N
rn
PRÖCESMANAGEMENT geneve
ne i
__NPI IN BEWEGING
2/1 yet binnenste buiten.
- Mi . en? ee
z 2 * . Ree A ir a 3
Bulletin 22/95
is een uitgave van NPI
Instituut voor Organi-
satie Ontwikkeling,
Valckenboschlaan 8,
Postbus 299, 3700 AG
Zeist - Nederland.
Telefoon 03404-20044
(per 10-10-95: 030-
6920044), fax 03404-
12770 (per 10-10-95:
030-6912770).
Vormgeving: Tijd-
schriften ontwerpgroep
Vierkant Voor BV,
Dirk Kerkhoven.
Illustraties:
Bea van der Heijden.
De vier illustraties,
linosnedes in drie
lagen, vormen een
sequentie geïnspireerd
op ‘De geboorte van
Pallas Athene’.
Voorwoord
WOUTER VAN DER GAAG
In dit tweeëntwintigste bulletin breken we
een lans voor het procesdenken en
-handelen in organisaties. Lezers die al
langer het bulletin ontvangen, zullen deze
benadering van organisatie-ontwikkeling
herkennen in eerdere bijdragen van colle-
ga’s. Organisaties in beweging blijven ons
boeien en vanuit ons vak gezien zijn ze een
onuitputtelijke bron van nieuwe inzichten.
Adriaan Bekman beschrijft in ‘De proces-
organisatie’ het ontstaan van een proces-
organisatie in een bank vanuit een strate-
gisch vernieuwingsproces. Het opnieuw
ontwerpen van bedrijfsprocessen van ‘bui-
ten naar binnen’ levert meer kansen op
waardetoevoeging: een groter deel van de
bedrijfsactiviteiten kan worden omgezet
van kostenpost in waardegevende proces-
sen.
In het artikel ‘Procesmanagement in
een conflict’ wordt een inter ventiepro-
ces beschreven aan de hand van een prak-
tijkgeval. Ondergetekende laat zien hoe
een vastgelopen conflict hanteerbaar wordt
gemaakt. -
In ‘NPI in beweging’ geeft Rob Bootsma
een feitelijk verslag van een jaar NPI van
binnenuit gezien. Er is bij ons veel in bewe-
ging gekomen. Als oud instituut - we be-
staan dit jaar 41 jaar - blijft het een uitda-
ging ons vak, onze benadering en onze in-
terne inrichting steeds weer te toetsen aan
de tijdgeest. Dit geldt ook voor de samen-
stelling en omvang van onze werkgemeen-
schap. Wij staan open voor nieuwe j ongere
collega’s, die hun vernieuwende impulsen
en ideeën bij ons willen realiseren.
NPI BULLETIN 22/95 M 3
DE PROCESORGANISATIE
Stap voor stap zelf beleven
ADRIAAN BEKMAN
Inleiding
Doordat enerzijds ideologieën hun sturende, binden-
de kracht op maatschappelijke en organisatieproces- —
sen verliezen (er is een variëteit aan opvattingen) en
doordat anderzijds de techniek als systeem de organi-
satieprocessen autonoom en repetatief maakt, wordt
de sturende mens voor de uitdaging gesteld zijn op ra-
tionaliteit getrainde denken te ontwikkelen naar be-
weeglijk en op samenhangen georiënteerd denken.
In organisaties voltrekt zich een parallelle verande-
ring. De rationele functionele organisatie, waarin
mensen zekerheid ontlenen aan taken en structuren,
vormt zich om naar een procesorganisatie waarin
mensen zekerheid ontlenen aan procesverantwoorde-
lijkheid gericht op bijdragen in het kernproces, dat is
het proces dat op de klant betrokken is.
Door deze fundamentele omslag in denken en organi-
seren komt het vraagstuk van informatie en organisa-
tie in een nieuw licht te staan.
Informatie wordt als spiegel van de werkelijkheid een
wezenlijk vormgevend bestanddeel van processtu-
ring, Organisatie wordt als afstemming tussen proces-
verantwoordelijken een wezenlijk dynamisch be-
standdeel van processturing.
Het informatie- en organisatiedenken en -handelen
moet afscheid nemen van haar functionele grondslag
en toegroeien naar een procesdenken en -handelen.
Derolvan detechniek
Een compacte vierkante ruimte staat vol met compu-
terschermen. Operators tasten voortdurend de
beeldschermen af naar relevante procesinformatie en
zij geven af en toe via de terminal procesinstructies.
Aan de wand van de controlekamer lichten hier en
daar lampjes op. Om de controlekamer heen staat een
conglomeraat van buizen, ketels, vaten, pompen,
compressoren. Daarin wordt de olie gekookt, ver-
werkt en getransporteerd. Het piept en sist buiten.
Een geheel proces, dat dag en nacht doorgaat wordt
volautomatisch gestuurd. Hier is de meet- en regel
kunst tot volmaaktheid verheven. ‘Niemand met zijn
vingers aan de knoppen’ is het ideaal dat hier verwe-
zenlijkt wordt.
In de groente- en tuinbouwveilingen zien we nog
steeds de knop waarmee partijen hun koop kenbaar
kunnen maken. Een druk op de knop in Bleiswijk
geeft een tomatenkoop in Rotterdam. Exporteurs
zien op hun terminals in hun eigen kantoren hoeveel-
heden en prijzen voorbij gaan en zij sturen met hun
koopinterventies het gehele proces van veilen. Door
de geautomatiseerde informatieverwerking is het
kernproces van exporteurs en groenteveilingen be-
hoorlijk beïnvloed en veranderd.
Of neem nu die betaalautomaat bij de bank om de
hoek. ’s Nachts om 24.00 uur haal ik nog rustig een
paar honderd gulden van de bank en vind dat later
keurig geregistreerd op mijn bankafschrift.
Deze voorbeelden leren ons dat geautomatiseerde
processen in ons leven en werk diepgaand doordrin-
gen. De kassa aan de balie, de wasautomaat, het ant-
woordapparaat, de PC, de stoplichten, het reisbiljet,
op hoeveel momenten niet, wordt een proces waar
we mee te maken hebben geautomatiseerd gestuurd?
Deze voorbeelden laten ons zien dat de techniek een
sterke greep gekregen heeft op ons georganiseerd sa-
menleven en samenwerken.
Laten we eens even stilstaan bij de rol die de techniek
speelt in de opbouw van onze samenleving. Met tech-
niek beheersen en sturen wij allerlei processen van
zeer verschillende aard. De techniek is de kern ge-
worden van onze op ratio gestuurde bedrijfsinrichting
en bedrijfsvoering. De techniek is het dominante sys-
teem waarin wij denken en handelen. Dat weerspie-
gelt zich in de aard van onze organisatiesystemen of,
anders gezegd, in de organisatie als systeem. Vooral in
deze eeuw heeft dat geleid tot een rationele bedrijfs-
voering waarin door managers en specialisten de pro-
cessen uit elkaar gerafeld en opnieuw gestructureerd
zijn in systeemdeeltjes en functies. Met behulp van de
techniek en het daaruit ontwikkelde ‘systeemdenken’
werden en worden processen transparant en beheers-
baar gemaakt.
De Franse socioloog Ellul heeft in een diepgaande stu-
die gepoogd de werking van de techniek als systeem
zichtbaar te maken. Hij laat zien hoe in alle levensge-
bieden de ‘techniek als systeem’ zegevierend zijn weg
is gegaan. Dit heeft als effect gehad dat processen
steeds uniformer worden en dus steeds sneller kun-
nen aflopen. Waar men bijvoorbeeld vroeger met
paard en wagen weken onderweg was naar Italië rijdt
men nu in zestien uur naar Rome (gemiddeld 100 km
per uur). Of waar vroeger één produkt per dag ge-
NPI BULLETIN 22/95 mM 5
maakt werd, maakt men er nu duizend. Deze versnel
ling van processen heeft een gigantische toename aan
produktievolume en verkeersdrukte bewerkstelligd.
Er ontstaat een wereldomspannende economie als
één samenhangend systeem van in elkaar grijpende
economische processen.
De prijs die wij voor deze ontwikkeling betalen is het
verloren gaan van ‘de beleefde ervaring’.
