Nederlands Pedagogisch Instituut
syllabus: 6475.,888
AB/LG
BASIS-ELEMENTEN VAN HET ONDERHANDELINGSPROCES
1.
De tegenstelling zakelijk-relationeel
Elke onderhandeling gaat ergens over. Er is een zaak aan
de orde, waarbij belangen spelen. Er worden problemen ge-
steld die om een oplossing vragen. Dit zakelijk gebeuren
kunnen we karakteriseren als een proces van oordeelsvor-
ming. Daarover handelt deze syllabus primair.
Elke onderhandeling speelt zich af tussen mensen. Die
gaan voor kortere of langere tijd een relatie aan. Door
een veelheid van factoren kan die relatie worden ver-
stoord, versterkt, verziekt of geheeld. Dat proces kunnen
we karakteriseren als relatie-ontwikkeling. Het behoeft
weinig betoog, dat deze beide processen elkaar in hoge
mate beïnvloeden. We zullen aan het einde van deze sylla-
bus op de samenhang van beide terugkomen. Voorlopig kie-
zen we ons uitgangspunt bij de zakelijke kant van het ge-
beuren: de oordeelsvorming.
Janus met het dubbele aangezicht
Uit de Romeinse methologie kennen we de figuur van
Janus. Hij had twee gezichten, waarvan er een naar de
toekomst, de andere naar het verleden keek. Zo is het ook
met de oordelende mens. Zijn ene gezicht kijkt naar het
verleden. Dat gezicht beoordeelt de onderhandelingssitua-
tie waarin de partijen zich bevinden. Die situatie is al-
tijd een resultaat van het verleden. Ze is aanwezig. Ze
kan onderzocht worden. Het andere gezicht beoordeelt het
onderhandelingsresultaat zoals dat door de belangen en de
voorstellen van de partijen op hen toekomt. Dat resultaat
moet nog werkelijkheid worden, het leeft in de wil en de
verwachtingen van de betrokkenen en wordt constant beoor-
deeld. Goede onderhandelaars zijn in staat afwisselend
het oordeelsproces een andere oriëntatie te geven. Voor-
stellen worden ingeschat op hun haalbaarheid in de situa-
tie en nieuwe situatiegegevens leiden tot nieuwe voor-
stellen en bijgestelde verwachtingen.
Drievoudige situatie
Wanneer we wat preciezer kijken naar het oordeelsproces
op de kenweg (beoordelen van de onderhandelingssituatie)
zien we dat hier drie situaties aan de orde zijn. Wanneer
we de onderhandelende partijen A en B noemen is er sprake
van:
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770
- de situatie van A, waaraan B geen deel heeft;
- de situatie van B, waaraan A geen deel heeft;
„- de situatie die A en B gemeenschappelijk hebben.
A kan informatie van B vragen ten einde een beeld van
diens situatie te krijgen.
B kan informatie van A vragen ten einde een beeld van
diens situatie te krijgen.
A en B zijn samen getuige van de situatie waarin zij bei-
den verkeren. Dat is in de eerste plaats het feit dat zij
op een goed moment samen om de tafel zitten. Maar die ge-
meenschappelijkheid kan ook bestaan in het feit, dat er
reeds afspraken en belangenverstrengeling tussen hen be-
staan. Goede onderhandelaars weten een zeker evenwicht te
bewaren tussen deze drie terreinen. Zij zullen vermijden,
dat de één eenzijdig informatie aftapt bij de ander, ter-
wijl de ander veilig in het duister blijft. Zij zullen
ervoor zorgen, dat beiden aan hun trekken komen en van
tijd tot tijd ook expliciet aandacht wordt besteed aan
het beoordelen van de hier en nu situatie. Zij zullen
trachten het gemeenschappelijke overlappende gebied zo
groot mogelijk te maken.
Drievoudig resultaat
Ook wanneer het oordeelsproces zich oriënteert op het on-
derhandelingsresultaat kan onderscheid worden gemaakt
tussen:
- het onderhandelingsresultaat dat A nastreeft en waar B
geen deel aan heeft;
— het onderhandelingsresultaat dat B nastreeft en waar A
geen deel aan heeft;
— het onderhandelingsresultaat dat zij gemeenschappelijk
boeken.
