NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 6500.868
BE/LG
BAKENS VOOR INITIATIEVEN TEN BEHOEVE VAN ONTWIKKELINGEN IN
DE ARBEIDSORGANISATIE
Inleiding
Wie in vastgelopen respectievelijk onbevredigende situaties
beweging wil brengen door het nemen van initiatieven, zal
merken dat het initiatiefproces, dat tevens een persoonlijk
leerproces is, een aantal stadia kent en dat het slagen van
zulke initiatieven afhangt van het ontwerpen en verzorgen
van een aantal condities voor en tijdens het initiatiefpro-
ces.
Achtereenvolgens komen aan de orde:
I Het ontstaan van een initiatief,
II Het voorbereiden van een initiatief.
III Het uitvoeren van een initiatief.
IV Het integreren van een initiatief.
I Het ontstaan van een initiatief
Een initiatief heeft altijd met een vraag te maken. Een
vraag ontstaat in mij doordat ik om mij heen waarnemingen
doe met betrekking tot iets dat mij interesseert. Deze waar-
nemingen of ervaringen bevestigen echter niet mijn opvattin-
gen tot nu toe maar brengen die opvattingen in beweging.
Er zijn drie verschillend soortige vragen:
a. Instandhoudingsvragen.
b. Probleemoplossingsvragen.
c. Vernieuwingsvragen.
a. Instandhoudingsvragen:
Hier gaat het om de verzorging van het bestaande. Alles
wat mensen gecreërd hebben moet ook door hen onderhouden
worden. In veel gevallen vraagt dit 100% van de tijd, zo-
dat er weinig ruimte voor vernieuwing blijft. Wie teveel
heeft, heeft teveel zorg.
b. Probleemoplossingsvragen:
Hier kan ik het antwoord vinden uit informatie van ande-
ren. Ik hoef niet zelf een proces door te maken om een
antwoord te creëren maar ik moet het reeds aanwezige ant-
woord zien op te sporen.
B.v. de vraag m.b.t. het oplossen van een kwaliteitspro-
bleem. De organisatie biedt beproefde procedures aan: on-
derzoek, analyse, betere normstelling, verscherpte con-
trole.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
c. Vernieuwingsvragen:
Hier gaat het om vragen die de bestaande kaders en opvat-
tingen doorbreken. Het zijn antwoorden die "gedaan" moe-
ten worden, d.w.z. die langs de weg van proberen moeten
ontstaan,
B‚v. de vraag of controle van buitenaf de mensen niet
passief maakt en dus juist kwaliteitsproblemen oproept.
Wekt zelfcontrole niet méér verantwoordelijkheid?
Voor instandhoudingsvragen en probleemoplossingsvragen is
een proces nodig, dat langs logische, methodische wegen het
antwoord weet te vinden. Voor vernieuwingsvragen is een ini-
tiatiefproces nodig dat zelf ontworpen en gedaan moet wor-
den. Over het omgaan met deze laatste vragen gaat deze syl-
labus,
Als ik met een vraag leef dan zie ik om mij heen allerlei
verschijnselen die met die vraag te maken hebben. Voorheen
ontgingen die waarnemingen mij, nu werkt de vraag als een
magneet voor deze verschijnselen. In ontmoetingen met ande-
ren spreek ik daarover. Ik probeer daardoor helderheid te
krijgen. Er dienen zich mogelijkheden aan om de vraag te be-
werken. Er doen zich gelegenheden voor waarin ik met die
vraag bezig kan zijn. Door dit bezig zijn in de vorm van ge-
sprekken, experimenten, waarnemingen, onderzoek, confronta-
ties, enz. bouwt zich in mij de wil op iets met die ervarin-
gen te gaan doen.
Door de confrontatie van vraag en mogelijkheden ontwikkelt
zich een visie op grond van doorwerkte ervaringen. Het lukt
beter de vraag onder woorden te brengen. Het lukt beter de
mogelijkheden om aan die vraag te werken te ontdekken.
