MENSCH
UND
ORGANISATION
Nederlands Pedagogisch Instituut
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist
Telefoon 03404-20044
Die in dieser Auflage in natürlicher Grösse
reproduzierten Zeichnungen sind. im Original
mit Bleistift ausgeführt. Es sind keine Illustra-
tionen zum Text, sondern sie zeigen was ent-
steht aus oben-unten; Bewegung-Form; hell-
dunkel.
Eine Hilfe, um hier die Ähnlichkeit mit Ent-
wicklungen in Organisationen festzustellen,
ist der folgende Gedankengang:
— in Organisationen soll Organisieren eine
Tat-sache sein, folglich Bleistiftstrichelchen
Strich für Strich machen;
— Aufträge, Zusammenarbeit und die endgül-
tigen Produkte für Kunden haben Qualitä-
ten wie oben-unten, Bewegung-Form, hell-
dunkel;
— genauso wie das Zeichnen ist Organisieren
Menschenwerk.
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I Grundsätze der NPI-Arbeit
Zielsetzung
Das NPI stellt sich die Aufgabe:
* Beratung und Begleitung bei der Entwick-
lung von Menschen und Organisationen zu
bieten.
* Neue Konzeptionen und Methoden für das
Funktionieren von Menschen in Arbeitssi-
tuationen zu schaffen.
Entwicklung von Menschen heisst: Erneue- '
rung und Erweiterung ihrer Kenntnisse, Fä-
higkeiten und Einstellung, so dass sie sich in
der Arbeitssituation fruchtbar und produktiv
einsetzen können.
Entwicklung von Organisationen heisst:
Transformieren der existierenden Auffassun-
gen, Zielsetzungen, Führungssysteme, Unter-
nehmenskulturen, Arbeitsweisen, Organisa-
tionsformen und (Produktions-)Mittel, so
dass die den neuen Anforderungen und Situa-
tionen entsprechen.
Beide Ansätze durchdringen einander und
spielen bei unserer Arbeit eine grosse Rolle.
Wir wissen aus Erfahrung, dass Probleme in
Organisationen nahezu nicht zu lösen sind
durch bloss strukturelle Veränderungen oder
organisatorische Massnahmen oder allein
durch Lernprozesse und Verhaltensänderun-
gen der Menschen.
Wir streben deshalb danach, Entwicklungspro-
zesse der Organisation und der darin arbeiten-
den Menschen gleichermassen zu fördern und
aufeinander abzustimmen.
Die NPI-Arbeit umfasst drei Gebiete, nämlich:
— Projektarbeit: Beratung und Begleitung
von Organisationen, Grup-
pen und Einzelpersonen;
— Bildungsarbeit: Training, Seminare, Lehr-
gänge, Workshops’ bei
Klienten sowie in eigener
Veranstaltung;
ausgerichtet auf das Ent-
wickeln neuer Konzeptio-
nen und Methoden.
— Forschung:
Unser Fachgebiet ist also die professionelle
Begleitung und Beratung Erwachsener, die
Entwicklungsfragen in sozialen Situatonen
haben.
Eine dieser Entwicklungsfragen ist Organisa-
tionsentwicklung: ständige und systematische
Tätigkeit, die auf die Entwicklung der Ge-
samtheit der Organisation ausgerichtet ist.
Entwicklung
Da der Begriff ’Entwicklung’ bei unserer Ar-
beit in Organisationen im Mittelpunkt steht,
wollen wir auf ihn etwas ausführlicher ein-
gehen.
Das NPI versteht unter ’Entwicklung’ Verän-
derungen, deren Ansatzpunkt die fundamen-
tellen Ansichten, Ausgangspunkte und Werte,
welche unserem Handeln zugrunde liegen,
sind.
Entwicklung bedeutet für die Organisation,
dass ein qualitativer Wandel, eine "Transfor-
mation’ einer Anzahl für sehr wichtig gehalte-
ner Grundsätze, Auffassungen und Werte
stattfindet, der den Rahmen bildet, in dem
Menschen funktionieren.
Seit der zweiten Hälfte der achziger Jahre
bedient man sich dafür mehr und mehr des
Begriffs Transformation’.
Es gibt keinen wesentlichen Unterschied zwi-
schen Transformation und dem Begriff Ent-
wicklung, in der Art, wie die das NPI hantiert.
Auch in einem Transformationsprozess geht es
nicht so sehr um äusserliche, instrumentelle
Umwandlungen, als vielmehr um eine quali-
tative Transformation, wodurch man die eige-
ne Organisation auf eine andere Art und Weise
betrachtet und versucht danach zu funktio-
nieren.
Ein derartiger Wandel kann beispielsweise
durch starkes Wachstum der Organisation
hervorgerufen werden, aber auch durch äusser-
liche Einflüsse, wie Marktveränderungen,
technologische Erneuerungen, Veränderungen
bei den Menschen oder bei der Gesellschaft als
Ganzes.
Bei Entwicklungsprozessen unterscheidet man
Stadien oder Phasen, zwischen denen sich
Krisen bzw. Übergänge befinden. Bei derarti-
gen Prozessen bieten Krisen die Gelegenheit
zur Umwandlung althergebrachter Ordungs-
und Sinngebungsprinzipien in neue Grund-
sätze.