Steeds uniformer worden de processen waarin men-
sen acteren. Het is niet alleen de lopende band-wer-
ker of de administratiemedewerker die geconfron-
teerd wordt met voor hen voorgeschreven en zich
herhalende arbeidsprocessen. Ook leidinggevende
managers en specialisten functioneren in door syste-
men gevangen genomen processen. Zo verkeert de
manager van een internationaal bedrijf voortdurend
in dezelfde soort kantoorkamers met dezelfde soort
gesprekken, met dezelfde soort taxi’s, vliegtuigen, en
Holiday Inn hotels. Hij ervaart steeds hetzelfde soort
proces, zonder echte verrassing of leerervaring. We
nemen waar dat de techniek het denken van mensen
reguleert en de ervaring van mensen uniformeert.
We kunnen de conclusie trekken dat mogelijk in alle
levensgebieden en op alle niveaus van functioneren
(van leidinggevend management tot uitvoerend werk)
processen in vergaande mate door de techniek als sys-
teem worden beheerst. De techniek als systeem heeft
ook de organisatie tot systeem gemaakt.
Drie ontwikkelingen
Deze ontwikkeling van techniek staat vandaag de dag
niet op zichzelf. Zij hangt samen met drie andere ont-
wikkelingen die in onze samenleving en organisaties
diep ingrijpen. Het gaat dan om:
1. de teloorgang van ideologieën;
2. de internationalisering van de economic;
3. het veranderend bewustzijn van mensen.
1. Teloorgang van ideologieën
Ideologieën die decennia lang het maatschappelijk le-
ven beheersten en reguleerden stortten in. Navrant
voorbeeld is natuurlijk de communistische ideologie
en zijn centrale planeconomie die een volledig bank-
roet beleefden. Maar ook in de westerse kapitalisti-
sche economie valt het dogma van de centrale beheer-
sing en planning en de hiërarchisch functionele be-
heersing en controle snel weg, Een gigantisch concern
als Volkswagen verminderde zijn hiërarchische ni-
veau’s van negen naar drie, groepeert zijn activiteiten
rond de kernprocessen en integreert zijn leveranciers
in het eigen proces. Volkswagen voltrekt daarmee een
radicale doorbreking van Fords ideologie dat men het
beste alles in eigen hand kan houden wil men zijn
doelstelling optimaal verwezenlijken. In een rap tem-
po verdwijnen dergelijke langgekoesterde organisa
tie- en managementdogma’s. Het antwoord op de te-
loorgang van ideologieën en het daaraan gekoppelde
houvast voor bestuurders is de technologische be-
heersing van processen met hulp van systemen. Was
het niet bijvoorbeeld Watsons (IBM’s topman) ideaal
dat de gehele wereld met elkaar verbonden zou zijn
door geautomatiseerde informatiesystemen? Dat ide-
aal is aardig op weg gerealiseerd te worden.
2. Internationalisering economie
Er ontstaat een wereldeconomie waarin goederen, ca-
paciteiten en geld grenzeloos circuleren. Nationale
grenzen en identiteiten delven het onderspit tegen-
over internationale economische en financiële belan-
gen. De techniek maakt het ons mogelijk deze econo-
mische internationalisering te wegen, te beheersen en
te stimuleren.
3. Veranderend bewustzijn van mensen
Door deze ingrijpende ontwikkelingen, die door de
techniek ondersteund worden, wordt echter een ver-
anderend bewustzijn van mensen op gang gebracht.
De rationele, op logica gebaseerde denkwijze waarin
het oorzaak-gevolg denken en waarnemen en de ver-
klarende analyse de hoofdrol spelen, wordt met zijn
beperkte mogelijkheden geconfronteerd nu de nood-
zaak van nieuwe antwoorden op complexe vraagstuk-
ken dringend wordt. Er ontwikkelt zich een nieuwe
denkwijze die uitgaat van “verschillen en samenhan-
gen’. In plaats van een verklarend en construerend
denken komt een waarnemend, interactief en beel-
dend denken dat zoekt naar de ontwikkelingsmoge-
lijkheden meer dan dat het zoekt naar de absolute
waarheden. De chaostheorie is in wetenschapsland
één van de representanten van deze nicuwe denkwij-
ze.
Wat betekent dit voor het functioneren van organisa-
ties? In het praktische organisatieleven vertalen deze
ontwikkelingen zich in de verschuivende aandacht bij
het management dat stuurt van een rationele en func-
tionele benaderingswijze van organisatieproblematiek
naar een integrale en interactieve procesbenadering
van organisatievraagstukken.
De functionele benadering van organisaties berust op
het fundament van de functie die een organisatie en
binnen de organisatie een medewerker uitoefent.
Voorop staat de inhoudelijke en vakspecifieke bijdrage
die de organisatie in haar markt en de daarin functio-
nerende mensen leveren en die gepaard gaat met een
door deze functie bepaald en gericht denkraam. Een
organisatie die textiel maakt ziet en benadert de we-
reld als textieldragende samenleving, Een bank ziet en
benadert de wereld als geld gebruikende samenleving.
In de organisatie ziet en benadert een marketingfunc-
tie met een marketingdeskundige de wereld als een
marketingvraagstuk. Een produktiefunctie met een
produktiedeskundigheid ziet en benadert de wereld
als een produktievraagstuk.
De procesbenadering gaat in eerste instantie uit van
de keten van activiteiten die tussen organisaties en
NPI BULLETIN 22/95 mM 6
tussen onderdelen in de organisatie plaatsvinden en
van de interactie tussen factoren in een maatschappe-
lijk veld. Dat wat zich tussen klanten en leveranciers
als proces afspeelt en waarop weer allerlei andere pro-
cessen en factoren inspelen wordt gezien als de inter-
actie van stuurvisies en daaruit voortvloeiende stuur-
interventies van de in dat proces betrokken factoren.
De werkelijkheid is een tussen partijen, in een proces
gecreëerde werkelijkheid. Functies zijn in dat licht de
tijdelijke afspraken over de inrichting van het proces.
Om het geheel van interacterende processen te door-
zien moeten partijen een beweeglijk denken en waar-
nemen ontwikkelen, een denken en waarnemen in
verschillen en samenhangen, een denken in verhou-
dingen.
Het kernproces
Vanuit de functionele bureaucratie bezien zijn organi-
saties dus geconstrueerd uit functies die bezet worden
door medewerkers en managers. Functies omvatten
taken die gedaan moeten worden. Dit functionele
bouwwerk blijft nodig om de gecompliceerde samen-
hang van activiteiten te kunnen beheersen. De prijs
die we voor deze inrichting van organisaties betalen is
dat alle aandacht naar binnen gericht wordt. De inter-
ne samenhang eist alle aandacht op. Waar blijft de
klant, waar blijft het bewustzijn voor de externe sa-
menhang?
De aandacht voor deze externe samenhang is onder
invloed van de geschetste ontwikkelingen groeiende.
Managers van organisaties worden geconfronteerd
met ingrijpende invloeden van buitenaf die de sturing
van hun organisaties krachtig beïnvloeden. Een slan-
ke, flexibele, lerende organisatie waarin samenwer-
kende mensen beweeglijk kunnen inspelen op vragen
en behoeften van klanten is een antwoord op de func-
Beheersen
tionele bureaucratie. Aandacht voor het kernproces
en de persoonlijke bijdrage daaraan moet tegenwicht
geven aan de sterke concentratie op de functionele
opzet en sturing van organisaties.
Het lijkt op het eerste gezicht geen groot verschil,
‘functie’ of ‘proces’, maar het zal in zijn toekomstige
effecten voor de vormgeving en het functioneren van
organisaties ingrijpende consequenties hebben.
In de functionele organisatie spelen taken, procedu-
res, structuren e.d. een bepalende rol voor hoe het
eraan toe gaat. In de procesorganisatie spelen kern-
proces, resultaat en klant de bepalende rol. Verant-
woordelijkheid voor een proces met een kop en een
staart, met mensen, produkten, geldmiddelen en
processturing brengt mensen in een geheel andere
verbinding met hun organisatie-werkelijkheid dan dat
ze in de functionele organisatie ervaren.
Sturen op functie of sturen op proces
Sturen op functie of sturen op proces beantwoorden
aan twee legitieme behoeften bij bestuurders van or-
ganisaties, namelijk de behoefte aan beheersbaarheid,
functionaliteit en zekerheid aan de ene kant en de be-
hoefte aan ontwikkeling, vernieuwing en procesge-
richtheid aan de andere kant.