Naast de ontwikkeling van een eigen visie ontwikkelt zich
een beeld hoe deze vraag leeft in andere mensen, Is het een
vraag die aan de tijd is, d.w.z. waar ook anderen mee zit-
ten?
Doordat het lukt ervaringen onder woorden te brengen, worden
anderen, die daardoor aangesproken worden, wakker. Vragen
worden behoeften. Er wordt een appèl gedaan op mensen om op
die behoeften in te gaan. De wil wordt gewekt er wat aan te
gaan doen. Nu niet meer voor mij zelf maar voor anderen,
d.w.z. de vruchten die het eigen onderzoekproces heeft opge-
leverd worden tot een impuls om anderen daarmee te gaan hel-
pen in hun eigen behoeften te gaan voorzien. Het ontstaans-
moment van een initiatief gericht op anderen is nabij: de
zaak waarom het gaat, de uitgangsvraag, staat helder voor
ogen, anderen willen daar met jou aan werken, jij bent de-
gene die er iets aan kan doen.
II Het voorbereiden van een initiatief
De initiatiefnemer heeft een visie, een idee en hij ziet de
mogelijkheid dat idee te realiseren. Alleen is de pionier
echter machteloos. Is de vraag aan de tijd, dan zal hij men-
sen vinden die óók met deze vraag leven, die óók hun ideeën
daaromtrent hebben.
In de voorbereiding van het initiatief moeten de volgende
bakens in het oog gehouden worden: (zie bijlage)
1. Het creëren van een netwerk van mensen.
. Het zoeken en onder woorden brengen van de doelen,
Het scheppen van organisatie-/ontmoetingscondities.
Het zoeken en onder woorden brengen van de beleidsuit-
gangspunten,
>. Het scheppen van tijd.
6. Het zoeken en onder woorden brengen van de inspirerende
visie,
7. Het scheppen van de middelen.
Â
3
4
Ad-1: Het creëren van een netwerk van mensen
Een initiatief moet gedragen worden door mensen. Hoe vind ik
de dragende mensen? Allereerst moet de initiatiefnemer in
zijn eigen netwerk van relaties zoeken naar mensen die warm
lopen voor dezelfde zaak, die een vertrouwenspositie in de
verbanden waarmee ze werken of leven, die bereidheid tot
samenwerken tonen, die openstaan tegenover hun omgeving, die
iets durven te doen op grond van hun eigen interesse en niet
op grond van formele bevoegdheden.
Door een eerste kring van mensen kan verder gespeurd worden
naar andere initiatiefgenoten. Door deze wijze van zoeken
ontmoeten mensen elkaar die voor de zaak warm lopen en zich
daarvoor willen inzetten. Deze ontmoeting moet leiden tot de
vorming van een eerste dragend netwerk.
Door middel van gezamenlijke studie, oefening, een gezamen-
lijk gesprek vinden de initiatiefgenoten elkaar.
Reeds in deze fase van voorbereiding van het initiatief
loopt de initiatiefgroep aan tegen twee ander soortige net-
werken:
Allereerst het formele netwerk. Dit formele netwerk bestaat
uit functies en functionarissen die verantwoordelijkheid
dragen voor delen van of gehele organisaties die zich bezig-
houden met het onderwerp en de vraag die de initiatiefgroep
in beweging gezet heeft. In dit netwerk, dat uit het verle-
den voortkomt, hebben mensen zich een functie, een positie
en verantwoordelijkheden toegeëigend die hen de macht geven
te beslissen wat gedaan kan worden en wat niet, waarvoor
middelen ingezet kunnen worden, wat prioriteit heeft, wat
het beleid of de stijl van opereren is.