Menschenbild
Alles Handeln in sozialen Situationen wird
— ausgesprochen oder unausgesprochen, be-
wusst oder unbewusst — von den Grundauffas-
sungen über den Sinn und die Bedeutung der
menschlichen Existenz, kurz vom ’Menschen-
bild’, das man in sich trägt, geprägt.
Für die Mitarbeiter des NPI ist dies das Men-
schenbild der Anthroposophie, das Rudolf
Steiner zu Beginn des 20. Jahrhunderts ent-
wickelte.
Aus der Sicht der Anthroposophie (aus dem
Griechischen: anthropos = Mensch; sophia
= Weisheit) wird die Welt, in der wir leben,
nicht auf das, was wir alltäglich mit unseren
Sinnesorganen wahrnehmen können, be-
schränkt. Es gibt noch eine umfassendere,
spirituelle oder geistige Welt, der der Mensch
teilhaftig ist; eine Realität, die man erkennen
und erleben kann. Die Anthroposophie gibt
auch einen Übungs- und Forschungsweg an,
den grundsätzlich jeder Mensch gehen kann,
um sich Kenntnisse des spirituellen Teils der
Realität und deren Wirkung in unserer mate-
riellen Welt zu erwerben.
Charakteristisch für die Anthroposophie ist
das Streben nach Erforschung dieser geistigen
Realität, kombiniert mit einer praktischen
Nutzung der daraus geschöpften Ideen für
verschiedene Lebensbereiche, wie z.B. Unter-
richt (Waldorfschulen), Landbau (biologisch-
dynamische Landwirtschaft), Architektur (or-
ganischer Baustil), Medizin und Pharmacie
usw.
In der Organisationsentwicklung streben die
NPI-Mitarbeiter danach, das soziale Gestalten
aus diesem Ideengut heraus zu versuchen.
II DIE ARBEIT DES NPI
A. Projekte
Organisationen aus vielerlei Arbeitsbereichen
— wie aus der Industrie, Unterrichtswesen und
Gesundheitswesen, Behörden, Banken, Versi-
cherungsgesellschaften, Handel, Fürsorge, Kir-
chen, usw. — treten an uns heran mit der
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A ZUSAMMENARBEITENDE
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5
A ORGANISATORISCHE
T EINRICHTUNGEN
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Frage um Hilfeleistung.
Die Fragen, die man uns stellt, sind sehr
unterschiedlich. Die nachstehende Auswahl il-
lustriert die Vielfalt unserer Dienstleistungen:
— Verbessern des Kundendienstes des ganzen
Betriebes;
— Begleiten eines Dezentralisationsprozesses;
— Persönliche Beratung für Manager;
— Hilfe beim Entwurf eines Programms für
Managemententwicklung;
— Entwickeln des internen unternehmeri-
schen Denkens und Handelns;
— Seminare für Managementteams;
— Erarbeiten einer neuen Unternehmensiden-
tität und Unternehmenskultur;
— Hilfe bei Reorganisationen und Fusionen;
— Konfliktbehandlung und Konfliktlösung;
— Begleiten eines Prozesses der Qualitätsver-
besserung;
— Unterstützen von Strukturänderungen;
— Entwickeln und durchführenn einer neuen
Geschäftsführung;
— Beraten und begleiten bei Problemen der
Zusammenarbeit.
Die Begleitung und Beratung des NPI ist in
vielen Fällen umfassender als die anfangs ge-
stellte Frage, weil die Probleme nur sehr sel-
ten von den Sachfragen der betreffenden Or-
ganisation getrennt werden können.
Dieser Gesichtspunkt wird anhand des nach-
stehenden Modells erläutert:
K
PRODUKTE u
DIENSTLEISTUNG ORGAMSATEON N
KNOW-HOW D
E
Das Ziel bzw. die Absicht einer Organisation
ist es, mittels der Produkte, bzw. Dienstleis-
tung bzw. Know-How, den wahrgenommenen
Bedarf des Kunden zu decken.
In Organisationen werden die Ziele durch
Grundauffassungen, Geschäftsführung, brauch-
bare Zielsetzungen, Policy und Strategien
konkretisiert.
Um die Unternehmenszielsetzungen zu ver-
wirklichen, braucht man organisatorische Ein-
richtungen:
Produktionsmittel, Verfahren, Methoden,
Vorschriften, Funktionsbeschreibungen u.dgl.
Diese beiden Gebiete (Ziele und organisatori-
sche Einrichtungen) werden von den zusam-
menarbeitenden Menschen miteinander ver-
knüpft und verwirklicht; Menschen stellen
ihre Fähigkeiten in den Dienst der Organisa-
tion, um gemeinsam mit anderen oder unter
der Führung durch andere Menschen die: ver-
langten Produkte, Dienstleistungen und das
Know-How zu schaffen.
Jeder Mitarbeiter einer Organisation hat mit
beiden genannten Gebieten zu tun. Entwick-
lungen auf dem einen Gebiet haben Folgen für
das andere oder erfordern gewisse Vorausset-
zungen auf dem anderen Gebiet, um die er-
wünschte Erneuerung zu ermöglichen.
Unsere Arbeitsweise beruht auf zwei Aus-
gangspunkten:
* Hilfe leisten bedeutet für uns, dass wir eine
Antwort suchen für die Fragen, die Menschen
uns hinsichtlich ihrer spezifischen Arbeitssitua-
tion stellen.