Deze twee, soms op gespannen voet met elkaar staan-
de, behoeften manifesteren zich in twee krachtige
streefrichtingen bij management: de ene streefrich-
ting is het autonoom en basaal maken van werkpro-
cessen of, met andere woorden, het mens-onafhanke-
lijk maken van werkprocessen met behulp van tech-
niek. De andere streefrichting is het versterken van de
persoonlijke procesverantwoordelijkheid voor het
vernieuwen van het werk en het werkproces door het
stimuleren van het persoonlijk initiatief.
Ontwikkelen
mens-onafhankelijk maken van het proces met hulp van
de techniek
persoonlijk maken van het proces door individuele
initiatiefkracht
e autonoom of basaal maken van werkprocessen
e persoonlijke verantwoordelijkheid voor werkresultaat en
werkproces
« mechaniseren en automatiseren van werkprocessen
« persoonlijke initiatieven voor het vernieuwen van produkt-
en werkproces
e gesystematiseerde dienstverlening met voorspelbare
output en procesverloop
e klantgerichte, flexibele werkprocessen
e professionele standaards en vaste kaders
e individueel profiel en gedifferentieerde aanpak
e herhalende, geprocedureerde besluitvormingsprocessen
e situationeel besluiten en handelen, gevarieerde
benadering van vraagstukken
autonoom gestuurde systemen
e standaardprocessen als functie met voorspelbare afloop
persoonlijk gestuurde processen
e flexibele, beweeglijke processen met verrassende afloop
e binnen autonome structuren en functies
« binnen samenwerkende netwerken en bewegende relaties
e vaste taal en begrippen
e interactief, gebaseerd op verschillen
e inhoudelijk vastgelegde systemen, procedures, metho-
dieken met uniforme sturing
e personengebonden beslissingen en stuurverantwoordelijk-
heden
NPI BULLETIN 22/95 M 7
De eenzijdig ver doorgevoerde functionele systemati-
sering van het werk komt aan grenzen. Een organisa-
tie kan niet alleen succesvol opereren wanncer zij vol-
ledig is doorgcorganiseerd en gesystematiseerd. Het
zijn vooral de mensen die in het licht van gemeen-
schappelijke doelstellingen en beleid beslissingen ne-
men die tot processen en resultaten leiden. Dit bete-
kent dat er een evenwicht moet zijn tussen functie en
proces, tussen de mate van autonomie en verzelfstan-
diging van functies en de mate van integratie van doel-
stelling en proces in het grotere geheel.
Doordat mensen met elkaar willen samenwerken kan
dit evenwicht gevonden worden. Om dit te kunnen
doen heeft men procesinformatie nodig naast functio-
nele informatic.
Door procesinformatie kan men steeds meer te weten
komen over ‘proceswerkelijkheden’, ook die men
niet uit eigen ervaring kent.
Zo trof mij het volgende voorbeeld. Een groep amb-
tenaren verwerkte dagelijks stapels post. Brieven,
rapporten, notities, etc. werden gelezen en van com-
mentaar voorzien. Uit een onderzoekje bleek dat vrij-
wel alle informatie uit deze post processen of activi-
teiten betrof die de ambtenaren niet uit eigen waarne-
ming kenden.
We hebben laten zien hoe de techniek een beslissende
rol speelde en speelt in de wijze waarop organisaties
‘geconstrueerd’ zijn en functioneren. We zagen dat
dit het management van organisaties steeds weer voor
een keuze plaatst: maken we autonome systemen met
hulp van de techniek of knopen we processen vast aan
individuele mensen die deze processen sturen en vol-
trekken.
We zullen, aan de hand van een praktijkvoorbeeld, la-
ten zien hoe de procesorganisatie vanuit een strate-
gisch vernieuwingsproces ontstaat als antwoord op de
eenzijdigheid van de functionele organisatie. In een
negental thema’s karakteriseren we de procesorgani-
satic.
Een praktijkvoorbeeld, situatieschets
Het betreft hier een Kreissparkasse in Duitsland. De-
ze bank telt 1500 employees en verlcent alle bank-
diensten aan bedrijven en particulieren in een regio-
naal gebied in het westen van Duitsland.
Tot in het recente verleden opereerde deze bank met
de volgende karakteristieken.
* De lokale kantoren (70) waren ‘afzetpunten’ met
verkopers aan het werk. Hun primaire bedrijfsoriën-
tatie was omzet te maken door de centraal ontwikkel-
de bankprodukten, zoals spaarregelingen en krediet-
produkten te verkopen en de centraal ontwikkelde
procedures en systemen toe te passen.
«Een veelheid aan centrale stafafdelingen (controle,
gegevensverwerking, marketing, PR, personeel, or-
ganisaties, opleiding, EDV, enz.) waarin de hoog ge-
waardeerde en beloonde specialisten werkten, be-
dachten en introduceerden nieuwe produkten, acties,
procedures, systemen. Ook waren zij onderling sterk
in elkaars werkprocessen betrokken (ieder nieuw
produkt vraagt nieuwe systemen, procedures, con-
trole, enz.) en was hun aandacht vooral op de besluit-
vormingsprocessen, die in de directie plaatsvonden,
gericht.
* Het directieteam zat als alomvattende cindverant-
woordelijke meer dan twaalf uur per dag op kantoor
en reguleerde het extreem drukke verkeer. Belangrij-
ke klanten, collega-directies, medewerkers en politici
legden beslag op hun aandacht en werktijd. Een veel-
heid aan problemen werd dagelijks opgelost, een
veelheid aan beslissingen werd dagelijks genomen.
+ De omzet werd door klanten ‘gebracht’, de traditio-
nele regionale band tussen bank en klant zorgt tot
vandaag voor een sterke marktpositie.
De noodzaak tot het omstellen van de bank kwam
voort uit het concrete feit dat jaar na jaar de winst- en
vermogenspositie langzaam verslechterden. De van-
zelfsprekende marge tussen ‘passiv’ en ‘aktiv Ge-
schaft’ verminderde, de kosten bleven stijgen en de
maatregelen om die trends aan te pakken hadden in de
loop der jaren weinig effect gesorteerd. Een functio-
nele benadering bleek niet meer te werken. Er werd
gekozen voor een procesbenadering.
De wezenlijke veranderingen die in de afgelopen drie
jaar werden ingezet en die in de komende vijf à tien
jaar hun beslag zullen krijgen, worden onderstaand in
negen thema’s samengevat.
1 Van produktoriëntatie naar klantoriëntatie en van functie-
gerichtheid naar procesgerichtheid
De primaire aandacht die in de functionele organisatie
besteed werd aan de ontwikkeling van nieuwe pro-
dukten, waarmee omzet en marge gehaald zou moc-
ten worden bij klanten, verlegt zich in de procesorga-
nisatie naar de aandacht voor het kernproces van de klant
en de wijze waarop het eigen produkt in dat klantpro-
ces inhaakt.
De vraag te stellen: ‘wat is ons kernproces?’ is een ui-
terst confronterende vraag voor het management. Er
blijken in de praktijk heel verschillende opvattingen
bij managers uit één organisatie te leven omtrent wat
het eigenlijke kernproces van de organisatie is. De
functionele kaders van organisaties en de daarin ope-
rerende specialismen veroorzaken een grote variëteit
in kijkwijzen op wat het kernproces is. leder is gc-
neigd dat vanuit zijn eigen ‘bril’ te definiëren.
In het bankvoorbeeld werd als kernproces ‘het afslui-
ten van een contract met de klant’ gedefinieerd met
daarin drie verschillende procesvarianten.
Het consumentenproces. Dit is het proces voor alle parti-
NPI BULLETIN 22/95 M 8
culieren klanten die eenvoudige spaarregelingen en
kredieten wensen.
Het bedrijvenproces. Dit is het proces voor organisaties
en bedrijfsmanagers die financiering van bedrijfsin-
vesteringen wensen.
Het vermogende klantenproces. Dit is het proces waarin
de bank het vermogen van de klant beheert en dat, in
samenspel met de klant, belegt en laat renderen.
Deze drie kernprocesvarianten van de bank vragen
principieel verschillende systemen, dienstverlenings-
concepten, administratieprocedures, verwerkingsap-
paraten, controlemethodes, enz.
Bij het consumentenproces gaat het om: + standaard-
produkten; « transparante, eenvoudige verwerking;
« massaal; + de techniek beheerst en domineert.
Bij het bedrijvenproces gaat het om: « gedifferentieer-
de financieringsvoorwaarden; « onderhandelen over
condities; « per klant specifieke verwerking; * samen-
werken met de klant, huis-interne dienstverlening.
De bank werkt bij de klant in huis.