Dit formele netwerk vervult ten opzichte van het initiatief-
netwerk een gewetensfunctie,. Vroeg of laat zal de initia-
tiefgroep in een confrontatie met dit formele netwerk haar
zaak overeind moeten houden. Het inspelen op openingen die
dit netwerk laat is daarbij van groot belang. De initiatief-
groep moet dit formele netwerk in kaart brengen. Waar zitten
de sleutelfiguren die de essentiële beslissingen nemen en
die dus een oordeel moeten vellen over de zin of onzin van
het initiatief?
Een ander netwerk is dat van de deskundige Iedere fase in
het initiatiefproces vraagt zijn eigen deskundigheid. Deze
deskundigheid wordt gefiatteerd door het formele netwerk.
Die deskundigheid moet op den duur ook gemobiliseerd en in-
geschakeld worden in het initiatief.
Ad-2: Het zoeken en onder woorden brengen van de doelen
De waarde van een initiatief wordt bepaald door de mate
waarin het de doelgroep, dat zijn mensen die erom gevraagd
hebben, bereikt. Ieder initiatief moet zich de vraag stellen
“voor wie doe ik dit eigenlijk?"”, "Kan ik me daar concrete
mensen bij voorstellen?, wie heeft er profijt van?"
Een directeur van een kruisvereniging die overvallen werd
door allerlei groeperingen met allerlei vragen om ondersteu-
ning van hun initiatieven en daardoor haast overspannen
raakte, redde zich uit deze knelsituatie door iedere initia-
tiefnemer te vragen naar de mensen waarvoor het initiatief
bestemd was, Vele initiatiefnemers bleken meer voor zich
zelf dan voor anderen bezig te zijn. Konden zij een concrete
doelgroep zichtbaar maken ("laat mij de mensen ontmoeten
waar het om gaat" vroeg de directeur) dan enthousiasmeerde
dit de directeur zich ervoor in te spannen.
Een tweede gezichtspunt is hier dat de initiatiefnemers erin
moeten slagen een gemeenschappelijke concrete resultaat-
voorstelling te maken. Een initiatief verdwaalt onderweg als
de initiatiefnemers deze concrete gemeenschappelijke resul-
taatvoorstelling niet bewerkstelligd hebben. Het vereist
moed deze voorstelling met elkaar te maken al is het maar
een gemeenschappelijke voorstelling van de richting waarin
men wil gaan.
Met concreetheid wordt hier bedoeld dat uitgesproken wordt
wat een ieder zich voorstelt dat bereikt moet worden. Dat
het uiteindelijke resultaat anders zal zijn dan de voorstel-
ling is duidelijk, echter zonder deze voorstelling is er
geen gemeenschappelijk oriëntatiepunt en is er de kans dat
gaandeweg de wegen zich scheiden.
De voorstelling van het resultaat behelst ook de voorstel-
ling omtrent de effecten die mogelijk bewerkstelligd worden
bij anderen wanneer de eerste stappen door de initiatief-
groep genomen worden,
Ad-3: Het scheppen van organisatie-/ontmoetingscondities
Naarmate het netwerk tot stand komt moet het “ge-organi-
seerd!" worden. Het netwerk vormt zelf een orgaan in het pro-
ces van initiatiefvoorbereiding. Willen de afzonderlijke
initiatiefnemers tot een initiatiefgroep worden, dan moet
aan allerlei organisatorische en tussen-menselijke voorwaar-
den voldaan zijn. Hieronder noemen wij er een aantal:
a) Het creëren van een gespreksklimaat waarin een ieder
zich uit kan spreken. Lukt het om in te gaan op wat de
ander zegt en niet meteen met eigen standpunten te ko-
men? Kunnen we daar de tijd voor nemen?
In onze cultuur wordt veel gesproken maar het zijn meer
monologen dan dialogen. De dingen die gezegd worden, wor-
den niet afgerond. Het omgangsleven vereist een grote
zelfdiscipline. Door het gesprek wordt de gemeenschappe-
lijke wil geactiveerd samen iets te gaan ondernemen.
b) Het maken van afspraken omtrent:
‚ Taken: wat moet er gedaan worden?