Für die Arbeitsweise des NPI bedeutet dies,
dass es keine Standardprozeduren oder -Lö-
sungen, die bereits für bestimmte Probleme
vorliegen, geben kann.
Unsere Leistung wird mit dem Fragensteller
gemeinsam immer wieder neu bestimmt.
Zu Beginn eines Organisationsentwick-
lungsprozesses versuchen wir immer, ein
Netzwerk von Menschen zu bilden, mit
denen wir die Erneuerungsinitiative ge-
meinsam tragen. Mit der Zeit sollen Men-
schen der Organisation das Projekt selb-
ständig weiterführen.
Dies beruht auf unserer Überzeugung, dass
wirkliche Veränderungen und Erneuerungen nur
dann ‚fruchtbar sein werden, wenn sie von
denjenigen getragen und unterstützt werden, die
selber in der Organisation tätig sind.
Wenn nötig, bildet das NPI Menschen aus
der Organisation aus, die die Arbeit über-
nehmen und weiterführen.
Auf den nächsten Seiten folgen kurze Be-
schreibungen einiger Projekte, wobei die Auf-
traggeber nur global angedeutet werden
können.
Automatisierung
Beim Direktorat eines Ministeriums fehlte
den leitenden Beamten Einsicht in Bedeutung
und Auswirkung der Automatisierung auf die
Arbeit, auf die Zusammenarbeit und auf die
Führung. Man gab indessen Millionen Gulden
für ‘Hardware’ und ’Software’, für Automati-
sierungsanalysen und Beratung aus. Die Aus-
wirkung der Automatisierung auf das Funktio-
nieren war nicht nur positiv: Wo man mehr
Flexibilität und Schnelligkeit vortäuschte, war
zunehmende Bürokratisierung das Ergebnis. So
stellte sich die Frage: "Wie können wir Füh-
rungskräften bei der Beurteilung von Informa-
tionsfragen und Automatisierungsfragen mit-
helfen?’
In kurzen Arbeitskonferenzen wurde u.a. ge-
übt, die eigene Kartei in den "Personal Com-
puter’ zu übertragen. Anhand der eigenen
Posterledigung wurde geprüft, wo konkrete
Informationsfragen auftauchten. Diese Übungs-
situationen lieferten Gesichtspunkte zur
Urteilsbildung, wo man in der eigenen Organi-
sation automatisieren kann bzw. soll und auf
welche Art und Weise die Automatisierung
erfolgen soll.
Durch derartige Arbeitskonferenzen werden
Manager zu Gesprächspartnern der Automati-
sier-Experten und haben auf diese Weise die
Möglichkeit, diese Entwicklung zu steuern
anstatt von der Automatisierung gesteuert zu
werden.
In diesem Projekt arbeiteten NPI-Mitarbeiter
eng zusammen mit den internen Beratern. Auf
Grund der Arbeitskonferenzen konnten die
leitenden Angestellten die erworbenen Ge-
sichtspunkte fallweise mit Unterstützung
der internen Berater — auf ihre eigene Arbeits-
situation übertragen.
Fusion unter Beihaltung der Identität
Der Lenkungsausschuss von zwei Krankenhäu-
sern, die eine Fusion wollten, bat um Beglei-
tung bei der Realisierung ihres Auftrags: "Un-
tersuchen der konkreten Möglichkeiten zur
Zusammenarbeit, sowie die notwendigen Be-
dingungen feststellen und konkrete Massnah-
men vorschlagen.’
Der Lenkungsausschuss war vom Vorstand der
beiden Krankenhäuser nach einer gemeinsa-
men Intentionserklärung eingesetzt worden
und bestand aus Mitgliedern beider Vorstän-
de, der Direktion und der leitenden Ärzte.
Die beiden Krankenhäuser waren in bezug auf
ihren fachlichen Ruf, auf Bettenzahl, finanziel-
le Lage, Gebäude usw. vergleichbar. Das eine
Krankenhaus war evangelisch, das andere ka-
tholisch.
Der Lenkungsausschuss setzte drei Arbeits-
gruppen ein. Die Arbeitsgruppe leitender Ärz-
te untersuchte mit zwei Beratern die Mög-
lichkeiten der Zusammenarbeit der Fachärzte.
Die Arbeitsgruppe Direktorium’ tat dies für
die beiden Krankenhäuser und die Arbeits-
gruppe Vorstände untersuchte Möglichkeiten
der gemeinsamen Verwaltung und einer um-
fassenden Rechtsform.
Das NPI begleitete den Zusammenarbeitspro-
zess innerhalb der Gruppen und zwischen ih-
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nen und förderte das Engagement der beiden
Vorstände fürs Projekt. Bei der Arbeitsweise
ging es darum, die verschiedenen Vorstellun-
gen in bezug auf das Endergebnis und die zu
befolgende Prozedur jederzeit besprechen zu
können. Wo es nötig war, wurden konkrete
Vorschläge’ gemacht.
Bilden eines Direktionsteams
Es betraf hier einen Verlag von Büchern und
Zeitschriften mit 130 Mitarbeitern in
Deutschland.
Der Eigentümer — die vierte Generation in
diesem Familienbetrieb — .bat das NPI um
Unterstützung bei der Bildung eines Direk-
tionsteams, das nicht nur verwaltend, sondern
besonders auch unternehmerisch tätig sein
sollte.
In Zukunft wird es in unserer Branche
schwierig; eine Person kann nicht mehr alles
übersehen, geschweige denn diesen Betrieb
leiten und weiter entwickeln.’
