À
NDE
Nederlands Pedagogisch Instituut
6683.8812
AB/LG
BELEID TUSSEN BLA-BLA EN TAM-TAM
In ondernemingen en overheidsinstellingen telt men als mede-
werker) nauwelijks meer mee als men geen beleidsmedewerker
is, beleidsbesprekingen voert, aan beleidsnota's werkt, be=
leidsbeslissingen neemt of voorbereidt. Er gaat blijkbaar
van het woord beleid een sterke statusverhogende werking
uit. Het op enigerlei wijze betrokken zijn bij iets beleids-
achtigs versterkt het zelfgevoel. Zoals ook bij titels en
andere rangaanduidingen het geval is, is daardoor het begrip
aan slijtage onderhevig. Het woord wordt ten slotte een lege
huls die te pas en te onpas wordt misbruikt, zodat uiteinde-
lijk niemand het meer in de mond durft te nemen zonder zich
verdacht of belachelijk te maken.
Dat zou jammer zijn. Want het verschijnsel "beleid" is we-
zenlijk. Het duidt op een behoefte aan een nieuwe integra
tieve kracht in organisaties. De behoefte aan die kracht
ontstaat omdat de middelpuntvliedende, splijtende, polarise-
rende tendenties toenemen, b.v. als gevolg van emancipatie,
belangentegenstellingen, toenemende specialisatie e.d. In
afnemende mate worden organisaties nog bijeen gehouden door
hiërarchie, ideologie of systeemdwang. Uit deze ervaring is
reeds in de zestiger jaren het "management by objectives"
ontstaan: de convergerende, samenbundelende werking van dui-
delijke, gemeenschappelijke doelstellingen buiten de onder-
neming. In de zeventiger jaren is daar de roep om beleid bij
gekomen. Hoewel in de praktijk beide begrippen verward wor-
den (b.v. door van beleidsdoelen te spreken) zijn ze wel de-
gelijk te onderscheiden. Om het kort aan te duiden: bij doe-
len gaat het om het wat, bij beleid om het hoe. Bij doelen
kijken wij primair naar de markt, de consument, het produkt,
de dienst. Bij beleid vragen wij ons af hoe we die doelen
willen bereiken, met welke middelen, in welke stijl. Door
het beleid drukt een organisatie iets uit van zijn identi-
teit, van de waarden die hij wil realiseren, van de priori-
teiten die hij laat gelden.
Het woord be-leid
Beleid is eigenlijk een prima woord. Het voorvoegsel "be"
duidt op verinnerlijking, zoals in de woorden: bevatten, be-
doelen, begrijpen, behoeden. Be-leid wil dus zoveel zeggen
als een innerlijk leiden, een leidend principe dat niet van
boven komt maar dat in de mensen aanwezig is. Levend beleid
is in de mensen aanwezig en geeft hun handelen consistentie,
innerlijke samenhang. Beleid heeft dus aan de ene kant te
maken met gedachten, leidbeelden, waarden, principes, aan de
andere kant is het werkzaam in het hele concrete handelen:
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
het geeft mensen criteria in handen waarmee zij bij beslis-
singen kunnen kiezen tussen alternatieve oplossingen.
Hoe moeilijk deze elementen te verbinden zijn, blijkt uit
het feit, dat ze meestal uiteenvallen. Op dat verschijnsel
duidt de titel boven deze syllabus. Een deel van wat zich
als beleid aandient is in feite nota-beleid. Deze beleids-
nota's komen veelal niet verder dan de tafels van beleids-
commissies en de bureauladen van beleidsambtenaren. Er staan
in die nota's veel gedachten, visies, concepties maar deze
krijgen geen handen en voeten. Vaak echter is de inhoud ver-
schraald tot woorden-hulzen en kretologie. We spreken dan
over "schuimkloppen" of "strodorsen". In zulke nota's komt
men dan zinnen tegen als "gebundelde de-concentratie moet de
procedurele kaders scheppen om de emancipatorische divergen-
ties door relationele betrokkenheid hun conflictueuse dis-
functionaliteit te ontnemen", De inhoud van zulke nota's
verdampt in ijle begrippenhoogten. Hiervoor heeft de volks-
mond het woord bla-bla bedacht,
Een ander deel van wat zich als beleid aandient, is in feite
een recht op en neer marsbevel. De directie heeft doelen ge-
steld, deze in plannen vertaald en die wederom tot uitvoe-
ringsinstructies verdicht. Zoals vroeger de tambour-maître
het oprukken van de troepen begeleidde, wordt nu het geheel
met veel beleids-tam-tam omgeven.