‚ Functies: wie moet welke taak doen, alsook welke aspec-
ten zitten aan die taak vast waaraan gedacht moet wor-
den?
‚ Verantwoordelijkheden: waar liggen de grenzen die wij
niet kunnen of mogen overschrijden?
‚ Voorbereiding, begeleiding en verslaglegging van bij-
eenkomsten.
c) Het oriënteren in de organisatie: De groep moet zich een
beeld vormen omtrent de instanties die verantwoordelijk-
heid claimen met betrekking tot de zaak waar het in het
initiatief om gaat. Deze instanties kunnen van een ver-
schillende hoedanigheid zijn, zoals b.v.:
‚ Hulpinstanties: bestaande hulpverleners die de autori-
teit hebben het probleem aan te pakken.
‚ Rechtsinstanties: instanties die uitspraken kunnen doen
omtrent wat legaal, wat illegaal is,
. Financieringsinstanties: instanties die het geld be-
schikbaar kunnen stellen.
Deze instanties kunnen binnen de organisatie of daarbui-
ten (b.v. de overheid) huizen.
d) Het reserveren van ruimten waarin gewerkt kan worden; het
zoeken en vinden van de plekken waar het initiatief voor-
bereid en uitgevoerd kan worden. Deze ruimten moeten wor-
den ingericht op een wijze die overeenkomt met de aard
van het initiatief.
e) Het ontwikkelen van een eigen inhoudelijke basis voor het
initiatief,
Daartoe is een onderzoek nodig omtrent:
‚ het verleden: wat is er tot nu toe gedaan door anderen,
waar moeten we eventueel op inhaken?
‚, wat zijn bestaande situaties waarin de noodzaak tot het
initiatief zich openbaart?
Uit dit onderzoek komt het tekort, de werkelijke behoefte
naar voren waarop het initiatief zich richt.
Ad-4: Het zoeken en onder woorden brengen van de beleidsuit-
gangspunten
Wat is het gedane beleid? Wat zijn de opvattingen van mensen
die nu uit hun handelen spreekt? In ieder handelen manifes-
teren zich opvattingen van waaruit bewust of onbewust mensen
iets doen. Deze opvattingen weerspiegelen de waarden van
waaruit een mens leeft of anders gezegd zij representeren de
kwaliteit van het handelen. Doelen kunnen langs verschillen-
de wegen op verschillende manieren bereikt worden, maar door
de wijze van werken wordt bepaald welke kwaliteit in de
wereld gezet wordt, Voor ieder initiatief geldt, dat het
karakter van dit initiatief bepaald wordt door de opvattin-
gen van waaruit de initiatiefnemers handelen. Initiatieven
zijn er op gericht bestaande kaders/ideeën te doorbreken en
nieuwe te scheppen. Het initiatief moet dan ook in de wijze
waarop het zich ontplooit in deze kaders/ideeën "voortleven"
In tegenstelling tot gedaan beleid staat gedacht beleid,
d.w.z. opvattingen die wij denken maar nog niet doen.
De initiatiefnemers moeten het nieuw gedachte beleid onder
woorden brengen, het in zich zelf tot leven brengen, opdat
het vervolgens gepraktiseerd kan worden in de uitvoering van
het initiatief.
Het beleid zoals het gepraktiseerd wordt door het formele
kader kan uit de onderzoekssituaties "gepeld" worden. Door
die situaties te onderzoeken en te karakteriseren komt de
kwalitatieve kant daarvan te voorschijn. Daardoor wordt het
mogelijk de opvattingen zoals die daar werken in het hande-
len van mensen onder woorden te brengen. In dit handelen ma-
nifesteren zich naast de oude beleidsopvattingen cok reeds
de nieuwe beleidskiemen. Deze kunnen opgespoord worden en
tot bewuste beleidsopvattingen gemaakt worden door het ini-
tiatief.