Das Bilden eines Direktionsteams in dieser
Unternehmenssituaton bedeutete, dass man
sich mit Fragen des Eigentums, des Erbrech-
tes, der Vergütungen, Einstellung und Kündi-
gung von Mitgliedern der Direktion usw. ein-
gehend beschäftigen musste.
Ausserdem war eine Überprüfung der beste-
henden Produkte und der Marktposition sehr
wichtig, wodurch sich die Frage nach leiten-
den Personen ergab, die bereit und fähig wa-
ren, gemeinsam unternehmend zu funktionie-
ren. Ausserdem wurde an Fragen der Zielset-
zungen und der gemeinsamen Geschäftsfüh-
rung gearbeitet.
An organisatorischen Bedingungen wurden fi-
nanzielle Steuerungs- und Kontrollmittel
nach Massarbeit hergestellt und es wurde ein
neues Automatisierungssystem eingeführt.
Selbstverständlich musste man auch an die
nötigen menschlichen Kapazitäten zur Durch-
führung dieses Erneuerungsprozesses denken.
Ausbildungen innerhalb der Arbeitssituation
und das Einstellen neuer Mitarbeiter waren
flankierende Massnahmen.
Entwickeln der Kreativität im Manage-
ment
Das NPI wurde von einer Behörde gebeten, ein
Konzept für einen ’workshop’ zu entwerfen
und diesen zu leiten. Dieser sollte auf die
Kreativitätsentwicklung von etwa 50 Mitglie-
dern des Managements ausgerichtet sein.
Als die Organisation stabil war, konnten die
Manager sie perfektionieren, jetzt wurde je-
doch von jedem Manager erwartet, dass er
fortwährend die sich ständig erneuernde Or-
ganisation gestalten könne.
Zu Beginn dieses Projekts nahm man an, dass
die für diese Aufgabe benötigten Fähigkeiten
im derzeitigen Management vorhanden waren.
Es wurden mehrere workshops abgehalten. An
jedem workshop nahmen maximal 12 Manager
aus verschiedenen Abteilungen teil.
Im Mittelpunkt dieses workshop lag die Be-
handlung scheinbar unlösbarer Probleme aus
der täglichen Praxis: Ein Manager legte ein
Problem vor, wie es täglich bei ihm auftauch-
te. Die Kollegen untersuchten dann mit Hilfe
einer vom NPI entwickelten Systematik das
Problem nach seinen impliziten Normen. Das
Bearbeiten eines derartigen Praxisfalls dauerte
etwa 1 Stunden und wurde mit einer Reihe
konkreter Ratschläge der Kollegen an den be-
treffenden Manager abgeschlossen. Wie sie sel-
ber sagten, entdeckten die Teilnehmer wäh-
rend dieses workshop ihre eigenen ’kulturel-
len’ Blockaden. Diese standen ihnen selber
bzw. den Kollegen bei Initiativen im Weg.
Qualitätsverbesserung in einem Entwick-
lungslabor
Externe Umstände zwangen das Unternehmen
zu kürzeren Produktionszeiten, zu Produkt-
veränderungen, und zur Verbesserung der
Qualität.
Die Betriebsleitung wollte mit dem ganzen
Labor einen Lernprozess eingehen. Zielset-
zung: ’Mentalität und Fertigkeiten entwik-
keln, um den Entwicklungsprozess und die
Zusammenarbeit zu verbessern’. Um dies zu
einer andauernden Organisationserneuerung
zu machen, zog man das NPI zu Rate.
Eine der Aktivitäten war ’Funktionsabstim-
mung’: Die eine Funktion lud die andere dazu
ein. Es war ein schrittweiser Prozess, wobei
man bei sich selber sorgfältig zu Rate ging, was
man von der anderen Funktion erwarte, wo-
durch das eigene Funktionieren nachweisbar
besser verlaufen würde. Man vereinbarte drei
Gesprächsrunden miteinander und tauschte
untereinander schriftlich die Erwartungen
aus:
— was erwarte ich an neuen Aspekten von der
anderen Funktion?
— was soll die andere Funktion unterlassen?
1]
~ was soll der andere in seiner Funktion un-
verändert lassen?
Danach iiberpriifte man die Erwartungen ge-
genseitig und versuchte auch die Hintergriin-
de dieser Erwartungen zu verstehen. Man for-
mulierte Fragen und versuchte sich vorzustel-
len, was der andere an konkretem Verhalten,
an Arbeitsweisen, Fertigkeiten und anderen
praktischen Punkten erwartete.
Im gemeinsamen Gespräch ging es um das
gegenseitige Verstehen der Forderungen und
der Konsequenzen. Erst wenn sich der andere
dies lebendig vorstellen konnte, durfte man
positiv darauf eingehen.
Was man fragte, konnte Konsequenzen für die
Organisation oder für das persönliche Verhal-
ten haben. Auf Grund der gegenseitigen Ab-
hängigkeit kam man zu Vereinbarungen und
einigte man sich auch auf Probeläufe und
Auswertung der Erfahrungen mit den Probe-
läufen.
Auf diese Weise entstand eine Abstimmung
zwischen den Funktionen, was eine wichtige
Voraussetzung für Qualitätsverbesserung und
die Produktentwicklung war.