Beleid in het midden
Wat in het bovenbeschrevene uiteen is gevallen -— en daarmee
tot karikatuur is geworden -— in bla-bla en tam-tam, wordt
door beleid verbonden. Beleid heeft een duidelijke gedach-
tencomponent (verwoordt principes, waarden, stijl), maar de-
ze gedachten komen zodanig tot leven in mensen dat ze het
concrete handelen rechtstreeks beïnvloeden,
Ik heb jaren geleden gewerkt in een weverij waarin één alles
doortrekkend beleidsprincipe werkzaam was geworden: schoon-
heid. Dit principe strekte zich niet alleen uit tot in het
gebied van de doelstelling (textieldessins van hoog esthe-
tisch niveau) maar was ook herkenbaar in de richting van de
kantoren, de kleur en de staan van onderhoud van machines,
het briefpapier, het uiterlijk van de vrachtauto's, de pak-
ken van de chauffeurs. Men merkte dat hier een "hoog be-
grip", dat op zich zelf een abstractie is, zó in mensen was
gaan leven dat ieder op zijn manier ermee kon omgaan tot in
het concrete handelen in zijn situatie. In plaats van
schoonheid kan men ook denken aan leidende begrippen als
"klant-gerichtheid", "creativiteit, "openheid", Wanneer zul-
ke waarden werkelijk in alle betrokkenen tot leven komen,
inhoud krijgen, herkenbaar worden, kunnen deze grote samen-
werkingsverbanden een innerlijke samenhang geven en van
buitenaf herkenbaar maken door de duidelijke eigen identi-
teit.
Oordeelsvorming
Uit het voorgaande wordt inmiddels duidelijk waar in de on-
derneming we dit levende beleid kunnen "betrappen"; dat is
in het proces van oordeelsvorming in groepen. In talloze si-
tuaties staan mensen voor de noodzaak een situatie te beoor-
delen ("wat vinden we ervan, is het erg, wat zegt ons dit?)
of wel handelingsalternatieven te beoordelen ("wat vinden we
van deze aanpak, welke weg is de beste voor ons, kunnen we
ons zo'n maatregel veroorloven?"). Overal waar wordt geoor-
deeld, worden criteria gehanteerd. In die citeria leven
waarden. Situaties worden als onwenselijk beoordeeld en
maatregelen worden afgekeurd b.v. omdat ze te riskant zijn
(veiligheid), te weinig inspraak toelaten (democratise-
ring!), de afnemers klem zetten (cliëntenrelatie), enz. In
de argumentatie van mensen, waarom ze iets zus of zo vinden,
kan men het levende beleid horen! Levend beleid is ook ge-
sproken beleid, d.w.z. dat in de oordeelsvorming expliciet
naar beleidsprincipes verwezen wordt. Wanneer men als advi-
seur hoort dat in overleggroepen bij alle besluiten expli-
ciet een vraag wordt gesteld, zoals b.v. "kan deze oplossing
door onze "schoonheidsbeugel", voldoet dit plan aande
esthetische normen die wij hier stellen"? dan kan men er
zeker van zijn dat althans dit beleid leeft en tot in het
handelen doorwerkt,
Het dubbele beleidsgezicht
Nu heeft het gesproken-beleefde beleid twee gezichten. In
het woord "gesproken-beleefd" komt dit reeds tot uitdruk-
king. Deze twee gezichten kijken elk naar een andere kant,
Ze kijken ieder naar een van de twee polen waartussen het
beleid een midden vormt. We hebben met bla-bla en tam-tam
reeds op de ontaarding van die polen gewezen.
Het ene gezicht kijkt naar denkpool. Beleid moet in woorden
uitspreekbaar zijn, in gewoon Nederlands, voor iedereen be-
grijpelijk. Je moet erover kunnen praten, je moet ernaar
kunnen verwijzen, je moet het kunnen benoemen. Wanneer deze
pool zich losmaakt van de ander, ontstaat het bla-bla-ef-
fect. De woorden worden leeg, de begrippen hol. Het verbale
geweld van de nota's voert dan een eigen leven, terzijde van
het dagelijks handelen van de medewerkers, Er is dan alleen
sprake van een gedacht beleid.
Het andere gezicht kijkt naar de doepool. Beleefd beleid kan
zó een onderdeel vormen van het dagelijks handelen dat men-
sen er niet meer aan refereren. Nieuwkomers nemen de stijl
over. Niemand is zich meer bewust van het feit dat in het
handelen bepaalde normen en waarden tot uitdrukking komen.
"Zo zijn onze manieren". De criteria achter de keuzen zijn
volledig in het onderbewuste weggezakt, in het gebied
van de vanzelfsprekendheden. We kunnen in dit geval spreken
van gedaan beleid. De mensen zelf zullen ten stelligste ont-
kennen dat er in hun handelen "beleid" aanwezig is. Dit be-
leid is echter zo in de benen gezakt dat het hoofd er geen
weet van heeft.