Ad-5: Het scheppen van tijd
Een initiatief ontplooit zich in de tijd. Veelal wordt die
tijd opgeëist door allerlei urgente zaken die geen uitstel
kunnen lijden. Het initiatief, dat iets nieuws wil brengen,
verliest het daarom altijd als de initiatiefnemers er niet
in slagen het belang van de zaak op eigen kracht overeind te
houden. Aanvankelijk lukt dat in de regel aardig maar na
enige tijd komen er andere dingen voor in de plaats die dan
aandacht vragen. Als vooraf de tijd niet vrijgemaakt is, dan
verdwijnt het initiatief uit de aandacht en verpietert.
Het plannen van de tijd is het plannen van de beschikbaar-
heid. Beschikbaarheid is gelijk prioriteit. Bij de voorbe-
reiding moet duidelijk worden, wat de beschikbaarheid is van
initiatiefnemers voor dit initiatief.
Stel daarom vast:
‚ een initiatief heeft een begin- en eindpunt. Stel begin-
en eindpunt vast, b.v. "eind van dit jaar beginnen we en
in drie jaar tijd moet het staan";
‚ deel het initiatief proces in in fasen.
De volgende fasen zijn in het algemeen te onderscheiden:
a. Fase van het onderzoek.
b., Fase van de toetsing van conclusies.
c. Fase van het bewerkstelligen van de besluitvorming.
d. Fase van de actie, overdracht van activiteiten, enz. aan
anderen.
e. Fase van de resultaten: effecten in de praktijk beoorde-
len.
Fase van de eventuele bijstelling in de besluitvorming.
Fase van de waardering, d.i. evaluatie.
. Fase van het loslaten.
f
g
h
De looptijd van deze fasen is verschillend.
Fase a. en b., zijn meestal intensief en kosten veel tijd van
de initiatiefnemers. Op zich zelf zijn zij meestal van rela-
tief korte duur,
Fase c. en d. zijn langduriger, slopender en voltrekken zich
in de regel stapsgewijs.
Fase e. is wederom kort en intensief.
Fase f. voltrekt zich in de regel langzaam en moeizaam.
Fase gqg. en h. zijn van kortere duur. Meestal wordt fase q.
overgeslagen en fase h. niet voorzien,
Deze ritmen kunnen vooraf in de planning worden meegenomen.
Dat ontmoet in de praktijk veel weerstand. Er heerst een
sfeer van "we zien wel hoever we komen", Daardoor wordt de
tijd (lees beschikbaarheid) voor veel initiatieven tot spel-
breker., Het is natuurlijk lastig tijd in je agenda vrij te
houden op lange termijn zonder dat je weet wat in die tijd
gaat gebeuren. We spreken hier, zoals eerder gesteld, name-
lijk niet over initiatieven die zaken behelzen die we reeds
Ean
kennen, b.v. het bouwen van een huis. In zulke gevallen is
het goed een planning te maken op grond van ervaringsgege-
vens elders, waardoor een netwerkplanning kan ontstaan waar-
in exact in de tijd de stappen en wat daarbinnen wanneer
door wie gedaan moet worden, kan worden aangegeven.
De initiatieven die wij hier bespreken richten zich echter
op iets waar nog geen ervaring mee is, dat uniek is op deze
plek in deze tijd, hoewel daarbij natuurlijk gebruik gemaakt
kan worden van de principes van het projectmanagement (zie
de genoemde fase a t/m h) is "initiatiefmanagement” toch we-
zenlijk anders, Planning in de tijd betekent daarbij vaak,
dat er een tijdsgestalte wordt ontworpen zonder dat daarin
alle activiteiten al inhoudelijk kunnen worden vastgelegd.
Ad-6: Het zoeken en onder woorden brengen van de inspireren-
de visie
Een initiatief staat nooit geheel op zich zelf. Het maakt
deel uit van een beweging die groter is dan het initiatief,
Initiatieven zijn concretiseringen van algemene bewegingen.