Bij het vermogende klantenproces gaat het om: + per-
manente communicatie en advisering; + persoonlijke
adviesrelatie; « breed pakket aan mogelijkheden/net-
werken voor beleggingen en financiële transacties.
Deze wending in bewustzijn omtrent waarom het gaat
in de bedrijfsvoering en de radicale verandering van
de bedrijfsinrichting die dat tot gevolg heeft wordt
ook mooi geïllustreerd in een boek als “The machine
that changed the world’. Daarin wordt het begrip
‘lean production’ geïntroduceerd. Lean production
betekent niet primair een rationelere en efficiëntere
produktiewijze maar betekent een geheel andere wij-
ze van produceren. Het produceren op grond van
klantspecificaties staat centraal bij de inrichting en
sturing van de organisatie.
De overige acht punten laten de consequenties zien
van deze verandering in oriëntatie op de bedrijfsvoe-
ring.
2 Concentratie op het kernproces
In de procesorganisatie wordt door het management
steeds weer de vraag gesteld: “wat hoort bij ons kern-
proces, wat niet?’ en “wat doen we zelf, wat laten we
anderen doen en wat doen we niet meer?’
Dit weerspiegelt een werkelijk economische oriënta-
tie van het management op de organisatie. Het wordt
voor hen belangrijk te ontdekken in welke economi-
sche ketens (leverancier-klantketen) het kernproces
van de onderneming geïntegreerd is. ‘Zijn in deze ke-
tens de grenzen helder gesteld en met elkaar afge-
stemd?’ is een belangrijke stuurvraag in de samen-
werking tussen leveranciers en klanten.
De fixatie op de concurrenten die in de functionele
organisatie sterk aanwezig is wordt door deze oriënta-
tie op economische ketens doorbroken. ‘In welke
economische ketens zitten mijn concurrenten, hoe
hebben die zich daarin verankerd en is daar voor onze
onderneming een rol weggelegd’, zijn interessante
onderzoeksvragen voor het management van de pro-
cesorganisatie.
De onderzoeksvraag “wat moeten wij niet meer doen’
kan het vraagstuk van begrenzing en grensverlegging
van een onderneming op gang brengen. In het voor-
beeld van de bank bleek deze vraag in eerste instantie
verwarringseffecten te hebben. Er werd daar bijvoor-
beeld meer dan een miljoen gulden per jaar uitgege-
ven aan wervingsgeschenken zoals kalenders, potlo-
den en dergelijke cadeaus die ‘en masse’ weggingen,
maar van enige toegevoegde waarde in het kernproces
door deze geste was men niet zeker.
‘Zit er nog een hart in, of is het puur routine gewor-
den?’ was de confronterende vraag die het manage-
ment van deze bank ertoe gebracht heeft een groot
deel van dergelijke kosten te schrappen. Dit voor-
beeld bracht een bewustzijn op gang bij het manage-
ment om onderscheid te maken tussen wat hen wer-
kelijk interesseerde en wat beter aan anderen overge-
laten kon worden. Vele processen in de bank die onge-
stoord doorliepen vanwege historische gronden, na-
melijk ‘we doen liever alles zelf” (zoals Ford) en die
niet direct bij het kernproces hoorden, werden als on-
interessante bijwagens behandeld. Niemand in de
bank was bijvoorbeeld echt geïnteresseerd in de eigen
kantine, in de technische verwerking van transacties,
in gebouwenbeheer, enz.
Is het dan niet zinvoller wanneer allerlei ondersteu-
nende processen overgenomen worden door externe
leveranciers voor wie zo’n proces wel degelijk een ei-
gen kernproces is?
Deze ontwikkeling zal er uiteindelijk toe leiden dat
organisaties nog meer gaan werken in andere organi-
saties. Banken verzorgen geldprocessen in industriële
ondernemingen. Kantinebedrijven beheren kantines
in banken. Administratiekantoren verzorgen de admi-
nistratie in ondernemingen. Adviesbureaus verzorgen
professionele leerprocessen in klant-organisaties.
Kortom een verdere intensivering van economische
ketens waarin organisaties hun eigen kernproces in-
brengen en verankeren in de processen van hun bu-
ren.
3 Precies op tijd
Functionele organisaties stikken soms in hun voorra-
den. In alle fasen en functies van het kernproces stape-
len zich produkten en materialen op als gevolg van
een functie-georiënteerde aanpak. Alle aandacht is
vooral gericht op het vlekkeloos uitvoeren van de ei-
gen functie en de eigen bijdrage. Wat dit aan belasting
verderop in het proces bijdraagt wordt niet waarge-
nomen.
Dit fenomeen geldt ook voor vergaderingen en be-
sluitvormingsprocessen waarin zaken voortdurend en
steeds weer aan de orde komen, onafgewerkt blijven
NPI BULLETIN 22/95 M 9
liggen omdat men teveel tegelijk onderhanden heeft.
Een veelheid aan beslissingen die cen veelheid aan in-
formatie-overdracht, gesprekken en overlegsituaties
vraagt, voert tot talloze onafgewerkte problemen en
thema’s die dus liggen blijven. Ook voor vergaderin-
gen, acties en projecten geldt dezelfde vraag als voor
materiaalvoorraden: wanneer doen we iets, wanneer
niet?
Ook de bank was op alle plekken verstopt met opsta-
pelende werkvoorraden die ontstonden uit talloze on-
gecoördineerd aflopende autonome werkprocessen,
die niet op elkaar aangesloten waren. Slechts een frac-
tie van alle werkresultaten belandde in het werkelijke
kernproces van de bank, dat wil zeggen bij de klanten
en de aan hen gekoppelde geldstromen.
4 Strategisch sturen met beleid en doelen
In de functionele organisatie wordt veel gepraat en ge-
schreven over doelstellingen en beleid, maar wordt er
in feite weinig mee gewerkt. Het maken van beleid en
doelen wordt als een speciaal organisatieproces door
specialisten voorbereid en gestuurd. Daaraan worden
door het management plannen en budgetten vastge-
knoopt. Deze plannen en budgetten zijn op activitei-
ten georiënteerd die in functionele kaders zijn gevat.
Maar de bedrijfseconomische aspecten lopen daar
dwars doorheen en zijn niet aangesloten op de func-
tioneel geformuleerde doelen, beleid, plannen en
budgetten.
Zo werden in de bank in Duitsland jaarlijks ‘Zielver-
einbarungen’ en ‘geschäftspolitische Maßnahmen’
geformuleerd, maar veel invloed op het daadwerkelij-
ke reilen en zeilen hadden ze niet omdat ze daar ook
eigenlijk niet op betrokken waren. De belangrijkste
handicap was het ontbreken van concrete proceseige-
naren die met deze doelen en het beleid konden wer-
ken. In wezen zijn doelen en beleid zaken die in het in-
nerlijk van mensen als concrete voornemens en uit-
. gangspunten verankerd moeten zijn willen ze werk-
zaam worden in het handelen. Door het ontbreken
van eigenaarschap, door het niet gekoppeld zijn van
doelen en beleid aan werkelijke bedrijfsprocessen
kunnen doelen en beleid abstract geformuleerd blij-
ven. Procesdoelen daarentegen kunnen werkzaam
worden als ze gemaakt zijn uit levende beelden die
concrete mensen voor ogen hebben wanneer zij het
werkproces van en met de klant voltrekken.
In de Duitse bank werden doelen en beleid werkza-
mer toen het jaarlijkse afspraken werden tussen ma-
nagers en medewerkers, waarin concrete en beelden-
de resultaatvoorstellingen bij de klant en handelings-
uitgangspunten voor de eigen sturing in de vorm van
een contract werden vastgelegd. In het verloop van
het jaar werden op grond van concrete resultaten de
doelen en uitgangspunten met elkaar besproken en
eventueel bijgesteld.
5 Een procesorganisatie iseen platte organisatie met drie ver-
schillende verantwoordelijkheidsniveaus.
Mensen werken in het kernproces of in het kernpro-
ces ondersteunende processen of ze werken in ma-
nagement-stuurprocessen.
