereenvoudiging leidt er dus toe, dat bij het doorgeven
van de ontvangen informatie stukken daarvan "onder tafel
geraken',
Eenzijdig benadrukken
Vaor een persoon heeft een bepaald onderdeel van een ver-
haal een bijzonder gewicht. In zijn bewustzijn gaat dit
nu een centrale plaats innemen en hij gaat de andere fei-
ten daaromheen rangschikken. Bij het doorgeven van de in-
formatie kan deze nu een totaal andere nuance krijgen,
soms zelfs onherkenbaar worden.
Voorbeeld:
Bij de baas van het vorige geval ontstaat een dis-
cussie, over wie de loonkosten van de man die voor-
taan "steeds zal moeten vegen" zuilen gaan drukken,
of wel men gaat aandringen op een principiële rege-
ling van de procedure voor aanschaf van schoonmaak-
materiaal. De veiligheidscampagne is hiermee radi-
caal van de baan.
Verklaringen toevoegen
De ontvanger van de informatie gaat deze vanuit zijn ei-
gen opvattingen "verklaren", er een betekenis aan toeken-
nen. De informatie, zoals hij die weergeeft, is geheel
door deze verklaring en de door hem daaraan toegekende
betekenis gekleurd. Dit geschiedt niet uit boosaardig-
heid, doch uit het verlangen de informatie "voor de ander
ook begrijpelijk te maken", óf alleen maar omdat hij zijn
eigen verklaring "vanzelfsprekend de enige juiste" vindt.
Voorbeeld:
"De veiligheidscampagne moeten ze nu eenmaal drie
keer per jaar houden van de arbeidsinspectie!" Of,
"die orde- en netheidsactie is voornamelijk omdat er
de laatste tijd zoveel gereedschap zoekraakt!"
Vereenvoudiging, eenzijdige benadrukking en toevoeging
zijn de consequenties van de omstandigheid, dat de mens
aan de zogenaamde objectieve feiten een eigen betekenis
toekent. Bij elke communicatie spelen zij een rol.
Men kan trachten aan deze moeilijkheid in een communica-
tiecontact met anderen tegemoet te komen:
1. Door zelf a.h.w. te vereenvoudigen, d.w.z. door niet
teveel feiten tegelijkertijd te behandelen.
2, Door zelf de belangrijkste punten nog eens samen te
vatten.
5. Door zelf in zijn berichtgeving een zeer duidelijke
eigen (gewenste) verklaring naar voren te brengen.
Hoe komt het nu, dat informatie vaak zo slecht door-
stroomt? Het bezit van informatie betekent, dat de bezit-
ter kan bepalen wat hij aan anderen wil doorgeven of
niet. Het bezit van informatie wordt vaak gekoesterd; zo-
lang men de informatie nog heeft en de andere niet,
zetelt men a.h.w. op een troon. Stelt men de informatie
ter beschikking, dan daalt men van zijn bevoorrechte po-
sitie af tot op het niveau van de ander. Dit wordt gecom-
pliceerd aan de andere zijde, door het feit, dat lang
niet iedereen graag informatie ontvangt. Dat betekent im-
mers, het meedragen van verantwoordelijkheid. Zo kan er
dus een dubbele rem op doorstroming van informatie be-
staan.
Behalve het doorstromen bij communicatie, is er ook spra-
ke van doorkomen van hetgeen gecommuniceerd wordt.
Hier kunnen vervormingen optreden. Wat men communiceert
zijn nl. voorstellingen van wat men denkt, voelt of wil.
Bij het communicatieproces is daardoor van een dubbele
“vertaling" sprake, waardoor het gevaar van vervormingen
zeer groot is.
voorstelling voorstelling die
van À bij B ontstaat
uitgezonden ontvangen
woord woord
Een derde complicerende factor bij communiceren is vaak, dat
communicatie het veranderen betekent van de situatie van de
ander, ook als een zeer eenvoudige mededeling wordt gedaan.
De betekenis van de dingen wordt door een informatie die
“aankomt veranderd. Tegen deze verandering treden (vaak ge-
heel onbewust) weerstanden op.
Deze weerstanden liggen in de sfeer van de:
- voorstellingen;
— gevoelens;
= wil.
a.