Zo kan het initiatief staan in het teken van milieubescher-
ming of gezondheidszorg of produktinnovatie. Deze bewegingen
laten zich inspireren door een bepaalde gedachte b.v. "de
natuur is ons gegeven om ervoor te zorgen", of "de mens is
verantwoordelijk voor zijn eigen lichaam", Om dat uit te
drukken worden vaak symbolische beelden of mytische figuren
gebruikt. Zoals ook voorheen ieder gilde zijn eigen be-
schermheilige had, zo kan ook ieder nieuw initiatief zich
plaatsen onder een bepaald inspirerend idee, een leidend
beeld, een "leidbeeld". Hierin wordt de essentie van de zaak
gekarakteriseerd en hieraan ontleent het initiatief ook zijn
identiteit of eigenheid of de initiatiefnemers moeten zich
in hun voorbereiding bezinnen op het leidbeeld en dit op ei-
gen wijze voor het initiatief zichtbaar maken. Aan dit leid-
beeld kan het initiatief zich oriënteren als het op kri-
tische momenten tot het afwegen van alternatieve keuzen moet
komen.
Ad-7: Het scheppen van de middelen
Een initiatief heeft middelen (geldmiddelen) nodig om te
kunnen werken. Deze middelen moeten beschikbaar komen. Uit
welke bronnen halen we de middelen? Veelal is de financie-
ring van initiatieven een zaak die de vrijheid van handelen
sterk beïnvloedt. De geldgever bindt aan zijn beschikbaar-
stelling van geld allerlei voorwaarden (vooral bij subsidies
waar te nemen) die het initiatief uit zijn baan kunnen bren-
gen. Het is voor een initiatief van belang, dat de geldge-
vers hun geld ter beschikking stellen omdat ze in de zaak
zelf en in de mensen die het initiatief dragen vertrouwen
stellen. Het beschikbaar krijgen van middelen betekent in
zekere zin een eerste erkenning, dat het initiatief een kans
moet krijgen. Immers, door deze middelen beschikbaar te
stellen voor dit initiatief is het niet beschikbaar voor
iets anders.
De keuze van de middelen zegt iets over de grondhouding van
de initiatiefnemer. Wordt de keuze bewust gemaakt, b.v. be-
perkte middelen maar kwalitatief goed, dan zullen de midde-
len hun werkzaamheid in de handen van de initiatiefnemers
bewijzen. Uit de keuze van de middelen spreekt visie of
visieloosheid, Voor veel initiatieven geldt dat de middelen
min of meer zelf gemaakt moeten worden, b.v. een nieuw pro-
dukt wordt gemaakt met nieuwe en zelf ontworpen kapitaal-
middelen. Het initiatief betekent in de meeste gevallen een
concrete omwerking van bestaande hulpmiddelen om ze geschikt
te maken voor het eigen handelen. In het omwerken van de
hulpmiddelen vindt het initiatief zijn start voor concreti-
sering van de idee, Uiteindelijk gaat het er bij initiatie-
ven om, dat het die zaken voortbrengt die in het bestaande
een vernieuwende ontwikkelende werking hebben.
Deze zeven bakens vertonen een onderlinge samenhang. Ze vor-
men als het ware de huid waar het initiatief in kan kruipen
en zich in op kan richten. Het zijn kwalitatief verschillen-
de werkelijkheden die ontworpen en verzorgd moeten worden.
In de voorbereidingsfase wordt aan deze bakens gestalte ge-
geven. Ze komen tot leven in de initiatiefnemers. De initia-
tiefnemers zullen door hun werk de grenzen en mogelijkheden
van het initiatief bepalen.