B. Seminartatigkeit
Kundenorientierung, flexibele Führung und
Organisation, Qualitätsverbesserung, Kultur-
veränderung sind Themen, die momentan all-
gemein starkes Interesse haben und starke
Erneuerungsimpulse für Organisationen
bringen.
Jede Erneuerung kann aber nur in Menschen
und durch Menschen entstehen. Und keine
Organisation kann sich schneller entwickeln
als die Menschen in der Organisation dazu
willens und fähig sind. Deshalb kommt Aus-
und Weiterbildung an erster Stelle. Danach
kommt erst das Begleiten von Projekten und
die Beratung.
Eine andere Art der Kundenbehandlung oder
ein neues Computersystem, das Funktionieren
als Profit-Centre oder eine neue Arbeitsme-
thode usw., setzt die Entwicklung der Kapazi-
täten der betreffenden Menschen voraus.
Unsere Bildungsarbeit ist darauf ausgerichtet,
bei Menschen Einsichten, Fähigkeiten und At-
titüden zu entfalten, die ihnen helfen, die
Herausforderungen der veränderten Situatio-
nen zu meistern.
Nach dem Sprichwort "Nicht für die Schule,
sondern für das eigene Leben lernen wir!’,
sehen wir den Sinn für Ausbilden und Lernen
darin, dass der Mensch mit dem Gelernten in
seiner Arbeitssituation tatsächlich etwas aus-
richten kann.
Ausgangspunkt für die Bildungsarbeit soll der
Lernprozess des Lernenden in seiner Arbeitssi-
tuation sein. Das bedeutet, dass die betriebli-
che Bildungsarbeit herausgefordert wird, sich
in die Situation und den Prozess zu versetzen,
worin sich der Lernende befindet.
Ein anderer wichtiger Grund für die Bildungs-
arbeit ergibt sich aus unserem Bemühen,
Menschen zu befähigen, selber Veränderungen
in ihrer Organisation vornehmen zu können.
Der externe Begleiter wird so in Aktion tre-
ten müssen, dass er seine Kenntnisse und
Fähigkeiten den Menschen in der Organisa-
tion weitergibt und somit ihre Selbständig-
keit weitgehend vergrössert.
Wenn die Arbeit sehr einseitig ist, zum Bei-
spiel am Fliessband, dann kann die Funktion
der Bildung sein: Aktivitäten mit den Men-
schen zu unternehmen, die die Einseitigkeit
der Arbeit kompensieren.
Ausbildung hat dann eine hygienische Funk-
tion, nämlich die einseitige Entwicklung der
Menschen mit Hilfe andersartiger Aktivitäten
des Lernens auszugleichen.
Das NPI-Modell der Bildungsaktivitäten
All unsere Bildungsaktivitäten finden auf Basis
des nachstehenden NPI-Bildungsmodells
statt:
Es will als Denkmodell alle Aspekte, die beim
Vorbereiten, (Beg-)leiten und Auswerten von
Lern- und Ausbildungsaktivitäten wichtig
sind, als ein zusammenhängendes Ganzes
zeigen.
Das Wesen dieses Modells ist, dass für jeden
einzelnen Aspekt fortwährend die Frage nach
dem Zusammenhang mit den anderen wichtig
ist, wodurch es zum Entwickeln eines integra-
len holistischen Denkens führt.
Von den Anforderungen der Arbeitssituaton
her wird untersucht, wer welche tatsächli-
chen Ausbildungsbedürfnisse hat.
Die Ausbildungsziele werden in Form der ge-
wünschten Lernresultate ausgedrückt. Was
soll an Kenntnis, Fähigkeit und Haltung bei
den Lernenden entwickelt werden?
Man macht sich ein Bild von den Lernresulta-
ten, die erreicht werden sollen und von der
12
LERNSITUATION
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Bildun Splan
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BILDUNGS-
ZIELE
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Analyse der Bil-
dungsbedürfsnisse
™
Lernsituation, in der die Teilnehmer die er-
wünschten Lernresultate erreichen sollen.
Das Ganze wird mittels eines Bildungsplanes
festgelegt.
Betriebsausbildungen haben zum Ziel, das
Funktionieren in der Arbeitssituation zu ver-
bessern. Das bedeutet, dass man sich auch
fortwährend fragen soll, welche organisatori-
sche Bedingungen geschaffen werden müssen,
um die erworbenen Lernresultate richtig und
gut in die Arbeitssituation integrieren zu
können.
Führungskräfte, Mitarbeiter und andere, die
mit der Bildung zu tun haben, möchten gern
wissen, welchen Platz die Ausbildung als solche
in einer Organisation einnehmen soll.
Dazu bietet der Ausbildungsansatz des NPI
viele Gesichtspunkte und Richtlinien für alle
möglichen Aspekte der Ausbildungen, die zu
einer vielumfassenden Führung einer Organisa-
tion gehören.
Seminartätigkeiten
Seminare des NPI werden entweder vom NPI
selbst angeboten oder in Zusammenarbeit mit
dem Zentrum für Management-Studien, der
Stiftung "De Baak-VNO’ in Noordwijk aan Zee
durchgefiihrt. Die Seminarc in Eigenregie fin-
den an verschiedenen Tagungsorten statt. Auf
BILDUNGSPOLICY
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ARBEITSSITUATION
~
Lernprozess
N
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LERNRESULTATE
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Integration
der Lernresultate
Wunsch können die Seminare auch betriebsin-
tern durchgefiihrt werden.