Ook hier zullen goede onderhandelaars een evenwicht zoe-
ken tussen het bezig zijn en het resultaat boeken van de
ene en de andere partij. Ook zullen zij zich regelmatig
afvragen of concrete onderhandelingsronden daadwerkelijk
resultaat hebben opgeleverd. Zij zullen trachten het ge-
meenschappelijke gebied, waar reële, gelijkwaardige be-
langenverstrengeling en onderlinge afhankelijkheid ont-
staan te vergroten.
2.
De twee oriëntaties van de situatiebeoordeling
Een oordeel ontstaat doordat ik een gedachte, een begrip
in verbinding breng met een concrete waarneming. Wij zit-
ten vol met begrippenkaders waarmee wij de wereld beoor-
delen. Een bankier b.v. hanteert begrippen als solvabili-
teit. Hij krijgt de financiële gegevens van de cliënt en
komt tot een beoordeling van diens financiële situatie.
De cliënt hanteert wellicht begrippen als dienstverle-
ning, zakelijkheid, vertrouwelijkheid. Hij neemt het ge-
drag van de bankier waar en komt tot een beoordeling over
diens instelling. Wanneer wij tot gemeenschappelijke oor-
delen willen komen is het van groot belang dat we over
dezelfde feiten beschikken en dat we die vanuit dezelfde
begrippenkaders interpreteren. Daarom is het nodig dat
bij onderhandelingen de rust gevonden wordt om niet al-
leen samen naar de feiten te kijken maar ook stil te
staan bij de begrippenkaders die door de partijen ge-
bruikt worden.
De twee oriëntaties van de resultaatbeoordeling
Op de keuzeweg, waar oordelen ontstaan over het toekom-
stig handelen, over de kwaliteit van de afspraken die we
met elkaar maken, ontstaat het oordeel door het op elkaar
betrekken van doelen en middelen. We hebben bepaalde be-
langen, streefrichtingen, opties, enz. Om die te bereiken
moeten middelen worden gemobiliseerd. Wanneer we het on-
derhandelingsresultaat beoordelen is daarbij steeds een
afweging aan de orde tussen de belangen die we hebben en
het aanbod van de andere partij.
Goede onderhandelaars bewegen zich heen en weer tussen de
polen. Wie zich vastbijt in bepaalde concrete voorstel-
len, kan in een patstelling terechtkomen. Teruggaan naar
de doelstellingen maakt het gesprek over andere middelen
mogelijk. De onderhandeling wordt weer vlottend. Maar ook
een fundamenteel gesprek over belangentegenstellingen kan
een onderhandeling laten vastlopen. Het zoeken naar con-
crete oplossingen brengt soms aan het licht dat de be-
langentegenstellingen niet zo onoverbrugbaar waren.
Onderhandelingsritme leidt tot goede relaties
Wanneer onderhandelaars er beiden voor zorgen, dat er een
zeker evenwicht ín acht wordt genomen tussen:
- situatiebeoordeling en resultaatbeoordeling;
— het beoordelen van de eigen situatie, die van de ander
en de gemeenschappelijke situaties
- het beoordelen van de eigen resultaten, die van de an-
der en de gemeenschappelijke resultaten;
- waarnemingen en begrippen;
- doelen en middelen,
dan zal dit zonder meer bijdragen tot een goede relatie.
En niet in de zin van een “borreltafel-relatie" of een
“ouwe-jongens-krentebrood verstandhouding", maar op een
veel objectievere en daarom constructieve, draagkrachtige
manier. Wie met zorg aan dit evenwicht werkt, omdat hij
weet dat dit de kwaliteit van het onderhandelingsproces
verbetert, kan dat alleen op basis van interesse in de
ander, zijn situatie, zijn belangen. En die interesse
draagt wederom bij aan de kwaliteit van het zakelijke re-
sultaat èn van de relatie.
In een schets willen we het voorafgaande samenvatten:
Beoordelen van de JANUS MET Beoordelen van
situatie op de HET DUBBELE de resultaten op
kenweg R GEZICHT de keuzew
t weg
verleden Feiten Doelen toekomst
Waarnemingen Belangen
Cn OO
Z J
mijn-onze-jouw y Sy jeuw-ons-mijn
situatie resultaat
Begrippen Voorstellen
Gedachten Middelen
EVENWICHTIGE OORDEELSVORMING
verhoogt de kwaliteit van het
zakelijk resultaat èn de relatie
COPYRIGHT NPI