Deze drie soorten bijdragen zijn niet hiërarchisch ge-
ordend maar zijn veeleer als netwerkorganisaties met
elkaar verbonden. De langs vaste, hiërarchische func-
tionele lijnen lopende besluitvorming in de functio-
nele organisatie wordt in de procesorganisatie tot een
zogenaamde mandatenstructuur. In de mandaterf-
structuur functioneren mensen met verantwoorde-
lijkheid voor een werkproces als geheel, dat wil zeg-
gen een proces met een kop en een staart en met in-
houdelijke, financiële en personele verantwoordelijk-
heden en bevoegdheden. Zij worden begeleid en on-
dersteund door gemandateerde managers die besluit-
vormingsprocessen sturen. Daarin worden specifieke
besluitvormingsprocessen onderscheiden, bijvoor-
beeld financiële, personele, klant- en organisatiepro-
cessen.
In onze voorbeeldbank werd een aanzet in deze rich-
ting gegeven door de functioneel verantwoordelijke
managers (verkoopgebiedsdirecteuren en hoofdafde-
lingsmanagers) ook een persoonlijke verantwoorde-
lijkheid te geven voor het sturen en realiseren van we-
zenlijke veranderingsprocessen in de bank. Processen
zoals het ontwikkelen van een nieuwe klantbenade-
ring, het sturen van de grote geldstromen, het ont-
wikkelen van een andere beloningsstructuur enz.,
worden als ingrijpende veranderingsprocessen ge-
stuurd en begeleid door een niet vakinhoudelijk ge-
oriënteerde manager. Deze heeft in de regel een ge-
heel andere functionele verantwoordelijkheid dan wat
zijn vernieuwingsproces vraagt.
Door vernieuwingsprocessen te laten sturen door
voor het vraagstuk gevoelige managers ontstaat in de
bank een geheel nieuw bewustzijn omtrent hoe pro-
cessen lopen en wat processturing in kan houden. Dit
bewustzijn voor processturing vormt de basis voor
een geheel ander stuurconcept in deze organisatie dan
het gebruikelijke centraal hiërarchische concept.
Zo worden nu in een centrale ‘Lenkungsausschuß’
waarin alle procesverantwoordelijke managers parti-
ciperen, de proces- en sturingsmandaten toegewezen
en getoetst. Beslissingen worden daarin voorbereid,
genomen en getoetst. Deze “Lenkungsausschuß’ is
een soort afstemmingsgroep waarin alle gemanda-
NPI BULLETIN 22/95 Mm 10
teerden hun proces met elkaar afstemmen. Dit geeft
de mogelijkheid om tot afgestemde besluitvorming
op de wezenlijke thema’s te komen. De belangrijkste
permanente vernieuwingsthema’s van deze bank, dat
zijn kapitaalverkeer, klantenproces, personeel en ont-
wikkeling, informatie en communicatie, manage-
mentinstrumenten, ondernemingsfilosofie en extern
ondernemingsbeeld, komen daarin onderling afge-
stemd aan de orde. Ook de procesinterventies van de
procesmanagers kunnen daarin onderling afgestemd
en gestimuleerd worden.
6 Veranderende bijdragen door specialisten
Processen worden in ‘organisaties ingericht, georgani-
seerd en beheerst door de specialisten. Doordat spe-
cialisten met hun specifieke kijk en kennis veel arm-
slag krijgen (ons ontzag voor kennis is groot) creëren
zij op grote schaal systemen en methodieken voor an-
deren die daar dan mee werken. Het werkproces
krijgt die dynamiek en vorm die in de ogen van de do-
minante specialisten noodzakelijk zijn.
In de bank waren achtereenvolgens de financiële con-
trole, de organisatie-afdeling, de marketing-afdeling,
en als laatste de controller maatgevend voor hoe het
er in het kernproces aan toe moest gaan. Eerst moest
alles financieel driedubbel gezekerd zijn, toen moes-
ten alle werkprocedures en systemen efficiënt georga-
niseerd zijn, toen moesten alle produkten intensief bij
de klanten afgezet worden en nu moet ieder zich ver-
antwoorden kunnen voor de zin of onzin van zijn bij-
drage in het bankproces.
De betekenis en invloed van de specialisten, die groot
is in de functionele organisatie, wordt minder wan-
neer de procesorganisatie doorkomt. In de proces-
organisatie gaat de aandacht van het management
meer uit naar wat tussen afdelingen in het kernproces
gebeurt en minder naar wat in de afdelingen gebeurt.
Specialisten wordt gevraagd hun bijdragen af te stem-
men op verschillende fasen in het kernproces. Er ont-
staat een ander concept omtrent de diversiteit van
specialismen die zinvol zijn. Zo werden in de bank
drie wezenlijke specialistenbijdragen onderkend voor
het kernproces van de bankorganisatie.
De eerste specialistenbijdrage richt zich op het klant-
marketingproces. Hier staat de vraag centraal: hoe
kan het eigen kernproces zo goed mogelijk worden af-
gestemd op het klant-kernproces en hoe kan het eigen
kernproces zo georganiseerd worden dat de klantbe-
doelingen gehonoreerd worden, maar ook het eigen-
belang niet uit het oog verloren wordt. In het geval
van de bank betekent dit dat het afzonderlijke specia-
listendenken van marketingdeskundigen, wer vingex-
perts, organisatie- en informatiedeskundigen geïnte-
greerd moet worden in één klant- en kernproces on-
dersteunend denken.
De tweede specialistenbijdrage is die van de financiële
transparantie. Werkprocessen worden gespiegeld in
de geldstromen. ledere transactie en iedere actie
brengt geldstromen in beweging en deze geldstromen
vormen de aanknopingspunten voor de financiële
controle.
Controlling als het spiegelend bewaken van de doelre-
alisering tegen aanvaardbare kosten wordt door spe-
cialisten als systeem ingericht en ontwikkeld. Dit on-
dersteunt de mensen in het kernproces bij hun con-
centratie op dit proces en het geeft hen oog voor de
mate van doelrealisatie.
De derde specialistenbijdrage betreft de aandacht voor
de mensen in het kernproces. De mensen zijn voor
veel managers vandaag de dag het belangrijkste ‘kapi-
taal’ voor een organisatie. Zeker zijn de medewerkers
de dragers voor ontwikkeling en vernieuwing van de
onderneming.
De zorg voor de mens in het werk vraagt gespeciali-
seerde aandacht. Het opleiden, begeleiden en onder-
steunen van mensen in het werkproces vraagt integra-
le, op de totale mens ingestelde concepten en metho-
den.
Er waren dus drie, het kernproces ondersteunende,
expertprocessen:
marktondersteuning, financiële
transparantie en personeelsontwikkeling.
Specialisten staan voor de opgave om op één van deze
drie expertprocessen geintegreerd te leren denken en
handelen. Het kernproces is daarbij voor alles het ver-
ankeringsgebied.
In de bank in Duitsland bleek hoe hardnekkig het op
één functie gerichte gespecialiseerde denken van staf-
functionarissen is. De mensen in het kernproces wer-
den door hen nauwelijks in staat geacht zelfstandig
vernieuwing van dit proces te kunnen uitdenken en
realiseren. Natuurlijk zit daar een grond van waarheid
in. De medewerker in het kernproces is gericht op
klant, produkt en werkproces en niet zozeer op de ef-
fectiviteit en kwaliteit van de eigen werksituatie en
het eigen functioneren daarin.
Een eerste stap voor de omvorming van te gespeciali-
seerd denken lag in een intensieve samenwerking tus-
sen specialisten, gericht op een gezamenlijk probleem
in het kernproces van de bank. Zo werden bijvoor-
beeld bij de ontwikkeling van het nieuwe markt- en
verkoopconcept zowel marktondersteunende, finan-
ciële als personeelspecialisten in een integrale samen-
werking gebracht met als doel deze vernieuwing in
het kernproces te ondersteunen.
7 Netwerken
Functionele organisaties kennen vaste, formele, hië-
rarchisch georganiseerde netwerken van samenwer-
kende mensen. Procesorganisaties kennen variabele,
op het kernproces georiënteerde netwerken van sa-
menwerkende mensen met verschillende maar op het
kernproces betrokken invalshoeken.
Het netwerken is in de procesorganisatie een werk-
woord. Mensen functioneren in een procesorganisatie
doordat zij netwerken met elkaar. Klant-leverancier
NPI BULLETIN 22/95 M 11
netwerken, kernproces- en ondersteunende proces-
netwerken, economische ketennetwerken, project-
netwerken ja, netwerken van gevarieerde signatuur
opereren in de procesorganisatie. In netwerken wor-
den de eigen processen op de andere processen afge-
stemd.