Ausser diesen mehr oder weniger ’standardi-
sierten’ Seminaren finden auch oft im Rahmen
von Projekten Bildungsaktivitaten statt.
Nachstehend folgt eine kurze Ubersicht unse-
rer derzeitigen Seminartätigkeit. Ausfiihrliche
inhaltliche und praktische Angaben über alle
Ausbildungsaktivitäten sind in der separaten
Broschüre ’Bildungsaktivitäten des NPI’, die
auf Anfrage beim NPI erhältlich ist.
’Ausbilden und Lernen in Arbeitssituationen’
Dieser Lehrgang ist für alle geeignet, die beim
Planen, Organisieren und Begleiten von Bil-
dungsaktivitäten praktisch und beratend be-
teiligt sind und ihre Einsichten auf diesem
Gebiet erweitern und vertiefen wollen.
’Unternehmerisch Handeln’
Vom Unternehmer verlangt man, dass er Fra-
gen der Investitionen des Marktes und der
Zusammenarbeit aufeinander abstimmen
kann.
Zur Zielgruppe dieses Lehrganges gehören
Führungskräfte, die einen eigenen Betrieb lei-
ten oder die schon mindestens zwei Jahre für
die Führung ciner Filiale eines Betriebes ver-
antwortlich sind.
13
Lebenslauf und Organisation’
Dieser Lehrgang ist fiir Menschen, die sich auf
ihre Arbeit und ihr Leben vom biografischen
Gesichtspunkt her besinnen wollen und:
— die vor einem wichtigen Entschluss in bezug
auf ihre Arbeit und ihr Leben stehen;
— die lieber selber aktiv steuern wollen, wenn
es um das Gestalten ihres Lebenslaufes und
ihrer Laufbahn geht;
— die in Bewegung kommen und Initiativen
entwickeln wollen.
’Kreative Zusammenarbeit’
In Organisationen müssen Menschen zusam-
menarbeiten, indessen betrachten sie sich
selbst oft als Einzelgänger. Bei kreativer Zu-
sammenarbeit gehen wir davon aus, dass heute
die starke Individualisierung von den Men-
schen andere Fähigkeiten der Zusammenarbeit
verlangt als dies früher der Fall war. Kreative
Zusammenarbeit hat zum Ziel, erleben zu
lassen, dass diese anderen, neuen Fähigkeiten
existieren und dass man sie entwickeln kann.
"Beratungsarbeit und Organisationskultur’
Kulturerneuerung der Organisation ist eine .
langfristige Angelegenheit und fordert von den
Mitarbeitern eine andere Grundhaltung und
zugleich neue Fahigkeiten. Von Beratern darf
man erwarten, dafiir einen Blick zu haben und
dass sie die neue Kultur integrieren in ihre
Beratung und Begleitung. Dieses Seminar ist
vorgesehen fiir Organisationsberater, Be-
triebsausbilder, betriebspolitische und Finanz-
spezialisten, die sich mit der Organisations-
kultur auseinandersetzen müssen.
Teamarbeit’
Zweckbezogen und fruchtbar zusammenarbei-
ten ist das Thema, das in diesem Kurs im
Mittelpunkt steht.
Das Ziel dieses Kurses ist:
— die Faktoren, die bei ihnen selber und in-
nerhalb der Gruppen eine Rolle spielen und
welche die Zusammenarbeit kennen oder
fördern, zu kennen und zu verstehen, und
— die verschiedenen Entwicklungsphasen und
Phänomene, die beim Funktionieren von
Organisationen eine Rolle spielen, zu durch-
schauen.
’Konfliktmanagement’
Dieser Lehrgang soll Führungskräften die nö-
tigen Einsichten vermitteln, um die Art und
den Ernst von Konfliktsituationen zu erken-
nen und Fähigkeiten zu entwickeln, Diagno-
sen zu stellen und Konflikte zu behandeln.
Ausbildungsthema
Ausser den genannten Lehrgängen bietet das
NPI noch eine Anzahl Themen an für besonde-
re Zielgruppen oder Organisationen.
Diese Themen sind:
Entwicklungs- und Fördergespräche mit Mit-
arbeitern;
Verhandlungstechniken;
Kundenorientiertes Handeln;
Effektives Zeitmanagement;
Konfliktbehandlung für Berater;
Intuition und Ratio in Organisationen.
Arbeit in Projektteams.
C. Forschung
Unsere Forschungsarbeit richtet sich an erster
Stelle auf die soziale Dimension einer Organi-
sation: Die Zusammenarbeit von Menschen,
die im Rahmen der Organisation bemüht sind,
Unternehmenszielsetzungen zu verwirklichen,
um den Bedürfnissen ihrer Kunden zu ent-
sprechen.
Forschungsarbeit findet im NPI auf zweierlei
Weise statt:
Erstens ist jeder NPI-Mitarbeiter Mitglied
einer oder mehrerer interner Forschungs-
gruppen.
Diese Gruppen entwickeln — auf Grund eige-
ner Arbeitserfahrungen und geisteswissen-
schaftlicher Einsichten — Konzeptionen, Ar-
beitsmethoden und Lehrsituationen, die un-
seren Klienten von Nutzen sein können.