Een gouden sleutel
Als adviseur voor beleidsontwikkeling heeft men met dit on-
derscheid tussen gedacht-gesproken/beleefd-gedaan beleid een
gouden sleutel in handen. Men kan deze op drieërlei wijze
gebruiken:
1. Bij het invoeren van nieuw beleid,
2. Bij het saneren van oud beleid.
5
. Bij het onderhouden van bestaand beleid.
ad 1. Het invoeren van nieuw beleid
Bij het invoeren van nieuw beleid kan de genoemde drieledig-
heid een zekere betekenis hebben als procesvolgorde. In de
verbale, cognitieve, conceptuele sfeer worden nieuwe be-
leidsprincipes geformuleerd, verwoord, afgegrensd tegen an—
dere, misschien geplaatst in een wijder historisch, filoso-
fisch, menskundig, maatschappelijk of ander kader, Daarna
worden deze begrippen tot leven gebracht in de meest ver-
schillende bestaande of te creëren gespreksgroepen. "Wat
moeten wij ons erbij voorstellen, wat betekenen ze voor mij
persoonlijk, waar kom ik ze in mijn werk tegen, waar botsen
ze met andere opvattingen?" In het gesprek komen ze zo tot
leven.
Dan komt de fase dat het gesproken-beleefde beleid tot in
het handelen moet indalen. Het moet nu bij reële besluiten
tot een reëel gehanteerd criterium worden.
Misschien moet er eerst in een beperkte ruimte en binnen een
beperkt tijdsbestek ervaring mee worden opgedaan. Dat zijn
uitvoeringstechnieken waarop in dit kader niet verder kan
worden ingegaan. Het gaat hier alleen om de aanduiding van
de drie stappen.
ad 2. Het saneren van oud beleid
In het algemeen worden de weerstandskrachten van het, in het
handelen van de mensen aanwezige, oude beleid onderschat. Er
wordt b.v. achteloos een nieuw introductiebeleid ingevoerd
om dat het hoge verlooppercentage onder de nieuwkomers daar
aanleiding toe gaf. Maar waarom worden in ons bedrijf nieuw-
komers niet opgevangen? Het antwoord op die vraag verwijst
vermoedelijk naar diep in de "bedrijfscultuur" gewortelde
gewoonten, opvattingen, normen, angsten, illusies, e.d. Laat
men dit alles in stand, d.w.z. in het onbewuste handelen,
dan zal het nieuwe beleid weinig vat hebben op de harde wer-
kelijkheid, Wil het nieuwe beleidszaad ontkiemen dan zal de
oude beleidsgrond moeten worden omgeploegd en opengeharkt,
Dat betekent een kritisch onderzoek naar het eigen hande-
len. Dat onderzoek begint met een zo zakelijk mogelijk be-
schrijven van de werkelijkheid. B.v.: "Hoe komen nu precies
nieuwe mensen hier binnen, wie spelen daarbij een rol, wat
wordt er tegen ze gezegd, wat wordt er met ze gedaan?". Over
die feiten wordt gepraat in groepen van betrokkenen. En
daarbij is steeds de vraag aan de orde: "Waarom doen we dit
zo, waarom niet anders, wat zitten daar voor opvattingen
achter, welke angsten drijven ons daarbij, welke illusies
willen we eigenlijk in stand houden, welke mensen behartigen
daarbij welke belangen, enz.?". Zo komt het gedane beleid
sprekend tot leven. En de bedoeling hiervan is dat dit pro-
ces uitmondt in de derde fase: het helder formuleren van de
gedachten die achter het gedane beleid aanwezig zijn. Ten
aanzien van die gedachten moet nu duidelijk worden uitge-
sproken, welke men afwijst, welke niet langer relevant
zijn. Pas dan is er een echte opening voor nieuwe beleids
uitgangspunten, voor nieuwe gedachten. En daarmee begint de
onder 1. genoemde cyclus,
In tegenstelling tot de zo juist genoemde inductieve weg zou
men de eerder beschrevene deductief kunnen noemen.
ad 3. Het onderhouden van bestaand beleid
Een derde activiteit in de beleidsontwikkeling is het onder-
houden van bestaand beleid. Dit gebeurt enerzijds door án
bestaande overlegsituaties ertoe bij te dragen dat bij de
besluitvorming de criteria worden geëxpliciteerd en ander-
zijds door gedacht beleid, dat in reeds geaccepteerde nota's
is neergelegd, in het gesprek te betrekken door de vraag te
stellen: "Waar in de besluiten, die we zo juist hebben geno-
men, is concreet met deze beleidsuitgangspunten rekening ge-
houden"? Bij het "onderhoudswerk" zijn dat de twee metho-
dische ingangen:
—- laten expliciteren van impliciete criteria;
—- laten impliciteren van expliciete beleidsuitgangspunten.
Samenvatting
De drie geschetste activiteiten vormen natuurlijk een samen-
hangend organisme. Het onderhoudswerk levert duidelijke aan—
wijzingen waar moet worden gesaneerd en waar geïniteerd. Het
introduceren van nieuw beleid roept direct de noodzaak op om
oud beleid te saneren. De ontdekking dat het handelen door
een beleid wordt gedragen, waar men niet meer achter staat,
vraagt om de ontwikkeling van nieuw beleid, Door op deze
wijze de drie processen te vervlechten en elkaar wederzijds
te laten ondersteunen, wordt zowel bla-bla als tam-tam ver-
meden. Beleid wordt dan werkelijk tot een nieuwe integreren-
de kracht in een samenwerkingsverband van zich individuali-
serende mensen.
COPYRIGHT NPI