Vooral door de sterke concentratie van allen op het
kernproces en door het wakkere bewustzijn voor de
begrenzing van de eigen bijdrage kunnen netwerken
gecentreerd en toch open functioneren. Men raakt
niet zo verward in de veelheid van complexe verbin-
dingen en dwarsverbanden die noodzakelijkerwijs in
de functionele organisatie gemaakt en gelegd worden.
In de Duitse Sparkasse bleck de functionele organisa-
tie-inrichting geleid te hebben tot een niet-communi-
catie tussen medewerkers in het kernproces en mede-
werkers in de staf. De staf was geheel inhoud en vak-
specialistisch gericht en verstond daardoor de mensen
in het kernproces niet. Het gevolg was dat onderlinge
communicatie over lopende klantprocessen ontbrak.
Wel werkten medewerkers van de staf in eigen ka-
mers en bestookten zij elkaar voortdurend met hun
boodschappen.
‚Door het netwerken in de Duitse Bank ontstaan ge-
heel nieuwe dwarsverbanden tussen mensen. Men
raakt in elkaars processen betrokken en gaat daarin
gericht participeren als dit voor de realisering van de
doelstelling nodig is en daarin een toegevoegde waar-
de oplevert. De aanvankelijke angst bij velen dat dit
tot chaos zou leiden en de angst om de eigen functio-
nele zekerheden en vaste communicatiepatronen te
verliezen verdween grotendeels toen leidinggevenden
en medewerkers tot hun verrassing merkten hoe de
doelgerichtheid en intensiteit van samenwerken toe-
nam. Niet vanwege formele, niet vanwege functione-
le, maar vooral vanwege procescontacten bleken
mensen warm te lopen voor opgaven in de kernpro-
cessen van de bank.
Netwerken betekent ook een aanzienlijke verminde-
ring van de veelheid aan formele commissies, project-
groepen, werkgroepen, stuurgroepen die zo kenmer-
kend zijn voor de functionele organisatie. Wederzijds
belang en een win-win contract blijkt in het netwer-
ken een lucratieve vorm van samenwerken in de pro-
cesorganisatie. Ook bij deze vernieuwing komt het
vooral op de ontwikkeling van het vermogen tot net-
werken bij leidinggevenden aan. Er zijn in een organi-
satie leidinggevenden te vinden die dit al jaren blijken
te doen en die voortrekkers kunnen worden voor de
ontwikkeling van de organisatie tot een procesorgani-
satie.
8 Ontkoppeling van opleidingsniveau - functieniveau - sala-
risniveau
In de functionele organisatie zijn opleiding - functie -
salaris sterk met elkaar verknoopt.
Het zijn de stutten van de hiërarchische, functionele
organisatie, het zijn de ankers van het solide arbeids-
iding
2
2
o
systeem. Door een sterke aandacht voor het kernpro-
ces van de organisatie en voor de mensen die daarin
werken wordt deze ijzeren driehoek ontregeld. Het
uitgangspunt wordt ondermijnd dat in de functionele
organisatie kernprocesmedewerkers in verhouding
tot stafspecialisten lager gehonoreerd worden. In de
bankorganisatie die voor ons als voorbeeld dient wer-
den de medewerkers in de markt, in de zogenaamde
‘Geschäftsstellen’, minder gehonoreerd en ook ge-
waardeerd dan de specialisten op het centrale kan-
toor.
Een belonings- en waarderingssysteem dat gekoppeld
wordt aan klantverantwoordelijkheid, kernprocesbij-
drage en resultaatverantwoordelijkheid (de toege-
voegde waarde) vraagt een geheel andere opzet dan
de functionele piramide opleiding-functie-beloning.
De beloning wordt in de procesorganisatie deels ge-
koppeld aan de bijdrage die iedere economische een-
heid levert aan de toegevoegde waarde in het kern-
proces. Het meten van deze toegevoegde waarde
vraagt om financiële transparantie van de processen
en van de resultaten. Daarbij kan een helder inzicht bij
iedere eenheid in de eigen dekkingsbijdrage aan het
bedrijfsresultaat behulpzaam zijn voor de sturing van
het eigen werkproces.
In de Duitse bankorganisatie wordt een beloningscon-
cept ontwikkeld dat bestaat uit vier ingrediënten.
Allereerst de functiegebondenheid. De uitgebreide
hiërarchie van functies moet teruggebracht worden
naar een paar helder te onderscheiden verantwoorde-
lijkheidsniveaus (zie punt 5).
Bovenop de functiebeloning komt de categorie ‘aan
de functie gebonden faciliteiten’, zoals een auto van
de zaak, telefoon, bepaalde vergoedingen voor bij-
zondere functie-aspecten.
Als derde categorie gaat de winsttoename in de eigen
dekkingsbijdrage van het eigen team gelden. In de
bank worden teams gerealiseerd die als zelfstandige
economische eenheden gaan functioneren en die een
eigen dekkingsbijdrage-rekening hebben. Van de toe-
name van de eigen bijdrage aan het bedrijfsresultaat
wordt een vast percentage aan de medewerkers toe-
gekend, dat tussen de teamleden door de teamleider
(in overleg met zijn chef) wordt verdeeld.
Een vierde categorie is de ondernemerspremie die
wordt toegekend aan die medewerkers die een voor
de onderneming wezenlijke vernieuwing hebben ge-
realiseerd. Door de directie worden voorstellen van
NPI BULLETIN 22/95 ADL 12
de bedrijfsleiders en afdelingschefs beoordeeld en ge-
honoreerd. Schematisch:
9 Ontwikkelen van kerncompetenties
functiefaciliteiten
Om alles wat hiervoor geschetst werd te kunnen doen
moeten mensen vermogens ontwikkelen en inzetten.
Concentratie op het kernproces vraagt ook concen-
tratie op de ontwikkeling van kerncompetenties bij de
mensen die daarin en daaraan werken. Het ontwikke-
len van de kerncompetenties wordt een primair in-
vesteringsvraagstuk. Zich bij klanten onderscheiden
van de concurrenten wordt mogelijk doordat de uit-
zonderlijke vermogens die medewerkers in het kern-
proces tonen door deze klanten worden opgemerkt.
In de bank werd voorheen vooral aandacht besteed
aan allerlei specialistische vermogens. ledere mede-
werker ging naar cursussen die het eigen vakgebied
betroffen. Maar aan de werkelijke bankiersvermogens
werd niet of nauwelijks gewerkt. Door de techniek en
het inrichten van complexe systemen en arbeidspro-
cedures, door lastige regelgeving en door een veel-
heid aan verschillende specialistenvisies werd de aan-
dacht voor het bankieren verwaarloosd. In ons voor-
beeld van de Duitse Sparkasse worden leerprocessen
nu veel meer gekoppeld aan de concrete uitdagingen
die voor medewerkers uit het kernproces voortko-
men. Door projecten daartoe op te zetten werden lei-
dinggevenden en medewerkers uitgedaagd zich te be-
zinnen op de kwaliteit van hun vakmanschap. De klant
blijkt daarvoor een uiterst betrouwbare leermeester
Literatuur:
te zijn. Die staat immers in het proces waarin de bank
als leverancier wil bijdragen. De klant leert de bank-
medewerker waar aandacht voor nodig is, leert hem
welke nieuwe vragen er opdoemen en laat de bank-
medewerker zien welke werking diens inter venties in
het klantproces bewerkstelligen.
Tot slot
We gaven in het voorgaande een negental thema’s aan
die te zamen de ontwikkeling van de procesorganisa-
tie karakteriseerden. Deze ontwikkelingstendenties
zullen op den duur ertoe leiden dat het management
van organisaties haar stuurmanskunst zal baseren op
essenties die het kernproces van de organisatie raken.
Allerlei andere daarmee samenhangende processen
en werkelijkheden zullen door aan de organisatie ver-
bonden ‘leveranciers’ worden verzorgd.
De organisatie-inrichting verlegt haar verankering
van het functionele naar het procesmatige.
Een bankdirecteur die de vraag voorgelegd kreeg ‘hoe
verloopt feitelijk het proces als een klant in één van
uw bankvestigingen de vraag naar DM 250.000 wo-
ningfinanciering stelt?’, werd zich bij de beantwoor-
ding van die vraag bewust dat hij in zijn dertig jaar
bankdirecteurschap nog nooit het feitelijke proces be-
wust gemaakt had. Wat de dagelijkse beslommerin-
gen rond vergaderen, beslissingen nemen, organisa-
tiewijzigingen aanbrengen, klanten bezoeken etc. te
maken hadden met het kernproces werd een spannen-
de vraag voor hem. Zijn conclusie was dat vooral van-
uit een werkelijk inzicht in hoe het er feitelijk in het
kernproces als proces aan toegaat, verantwoorde
stuurbeslissingen omtrent veranderingen en vernieu-
wingen van de bank genomen kunnen worden.