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16
In den internen Arbeitswochen, die dreimal
jährlich stattfinden, werden die Resultate die-
ser Gruppen präsentiert, besprochen und er-
probt, ehe sie bei den Klienten zur Anwen-
dung kommen. Im Laufe der Jahre standen die
drei folgenden Themenbereiche der For-
schungsarbeit immer im Mittelpunkt:
Entwicklung von Führung und Organisation
im Zusammenhang mit Markt und Kunden;
Einsicht und Fähigkeit in verschiedene soziale
Situationen; Zusammenarbeit, Verhandlung
und Konflikt;
Entwicklung menschlicher Kapazitäten durch
Lernprozesse.
Ausser der Forschungsarbeit in Gruppen, be-
trachten wir das Management unseres eigenen
Instituts auch als Experimentier- und For-
schungsgebiet im Interesse der Arbeit für un-
sere Klienten.
‚Intern arbeiten wir schon einige Jahre nach
dem Prinzip des Mandats, worauf im Kapitel
II noch eingegangen wird.
Ausserdem wird mit der Trennung von Arbeit
und Einkommen experimentiert. Das bedeu-
tet, dass wir die automatische Bindung, die
meistens zwischen Arbeitsmenge, Arbeitsart
und der Höhe des Einkommens besteht, los-
lassen und versuchen, nach anderen Gesichts-
punkten zu gemeinsamen Absprachen der Ar-
beits- und Einkommensverteilung zu gelangen.
17
HI ENTSTEHUNG, ORGANISATION UND
UMFANG DES NPI
Im Jahre 1954 wurde das NPI unter dem
Namen ‘Nederlands Pedagogisch Instituut
voor het Bedrijfsleven’ als Initiative des Arztes
Bernhard Lievegoed gegründet.
Lievegoed, der Leiter des ‘Zonnehuis’, eines
Instituts für schwer erziehbare und behinder-
te Jugendliche war, wurde im Jahre 1948 gebe-
ten, bei der Jahresversammlung der Industrie-
und Handelskammer einen Vortrag zu halten.
Dieser Vortrag behandelte die Frage, welche
Anforderungen an das Unterrichten gestellt
werden müssten, damit die Industrialisierung
der Niederlande gefördert werden könne. Sei-
ne Auffassung beruhte auf Rudolf Steiners
Waldorf ’Pädagogik’ und fand Anklang.
Schon bald danach fragten Betriebe bei Dr.
Lievegoed an, dass er die menschlichen Proble-
me im Arbeitsleben studieren möge. Ausser-
dem hofften die Betriebe, dass es nicht nur
beim Studieren bliebe, sondern auch zu Bera-
tung, Ausbildung und Begleitung kommen
würde. Lievegoed stand vor der Entscheidung:
Entweder konnte er die neuen Aktivitäten im
Betriebsleben fortsetzen und einen neuen Be-
ruf daraus machen, oder er widmete sich
weiterhin dem ’Zonnehuis’.
Er beschloss das erstere zu tun. Es bildete sich
schnell eine Gruppe von Mitarbeitern, die mit
demselben anthroposophischen Hintergrund
an Betriebsfragen arbeiten wollten.
Die neuen Aktivitäten führten dazu, dass Lie-
vegoed von der Hochschule für Wirtschaft in
Rotterdam, (heute Erasmus Universität) ge-
beten wurde, den Lehrstuhl Sozialpädagogik,
insbesondere Betriebspädagogik, zu über-
nehmen.
Eines wollte Lievegoed gewiss nicht: Bücher-
weisheit verkündigen. Deshalb wurde ein eige-
nes praktizierendes Institut, das NPI, ge-
gründet.
Im Laufe der Zeit wurden mit dem Wort
"pädagogisch’ regelmässig verkehrte Vorstel-
lungen verknüpft. Deshalb wurde beschlossen,
den Initialen NPI, die inzwischen sehr bekannt
waren, “Institut für Organisationsentwick-
lung’ hinzuzufügen.
Interne Struktur
Im Jahre 1971 trat der damals 66-järige Prof.
Lievegoed als Direktor des NPI zurück. Nach
und nach widmete er sich immer mehr seiner
neuen Initiative: der Freihen Hochschule in
Driebergen. Das Ausscheiden des Pioniers
stellte die Mitarbeitergruppe vor die Frage,
nach welchem organisatorischen Prinzip das
NPI als Arbeitsgemeinschaft gestaltet werden
sollte.
Man fand die klassische hierarchische Struktur
unzweckmässig und wählte das sogenannte
’Mandatsprinzip’.
Diesem Entschluss lag auch die Überlegung
zugrunde, dass das NPI seine eigene interne
Organisation als Experimentier- und Erfah-
rungsgebiet zugunsten der Beratungs- und
Begleitungsarbeit bei den Kunden nutzen soll-
te. Praktisch bedeutet das Mandatsprinzip,
dass das Institut keinen Direktor, Verwal-
tungsrat oder ein Managementteam hat. Je-
weils vier Mitarbeiter bekommen für die Zeit
von drei bis vier Jahr von der gesamten Mitar-
beitergruppe die Vollmacht, um jeweils einen
Teil des Institutsmanagements zu überneh-
men mit der dazu gehörenden Befugnis für
Beschlüsse.
Im NPI werden die folgenden Mandatgebiete
unterschieden:
— finanziell-ökonomisch;
— soziale und Personalsangelegenheiten;
— Projekte- und Bildungsarbeit;
— Forschung und Entwicklung.