Voorstellingen
Zodra wij ons een voorstelling hebben “gevormd, deze
"hebben", wordt deze voorstelling zelfstandig, gaat een
zelfstandig leven leiden. Ze behoeft niet meer telkens
opnieuw te worden gevormd, maar de mens kan er gebruik
van maken. Deze oude voorstellingen gaan nu in de mens
hun bestaan verdedigen, zich verzetten tegen veranderin-
gen en tegen zich aankondigende nieuwe voorstellingen.
Pas wanneer de mens de gelegenheid krijgt zelf de nieuwe
voorstellingen op te bouwen, kunnen deze nieuwe voorstel-
lingen zoveel kracht krijgen, dat ze de oude voorstellin-
gen overwinnen. De confrontatie tussen oude en nieuwe
voorstellingen uit zich in gevoelens van twijfel. Men kan
deze strijd tussen "oude" en "nieuwe" voorstellingen
b.v. in zich zelf waarnemen, wanneer men een boek leest
waarmee men het principieel niet eens is.
Naarmate de oude voorstellingen meer hun deugdelijkheid
in de praktijk hebben bewezen, wordt het moeilijker de
betreffende mens te interesseren voor het vormen van
nieuwe voorstellingen. Weliswaar lijkt het dan efficiënt
om de moeilijkheid door het geven van een bevel op te
lossen; de bezwaren daarvan blijken dan echter achteraf.
Niet elk nieuw idee is natuurlijk juist of uitvoerbaar.
Daarom is uitspreken van twijfel of afwijzing van een
voorstel nog niet persé een uitdrukking van weerstand.
Meestal is van weerstand in bovenbedoelde zin sprake, in-
dien de afwijzing plaatsvindt vóórdat gepoogd is na te
gaan of het voorstel reëel is. Men is er "tegen" en be-
denkt pas achteraf argumenten om deze houding te staven.
Bij de gevoelens van een mens gaat het om iets anders
Voorbeeld:
Laboranten, die naar de mening van de directie tot
nu toe in "krotten" waren gehuisvest, krijgen een
modern gebouw ter beschikking met lichte, frisse,
door glazen wanden gescheiden ruimten. Ondanks de
objectief aanwijsbare vooruitgang op alle mogelijke
punten — licht, ventilatie, onderling contact - ont-
staat er hevig verzet, omdat het muurvlak ontbreekt,
waarop men jarenlang zijn pin-up girls had kunnen
bevestigen.
Het betreft hier veranderingen in de omgeving, waar het
nieuwe als iets vreemds en onwennigs verschijnt. Tot men-
sen en dingen, tot gedachten, werkwijzen, enz. hebben wij
ongemerkt een persoonlijke verhouding opgebouwd. Wij ont-
wikkelen een zekere sympathie, tot gehechtheid aan toe,
voor het bekende, nabije vertrouwde. De dingen krijgen
daardoor een bepaalde gevoelswaarde voor ons.
Toch is het moeilijk te begrijpen, waarom kleinigheden
soms tot “hevig verzet!" kunnen leiden. In dat geval heeft
de ontstemming over de verandering een diepere oorzaak.
Het is nl. het feit, dat de verandering in hùn situatie
door anderen tot stand gebracht is - "wij worden niet ge-
vraagd", “ze doen maar". Men beleeft er een onderschat-
ting van eigen oordeelsvermogen en verantwoordelijkheids-
gevoel in, een als kind behandeld worden, als men zelfs
over de meest nabije arbeidsomgeving niets te vertellen
heeft. Dit roept een gevoel van machteloosheid op, zodat
elke gelegenheid om fouten aan te tonen in hetgeen "zè
doen!", daarom gretig wordt aangegrepen.
Het meest nabije nl. en dus hetgeen waar wij het meest
aan gehecht zijn, is de eigen persoon. Zodra iemand
meent, dat iets nieuws zijn gevoel van eigenwaarde aan-
tast, roept dit vijandige gevoelens op. Op grond hiervan
gaan weerstanden uit het gevoelsgebied gepaard met ge-
voelsnuanceringen die hun oorsprong vinden in haat. De
(verwachte) verandering wordt dan hevig aangevallen of de
gekwetste persoon gaat in de verdediging. Nu is het zo,
dat het nieuwe, onbekende ons óók kan aantrekken en naar-
mate we jonger of ondernemender zijn, komt dit meer naar
voren. Eenzelfde zaak kan bepaalde aspecten hebben, die
ons aantrekken, andere die we verwerpen. Deze gevoelens
komen vaak niet ten volle in het bewustzijn, maar roepen
onrust en onzekerheid op. Om deze onzekerheid kwijt te
raken, wordt getracht de aanleiding daartoe, nl. de ver-
nieuwing "onschadelijk te maken".