Het afstemmen van de organisatie en van de informa-
tie op dit stuurprincipe wordt een opgave die de pro-
cesgeoriënteerde manager zich gaat stellen. Organi-
satie- en informatiespecialisten kunnen hierin een on-
dersteunende bijdrage leveren als ze bereid zijn hun
aanpakken en modellen te herijken. Van een functio-
nele naar een procesbenadering geldt ook voor hen.
Bekman, A.A.M. (1992), Organisatieontwikkeling als managementopgave, Utrecht, Lemma, 138 p.
Senge, PM. (1992), De vijfde discipline, Schiedam, Scriptum Books, 399 P.
Womack, J.B, D.T. Jones, D. Roos en D. Sammons Carpenter (1990), The machine that changed the world. The story
of lean production, New York, Rawson Associates, 323 p-
NPI BULLETIN 22/95 M 13
PROCESMANAGEMENT IN EEN CONFLICT
Barsten of buigen?
WOUTER VAN DER GAAG :
In dit verslag beschrijven we een procesinter ventie
leidend tot onderhandelingen in een doorgewoekerd
conflict waar zowel een machtsingreep als het laten
escaleren van het conflict tot ernstige schadelijke ge-
volgen zou hebben geleid.
Het betreft een conflict tussen twee medische maat-
schappen! in één ziekenhuis dat uit een fusie van twee
instellingen was ontstaan. De maatschappen waren uit
de fuserende instellingen meegekomen, maar wilden
zelf niet fuseren. Althans één maatschap wilde dat
niet, de andere wel. Deze tegenstelling was in een
conflict ontaard tegen de tijd dat externe adviseurs
door de ziekenhuisdirectie werden ingeschakeld.
Uit het intake-gesprek met de directeur patiënten-
zorg’ en de voorzitters van de betrokken maatschap-
pen bleek dat al voor de fusie de maatschappen nega-
tieve beelden van elkaar hadden.
Na de fusie van de twee ziekenhuizen, toen partijen
feitelijk met elkaar geconfronteerd werden en vanuit
directie en medische staf steeds grotere druk werd
uitgeoefend om samen te werken en te fuseren, wer-
den deze negatieve beelden versterkt en bevestigd.
De directeur patiënten-zorg meldde voorts de vol-
gende problemen:
e Dubbele faciliteiten voor de maatschappen A en B.
Patiënten kwamen soms bij het verkeerde ‘loket’,
hierdoor ontstond de indruk dat patiënten werden af-
gepakt. Ook beleefden patiënten dat ze van het kastje
naar de muur werden gestuurd.
* Vervanging op de zaal: men wilde niet voor elkaar
invallen, assistenten werd verweten zich te vergissen
in welke patiënt bij welke maatschap thuishoorde.
» Huisartsen gingen verwijzen naar andere ziekenhui-
zen.
! De specialisten zijn niet vermeld in verband met vertrou-
welijkheid. De casus wordt zo beschreven dat de partijen
voor derden onherkenbaar blijven zonder de feitelijkheid ge-
weld aan te doen.
* Het betreft hier een ziekenhuis met vrij gevestigde specia-
listen die op basis van een zg. toelatingscontract met het zie-
kenhuis hun diensten verlenen. Dat een gesprek plaatsvond
met de directeur vindt zijn reden in het grote belang dat het
ziekenhuis had bij de oplossing van het conflict. In dit stadi-
um werd het honorarium van de adviseurs door het zieken-
huis betaald (zie ook NRC 31.3.94; "Specialist nog steeds
autonoom’).
* Specialisten verwezen - bij piekbelasting - niet door
naar een collega in de andere maatschap, maar bij
voorkeur naar collega’s in een ander ziekenhuis.
* Emotionele taferelen tussen maten van A en B tij-
dens patiéntenbesprekingen in aanwezigheid van de
assistenten.
Voor patiënt en ziekenhuis was zich een zorgelijke si-
tuatie aan het ontwikkelen. Het was niet ondenkbeel-
dig dat straks een patiënt de dupe zou worden van een
ernstige fout. Er dreigde inkomstenverlies doordat
patiënten naar elders werden verwezen en de goede
naam van het ziekenhuis kwam steeds meer in het ge-
ding. Ook de werksfeer bij het secretariaat en betrok-
ken verpleegafdelingen nam zienderogen af. Wat de
directie nog het meest dwars zat was een dreigend
verlies van de opleidingsfunctie: over zes maanden .
werd de visitatiecommissie verwacht en onder de hui-
dige omstandigheden zou deze zo goed als zeker het
ziekenhuis de bevoegdheid ontnemen. Hiermee zou
het huis zijn centrale plaats in de regio verliezen.
Kortom, er moest naar zijn mening snel ingegrepen
worden, maar een machtsingreep was uitermate
moeilijk vanwege het te verwachten verzet en de juri-
dische procedure die nog meer schade aan goede
naam, werksfeer en zorgvuldigheid zou toebrengen.
Er zouden slachtoffers (patiënten) moeten vallen al-
eer voldoende duidelijke legitimatie voor de ingreep
zou kunnen worden gevonden. Ten tweede bleek één
van de ‘aanvoerders’ in het conflict een uiterst gespe-
cialiseerd persoon, die zeer moeilijk vervangen zou
kunnen worden. Ook was er een sterke afhankelijk-
heid van specialisten van een andere discipline. Ten-
slotte werd gevreesd dat een ingreep niet tijdig tot
een normalisatie van verhoudingen zou kunnen leiden
om de opleidingsfunctie veilig te stellen.
In gesprekken met de individuele maatschapvoorzit-
ters bleek dat B een fusie met A eiste, omdat de medi-
sche staf en directie dit verlangden en het voor de op-
leidingsfunctie noodzakelijk was. Fusie was gebruike-
lijk en gaf voor patiënten en huisartsen grotere duide-
lijkheid. Samenwerkingsproblemen konden toch bin-
nen de nieuwe maatschap contractueel worden gere-
geld?
De voorzitter sprak zijn verontwaardiging uit over de
kwetsende en arrogante houding van A. Met name
NPI BULLETIN 22/95 M 15
openlijk uitgesproken twijfel over de capacitciten van
één der B-maten -hij zou een ‘kneusje’ zijn genoemd -
gaf aanleiding om een weinig soepele houding jegens
Ain te nemen. ‘Daar was het nu te laat voor! Indien A
niet vóór een bepaalde datum de associatieovereen-
komst zou hebben getekend dan zou B terstond ver-
dere medewerking aan de opleidingsovereenkomst
opschorten.
Voorzitter A stelde zich op het standpunt dat fusie in
dit stadium zeker niet aan de orde was, omdat B alleen
maar wilde fuseren om de eigen inkomstenpositie te
verbeteren. B had een lagere omzet en was een in-
competente maatschap. Ze moest eerst maar eens be-
wijzen op een acceptabel niveau te kunnen functione-
ren. Zij zou dit kunnen doen door de opleidingsover-
eenkomst tussen A en B getrouw uit te voeren, en niet
op kritische momenten steeds afwezig te zijn. Door
verschillen in niveau, werkstijl en -energie zou een
gefuseerde maatschap tot alleen maar ernstige con-
flicten leiden en de kwaliteit van het werk zou onder
een acceptabele greris komen. Een oplossing lag in het
zich houden aan de opleidingsovereenkomst en als dit
zou lukken de samenwerking te intensiveren.
Voorlopige beoordeling
Bij het beoordelen van dit soort moeilijke situaties
tussen mensen waarvan onmiddellijk wordt gezegd
‘dit is een conflict’, hanteren we niettemin een werk-
definitie om te voorkomen dat we als adviseur op
sleeptouw worden genomen door de emoties van het
moment.
“Organisatieconflict is een toestand tussen twee of
meer mensen binnen dezelfde organisatie of werk-
veld, die van elkaar afhankelijk zijn voor het realiseren
van hun doelstellingen en waarin op zijn minst één van
hen beleeft dat hij door de ander wordt gedwars-
boomd. Er is sprake van hinderend gedrag waarbij de
gehele persoon in zijn cognitieve, emotionele èn in-
tentionele wezensdelen is betrokken.
Kenmerkend voor de toestand is de dreigende of ma-
nifeste schade die aan partijen zelf en/of hun omge-
ving wordt toegebracht.”