Dit tot leven brengen gebeurt in een proces waarin de op het
initiatief betrokken instanties of belanghebbenden de door
de initiatiefnemers ontworpen bakens zullen beproeven op hun
relevantie. Waarin een initiatief kan uitglijden of zelfs
teniet gedaan kan worden, wordt door Lex Bos, in de vorm van
een aantal "draken", aangeduid in zijn boekje "Het verzorgen
van sociale initiatieven", %*)
Deze "draken" gaan zich al in de voorbereidingsfase van het
initiatief bemoeien met de gang van zaken. Weet het initia-
tief de beproevingen te overleven dan zal het zich dieper in
de wil van de initiatiefnemers verankeren en zal het een le-
gitimiteit en bestaansrecht bij de beproevers verwerven.
*) Uitgeverij Vrij Geestesleven, Zeist 1985
10,
III Het uitvoeren van een initiatief
In de voorbereidingsfase was nog sprake van een vrij in zich
zelf besloten gebeuren. Enerzijds is het terrein verkend,
zijn de bakens uitgezet, anderzijds is het werk in gemeen-
schappelijkheid gedaan. Bij het uitvoeren komt het tot een
differentiatie van werk en mensen. De activiteiten die qe-
daan moeten worden om het initiatief te laten landen worden
door verschillende mensen op verschillende plekken gedaan.
Onderdelen van het initiatief verzelfstandigen daardoor. Er
ontstaat een actief opererende "initiatieforganisatie".
Veelal is deze organisatie geleed. Er is een werkende groep
die de verantwoordelijkheid draagt, er is een begeleidende
en soms sturende groep die de werkers toetst op de uitgangs-
punten en er zijn deskundigen die ingeschakeld worden bij de
uitvoering van het initiatief, De drie netwerken gaan ten
opzichte van elkaar functioneren, organen kristalliseren
uit. Er vormt zich een initiatieforganisatie waarin functies
vervuld worden, taken gedaan worden. Er worden stappen geno-
men die effecten bewerkstelligen die gaan in de richting van
de doelstelling. Ook worden effecten bewerkstelligd die niet
bedoeld waren maar die het verloop van het initiatief gaan
beïnvloeden.
Tijdsplannen worden ingevuld, de tijd wordt besteed aan werk
dat prioriteit heeft. Er wordt gehandeld vanuit een beleid.
De buitenwacht merkt het initiatief op, gaat zich ermee be-
moeien.
Er ontstaan gewoonten, het initiatief ontwikkelt haar eigen
manieren, gedragsregels, codes. Er ontstaan relaties, het
netwerk wordt opgebouwd en er ontstaan kringen rondom het
initiatief, Mensenlevens verweven zich met het initiatief,
ze zien daarin een persoonlijke opgave. Er is een actieve
aansluiting tussen de behoeftigen, waar het allemaal om be-
gonnen was en de voorzieners.
In de uitvoering komen de initiatiefnemers voor talloze pro-
blemen te staan die om een oplossing vragen. Er ontstaat dan
bij het zoeken naar die oplossingen de neiging vroegere er-
varingen daartoe aan te grijpen. In veel gevallen komen dan
langs een achterdeur oplossingen binnen die behoren bij het
bestaande en die de vernieuwende werking van het initiatief
bedreigen. Zo komt het b.v, vaak voor dat tussen initiatief-
nemers en meewerkenden snel traditionele verhoudingen ont-
staan in de zin van hiërarchisch, ondernemend-werknemend.
Alle oplossingen voor problemen moeten getoetst worden aan
de eigenheid van het initiatief. Het gaat juist vaak om het
vinden van oplossingen die een kwalitatief andere maatschap-
pelijke realiteit willen bewerkstelligen.
11,
Het initiatief is naar buiten gericht in de uitvoering. Het
werkt daar kaderdoorbrekend. Dit proces van doorbreken ver-
loopt aanvankelijk in een sfeer van illegialiteit. Er worden
wegen bewandeld die we niet kennen, we wordt gewerkt met
middelen die niet gebruikelijk zijn.