Weerstanden uit het wilsgebied
Voorbeeld:
In een bedrijf wilde men iemand overplaatsen naar
een ander bedrijfsonderdeel, omdat men hem de meest
geschikte persoon vond. De man in kwestie protes-
teerde echter hevig, omdat, naar later bleek, hij
geloofde dat zijn promotiekansen daaronder zouden
lijden. Het toekomstperspectief, zoals hij dat zelf
zag, werd door de overplaatsing plotseling bedreigd.
We hebben allen verschillende doelen en gekozen richtin-
gen (bewuste en onbewuste). Dit hangt met ons wilsleven
samen: Onze behoeften, strevingen en neigingen. leder
mens heeft bepaalde handel- en werkwijzen ontwikkeld om
deze doelen te bereiken (levensstijl). Een van buiten
komende verandering in de leef - en werksituatie, vooral
als we de gevolgen ervan niet voldoende overzien, kan het
gevoel oproepen, dat we uit onze eenmaal ingenomen koers
worden gedrongen. Het bereiken van voorgenomen doelen
lijkt onzeker te worden. Onzekerheid over de toekomst
wordt als bedreiging gevoeld en roept angst op (veelal
onbewust). De vrees bestaat veelal daarin, dat men in de
nieuwe situatie voor opgaven gesteld zal worden die men
niet aankan; terwijl men in de oude situatie het werk of
de mensen beheerste, zou de nieuwe situatie weer tot een
grotere mate van afhankelijkheid kunnen leiden, b.v. met
minder kans op promotie e.d.
Wat in al deze gevallen aan de hand is, is duidelijk: Veran-
deringen roepen onzekerheid op waaruit afweershoudingen
voortvloeien. Deze afweerhouding kan zich vertonen als lij-
delijk of actief verzet, ongeïnteresseerdheid of negatieve
kritiek op het bedrijfsbeleid en de leiding.
Hoe kan men nu praktisch met deze weerstanden rekening hou-
den?
De eerste zorg zal moeten zijn:
Nieuwe gedachten of voorstellen zo volledig en duidelijk mo-
gelijk naar voren te brengen. Dit vraagt verwerking en ruim-
te voor gesprekken. Daarbij is het van belang, dat niet al-
leen een inzicht wordt verschaft in het "wat", maar ook in
het "hoe" en het "waarom" van de vernieuwingsvoorstellen.
Gezien de mogelijkheid, dat ook gevoelswaarden in het geding
zijn, is tijd voor gewenning nodig, een klimaat, waarin men-
sen zich onbevangen kunnen uiten. Aan de betrokkenen vragen
of zij t.a.v. bepaalde kanten voorstellen of adviezen hebben
om de nieuwe werkwijze of actie zo goed mogelijk te laten
verlopen. Voorgestelde wijzigingen serieus in overweging te
nemen. Stapsgewijze invoering van verbeteringen - door mid-
del van het scheppen van experimentele situaties - is aanbe-
velenswaardig.
Ten slotte:
Geef vertrouwen in de eigen bedoelingen, schakel de mens in
bij de planning en uitvoering van de voorgestelde verande-
ring, qa zèlf en ook mèt de anderen de gevolgen voor hen
persoonlijk na, opdat nadelen niet eerst naderhand blijken.
Op deze wijze worden veel onnodige twijfel, tegenzin, haat
en angst bij veranderingen voorkomen. Een grote rol speelt
daarbij of men in staat is zich genoeg in de geestes- of ge-
moedsgesteldheid van de anderen in te leven. Het zal erop
aankomen bij elk gesprek, in elke vergadering de woordkeus
en toon te vinden, die afgestemd zijn op de stemming, ge-
aardheid en positie der betrokkenen.