Die vier Mandatare bilden die ’Abstimmungs-
gruppe‘, in der die Koordination der Mandat-
gebiete untereinander stattfindet. Daneben
werden in den monatlichen Besprechungen
der gesamten Mitarbeitergruppe die wichtig-
sten Leitsätze diskutiert und beschlossen.
Mitarbeiter
Beim NPI sind tätig: Senior-Mitarbeiter, ad-
ministrative Mitarbeiterinnen, ein Mitarbei-
ter für Finanzen und Buchführung und ein
allgemeiner Institutssekretär. Die Mitarbei-
tergruppe ist aus sehr unterschiedlichen Fach-
leuten zusammengesetzt.
Jeder Senior-Mitarbeiter hat die Leitung einer
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Anzahl Projekte und nimmt an der Ausfüh-
rung einer oder mehrerer Seminare teil.
Die Projektleiter können bei der Vorbereitung
und Ausführung von Projekten auch andere
Kollegen beziehen. Unser Bemühen ist grund-
sätzlich, dass sich ein NPI-Mitarbeiter nicht
zu sehr spezialisiert, sondern dass er so vielsei-
tig wie möglich eingesetzt werden kann.
Neben dem Erfahrungsaustausch, der automa-
tisch in Projekten und Seminaren stattfindet,
werden regelmässig gemeinsame Arbeitsbe-
sprechungen organisiert. In diesen Bespre-
chungen werden neue Einsichten und Metho-
den entwickelt, die wir regelmässig unseren
Klienten vorlegen. Dies geschieht auf zweierlei
Arten.
Zweimal im Jahr erscheint das NPI-Bulletin,
worin Mitarbeiter ‘über wichtige Erfahrungen
aus Projekten und Seminaren schreiben.
Ausserdem findet einmal im Jahr ein soge-
nannter NPI-Tag statt: Unsere Klienten wer-
den dazu eingeläden, ‘gemeinsam mit NPI-
Mitarbeitern in kleinen Workshops an speziel-
len Themen zu arbeiten.
Finanzen .
Im Jahre 1954 wurde das NPI als ’Stiftung zur
Förderung der sozialen Pädagogie’ gegründet.
Die Stiftungsform wurde gewählt, weil es als
Institut keine Gewinne bezweckte.
Aus den Honoraren für unsere Arbeit werden
die Gehälter und Unkosten bezahlt und die
Investitionen finanziert. Als Investierungen
muss man die für die Mitarbeiter notwendige
Zeit für Forschung, Studium und persönliche
Entwicklung betrachten. Wir erstellen die
Rechnungen für Beratungen monatlich und
zwar nachträglich, auf Basis der tatsächlich
aufgewendeten Zeit. Reisc- und Aufenthalts-
kosten werden separat berechnet. In Anbe-
tracht der Zielsetzungen will das NPI überall
dort Hilfe leisten, wo zusammenarbeitende
Menschen versuchen, die in der Gesellschaft
wahrgenommenen Bedürfnisse zu befriedigen.
Demzufolge arbeitet das NPI regelmässig in
Projekten, die unter den Gestehungskosten
ausgeführt werden, weil die betreffenden Or-
ganisationen nicht imstande sind, unscre ’nor-
malen’ Tarife zu zahlen. Es wird immer von
Neuem geprüft, ob die Situation des Instituts
es zulässt, auf derartige Fragen einzugehen.
Orientierungsgespräch
Bei einem eventuellen Auftrag kommt es in
der Regel zu einem — im Prinzip kostenlosen
— Orientierungsgespräch. Bei diesem orientie-
renden Gespräch haben Berater und Klient die
Gelegenheit, einander kennenzulernen; der
potentielle Auftraggeber hat :die Möglichkeit,
sich ein Bild. von unseren Konzeptionen und
unserer Vorgehensweise zu machen, und wir
tun das in bezug auf die Frage bzw. die Aufga-
be, die man: uns vorlegt. Das Orientierungsge-
spräch wird grundsätzlich möglichst von dem
Mitarbeiter geführt, der das eventuelle Pro-
jekt auch übernimmt. Mit dem potentiellen
Auftraggeber besprechen wir die vorläufige Ar-
beitsweise, die wir nach dem Gespräch weiter
ausarbeiten und zusammen mit einer Planung
des Zeitaufwandes und einem Kostenvoran-
schlag danach schriftlich vorlegen.
Nähere Bekanntschaft mit dem NPI
In dieser Broschüre "Mensch und Organisa-
tion’ können nicht alle Aspekte unserer Arbeit
beleuchtet werden.
Möglicherweise sind wichtige Themen hier
nicht oder unzureichend besprochen worden.
Wenn Sie über unsere Konzeptionen und un-
sere Arbeitsweise mehr wissen möchten, dann
verweisen wir auf unsere Broschüre "Bildungs-
aktivitäten des NPI’. Selbstverständlich kön-
nen Sie auch gerne eine Verabredung zu einem
informativen Gespräch mit uns machen. Unse-
re Klienten werden von uns über die letzten
Entwicklungen auf dem Laufenden gehalten
durch den jährlichen NPI-Tag und durch das
NPI-Bulletin, beides in holländischer Sprache.
Es gibt eine Anzahl Veröffentlichungen heuti-
ger und auch ehemaliger NPI-Mitarbeiter.
Nachstehend finden Sie eine Auswahl aus die-
sen: Veröffentlichungen.