Een initiatief dat naar buiten toe grensverleggend wil wer-
ken moet ook naar binnen toe grensverleggend werken, d.w.z.
de grenzen die in de initiatiefnemers zelf zijn aangelegd
moeten doorbroken worden, b.v, door het zich eigen maken van
nieuwe vermogens, principes, gewoonten.
Gaandeweg verwerft het initiatief door haar activiteiten een
eigen plaats en gestalte. Uit de effecten die de activitei-
ten bewerkstelligd hebben is een nieuwe werkelijkheid ont-
staan. Langs een proces van kleine stappen is het initiatief
tot een punt gekomen waarin de formele mensen die bevoegd
zijn om beslissingen te nemen haar bestaansrecht hebben
geaccepteerd. Er is ruimte gekomen voor een verdere integra-
tie in het bestaande organisme.
IV Het integreren van een initiatief
Het initiatief heeft zijn plek gevonden, het staat in de
tijd en het doet zijn werk, Het heeft een omvormende werking
op het bestaande organisme waarin het zijn ontplooiing heeft
mogen beleven. Het heeft voor mensen leerervaringen opgele-
verd waarmee zij kunnen werken. Het heeft middelen opgele-
verd die aangewend kunnen worden, Het heeft een verbinding
gekregen met de praktijk van het leven,
Een initiatief dat betrekking heeft op probleem-oplossing en
loopt langs de wegen van een netwerkplanning verdient een
kosten-baten analyse. Op grond van de kengetallen wordt de
geleverde inspanning gemeten en gewaardeerd.
Een initiatief dat grensverleggend wil werken en dus loopt
langs wegen die gaandeweg gevonden moeten worden vindt zijn
waardering in de mate waarin het de gezondheid en vitaliteit
van het organisme waarin het zich ontplooit positief of ne-
gatief beïnvloedt. Het is daarbij nodig de samenhang te zien
tussen de inspanningen die geleverd zijn en het functioneren
van het totale organisme. Zo kan men kijken naar de nieuwe
mogelijkheden die het geboden heeft, naar de mate waarin het
verloop der dingen erdoor beïnvloed is en naar de effecten
die het heeft bewerkstelligd tot in het financiële toe,
Het idee waaraan het initiatief ontvlamde heeft zich gemate-
rialiseerd in de vorm van een nieuw produkt, dienst of werk-
wijze. Wordt dat produkt afgenomen, de dienst gevraagd, de
werkwijze overgenomen? Is er een kring ontstaan die het ini-
tiatief in zich opneemt?
Rn
12e
De wijze waarop het initiatief zich heeft ontplooid heeft
zich mogelijk gevormd tot een werkwijze die voor meerdere
activiteiten kan worden gehanteerd, d.w.z. het is een weg
geworden waarlangs zich meer kan ontplooien. Het initiatief-
resultaat stelt zich in dienst van een groter geheel, Het
gaat een rol vervullen in de beweging die het initiatief
heeft voortgebracht. Door haar realisering is de weg geopend
voor anderen aan de concrete realisering van het achterlig-
gende leidbeeld te werken.
Ook de initiatiefnemers hebben zich door hun verbinding met
het initiatief in een veld begeven waarin zij nieuwe vragen
tegenkomen. Met andere mensen zullen zij daaraan werken en
zo ook zelf zich een nieuwe toekomst scheppen.
12.
Bijlage
Bakens voor initiatieven
mensbeeld
Leidbeeld <<
maatschappijbeeld
Uitgangspunten/beleid
resultaatvoorstelling
Doelstellingen
doelgroep
dragende
Aanleiding Netwerk van mensen formele
Voorgeschiedenis deskundige
Organisatorische condities
en ontmoet ingsvoorwaarden
Beschikbare tijd en tijdgestalte
Middelen en vermogens
Belangrijk is, dat alle zeven bakens op de betreffende vraag betrokken worden
en in onderlinge samenhang worden gebracht.
COPYRIGHT NPI