Wat de aard der veranderingen betreft, zou men kunnen onder-
scheiden:
1. Veranderingen in de concrete omgeving
Weerstanden hiertegen zijn voor alle betrokkenen naar
verhouding het gemakkelijkst te hanteren.
2. Veranderingen in werkwijze
Hier moeten bepaalde werkgewoonten of vaardigheden door
andere vervangen worden. Invoering van nieuwe machines en
gereedschappen (ook op kantoren) hebben dit vaak tot ge-
volg. De weerstanden tegen dergelijke omstellingen geven
reeds meer moeilijkheden.
3. Veranderingen in de organisatie
Daarbij komen plaats en rang van mensen in het geding:
Hun taken, bevoegdheden en relaties tot anderen. Deze
dingen raken een diepere laag van persoonlijke gevoelens
en belangen. Reorganisaties vergen daarom ook een langere
voorbereiding en zorgvuidige hantering.
4. Veranderingen in het beleid
Daarbij gaat het om andere visies op doelstellingen,
principes. van werken, leiding geven, organiseren, enz.
Deze aspecten roepen de grootste onzekerheden op, omdat
velen zich van de praktische uitwerking van beleidsge-
dachten moeilijk voorstellingen kunnen vormen en de toe-
komst daardoor onduidelijk en onvoorspelbaar lijkt.
Bovendien raakt het soms levensovertuigingen van mensen.
Kennis van en begrip voor het verschijnsel van weerstanden.
maakt het moeilijk om mensen zorgvuldiger te benaderen, als
het gaat om het tot stand brengen van veranderingen. Dit zal
niet gebeuren, zolang leidinggevenden van de opvatting uit-
gaan, dat hun vernieuwingsideeën en reorganisatieplannen
niet alleen noodzakelijk, maar ook vooruitstrevend en goed
zijn, terwijl weerstanden van anderen alleen berusten op ge-
brek aan intelligentie, achtergebleven zijn in ontwikkeling
en onredelijke gevoelens.
Deze eigenlijke achtergronden van weerstanden hangen daarmee
samen, dat mensen (in de rol van ondergeschikten) beleven,
dat veranderingen en reorganisaties worden doorgevoerd, die
zij onvoldoende kunnen beoordelen, waar zij buiten staan,
terwijl zij ten diepste aanvoelen, dat hun eigen staan in
het werk en soms zelfs hun toekomst in het geding zijn. Het
gevolg is een toenemend afhankelijkheidsbeleven van "krach-
ten achter" het apparaat en van degenen die dat vertegen-
woordigen. Vervreemding, isolement, onverschilligheid en
wantrouwen zijn veel voorkomende verschijnselen, indien
technisch-organisatorische ontwikkelingen geen gelijke tred
houden met menselijke ontwikkelingen, zowel op persoonlijk
gebied als op samenlevings- en samenwerkingsgebied.
In plaats van weerstanden van mensen als vervelende obsta-
kels op de weg van het doorvoeren van veranderingen te zien,
is het raadzaam de signalen serieus te nemen. Dit geldt zo-
wel voor de signaal-ontvangers als voor de signaal-zenders.
Voor beiden geldt het vinden van een eerlijk antwoord op de
vraag: Zijn we op de goede weg, zijn de doelen helder en
overtuigend in mij zelf aanwezig, kan ik er zelf achter
staan. Welke (onuitgesproken) weerstanden heb ik zelf en
welke diepere oorzaken liggen daaraan ten grondslag.
Veel van hogerhand opgezette veranderingsprocessen verzan-
den, omdat groepen mensen weliswaar "ingeschakeld" zijn,
maar eigenlijk niet meedragend worden. Zodoende slagen deze
groepen er ook niet in weer anderen ook tot meedragers te
maken (ofschoon die ook weer "ingeschakeld" worden!).
Vandaar, dat veranderingsprocessen gepaard dienen te gaan
met leerprocessen. Leerprocessen, niet uitsluitend over be-
nodigde nieuwe technieken en vaardigheden maar ook en vooral
omtrent zich zelf voor wat betreft de oorzaken van de eigen
weerstanden tegen verandering. Als men dit leerproces aan
zich zelf wil voltrekken, zal men met meer begrip en over-
tuiging richting kunnen geven aan veranderingsprocessen
samen met andere mensen.
COPYRIGHT NPI