Een essentieel kenmerk is het ontstaan van schade in
materiële of immateriële zin. Het element van (drei-
gende) schade is in organisatieconflicten essentieel,
omdat hierin de belangrijkste aanleiding of legitimatie
ligt om in te grijpen.
Schade kan zich uitdrukken in verslechterende ge-
zondheid, in afnemend functioneren, in een angstcul-
tuur waarin niets meer wordt ondernomen, in kwali-
teitsverlies, in klantverlies, etc. Ervaring leert dat
door conflict ontstane schade het conflict zelf over-
stijgt. Hiermee bedoelen we dat de schadelijke effec-
ten verder doorwerken dan het aantasten van uitslui-
tend de (deel)belangen van conflictpartijen. Getoetst
aan de definitie was hier sprake van een conflict. De
vraag drong zich op of niet op de gebruikelijke manier
kon worden ingegrepen via de hiërarchie of rechter.
In organisatieconflicten kunnen soms via de hiërarchie
afdoende maatregelen worden genomen om een der-
gelijk schadelijk escaleren van een conflict te beletten.
Gebruik wordt gemaakt van een machts-ongelijkheid.
In situaties waar dergelijke machtsingrepen minder
gemakkelijk kunnen worden gedaan dan wel ontoe-
reikend zijn, dringt de vraag zich op wat de alternatie-
ven zijn.
Het betreft dan situaties die worden gekenmerkt door
een zeker machts-evenwicht. We noemen enkele
voorbeelden:
* conflicten tussen maatschappen in een ziekenhuis;
* conflicten tussen directieleden met gelijke bevoegd-
heden; « arbeidsconflicten met werknemers met een
hoge rechtspositiebescherming; « conflicten tussen
8 P 8
professionals.
Een voorlopige diagnose leerde ons dat zowel de ge-
bruikelijke machtsingreep als het laten doorwoekeren
van het conflict olie op het vuur zou hebben betekend.
Dat wil zeggen, meer schade zou zijn ontstaan dan
met de ingreep voorkomen had moeten worden.
In dit soort dilemma’s, dat wil zeggen situaties waarin
voor de hand liggende oplossingen zoals dwang, sanc-
tie of scheiding der partijen, onacceptabele offers vra-
gen, kan een aanpak die aansluit bij de aangetroffen si-
tuatie en welke niet a priori uitgaat van een afdoende
oplossing, een uitweg bieden. We bedoelen hiermee
een procesmatige aanpak, waarbij het gaat om het
scheppen van voorwaarden om tot een oplossing te
komen.
Probleem is echter dat conflictpartijen de bereidheid -
de intentie - moeten hebben deze weg te gaan. Bij
ernstige conflicten is deze bereidheid meestal ver te
zoeken. .
Hoe beweeg je partijen uit hun conflict te willen stap-
pen? Immers, het conflict was in ons geval niet alleen
een primaire en emotionele botsing van persoonlijk-
heden, maar ook een strategie om naar het zich liet
aanzien, zowel ‘genoegdoening’ wegens aangedane
beledigingen te verkrijgen als om, deels verborgen,
zakelijke belangen te realiseren.
De beschreven situatie kenmerkt zich door een sterke
verwevenheid van zaak en persoon en uitgekristalli-
seerde maar tegengestelde oplossingen als standpun-
ten.
Deze kenmerken boden aanknopingspunten voor on-
ze aanpak, te weten het scheiden van persoon en zaak
en het sturen op gemeenschappelijke belangen tussen
de gepolariseerde standpunten. We wilden bereiken
dat (zakelijk gezien) de opleidingsfunctie behouden
bleef en dat partijen (persoonlijk gezien) hun conflict-
strategie zouden verlaten en zich aan een onderhande-
lingsproces zouden binden.
NPI BULLETIN 22/95 a 16
Het interventieproces
Fase I
De eerste stap was om een inter ventie-overeenkomst
met beide partijen te sluiten. Dit werd voorbereid
door een bijeenkomst met elk der maatschappen af-
zonderlijk.
Het lukte ons om een informatie-opdracht te krijgen.
Deze luidde: ‘Onderzoek in hoeverre de specialisten
van maatschappen A en B tot een bevredigende sa-
menwerking kunnen komen, betreffende de specialis-
tenopleiding, gekoppeld aan een bindend besluit om
binnen afzienbare tijd een associatie aan te gaan.’
De informatie-opdracht was voor partijen niet bedrei-
gend en verplichtte slechts tot het geven van informa-
tie. Vanuit een inter ventie-oogpunt was de opdracht
voldoende om door middel van het informatieproces
te proberen partijen in beweging te krijgen. De uit-
komst van een dergelijke opdracht zou normaal ge-
sproken tot een onderzoeksresultaat moeten leiden,
een analyse van de situatie. Dit resultaat hebben we ge-
leverd, maar essentiëler was het partijen in beweging
brengen. Immers zonder beweging geen proces. De
te leveren analyses werden derhalve dienstbaar ge-
maakt aan het proces. Dit streven hebben we partijen
niet verzwegen.
De belangrijkste beweging die wij beoogden was het
van elkaar ‘losweken’ van zaak en persoon. Dit ge-
beurde door middel van perceptieverheldering’ en
het doorbreken van geconditioneerde reacties* in in-
dividuele face-to-face gesprekken en maatschapsge-
sprekken, steeds binnen de maatschappen afzonder-
lijk. Deze aanpak paste ook bij de sterke stereotype-
ring in negatieve beelden die in het gedrag werden ge-
projecteerd. Hierdoor waren sterk geconditioneerde
reactiepatronen ontstaan. Zowel op voorstellings/
_ denkniveau als op handelingsniveau was er sprake van
verstarring. Dit werkte uiteraard door in de stand-
punten ten aanzien van de gewenste oplossing. Het
beschreven losweek-proces was dan ook voorwaarde
om later over belangen en niet over standpunten te
kunnen onderhandelen.
Dat we op belangen stuurden heeft te maken met het
ervaringsfeit dat mensen - in conflictsituaties - minder
door overtuiging (fatsoen, moraal, normen en waar-
den) in beweging zijn te krijgen dan door (eigen)be-
langen. Ervaring heeft ons ook geleerd dat partijen -
paradoxaal genoeg - hun werkelijke belangen in een
conflict steeds minder gaan zien.
Bij escalerende conflicten is er in toenemende mate
bewustzijnsvernauwing en partijen komen in de
greep van een dwangmatige en emotionele strijd te-
* Blake, H, H. Shepard, J. Mouton, Managing intergroup
conflicts in industry, Ann Arbor/Houston, 1964,
* Eiseman, J., Reconciling incompatible positions’, in:
Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 14, 1978 pp 133
-150
gen de ander, waarbij de zaak steeds meer onderge-
schikt wordt gemaakt aan de strijd tussen personen.
Het is alsof partijen hun ‘IK’ verliezen.
In dit soort situaties kunnen partijen door ‘suïcidale’
impulsen beheerst worden. Mens en goed worden
opgeofferd ten behoeve van emotionele genoegdoe-
ning, het voorkomen van gezichtsverlies en het kun-
nen toebrengen van schadelijke sancties.
Het losweken helpt partijen hun eigen positie en rele-
vante belangen te kunnen gaan objectiveren.
De gesprekken hadden een ontnuchterende werking.
Het emotioneel-persoonlijk-subjectieve stuk moest
immers een zakelijke dimensie krijgen. Een fragment
uit een gesprek ter illustratie:
Adviseur (Adv.): “U vindt B een kneus?
Specialist (S): Ja, niet mee te werken.
Adv.: Is er iets gebeurd met een patiënt?
S: Daar ben ik van overtuigd.
Adv.: Voorbeeld?
S: Niet direct, maar dit kun je zo afleiden uit de warri-
ge manier waarop hij patiënten bespreekt met AGIO’s
en collega’s. Hij is geen goed diagnosticus.
Adv.: Is er een klacht geweest, of misschien een tucht-
zaak?
S: Nee, zover is het niet gekomen.
Adv. : Dus je zou kunnen zeggen dat formeel gezien er
niets valt aan te merken op de professionaliteit van B?
S: Ja, maar...
Adv.: Ik wil niet treden in de juistheid van uw beoor-
deling, maar u kunt het niet zo naar buiten brengen...
S: Formeel gezien, inderdaad.
Adv.: Wat is er op tegen de collegiale verhoudingen
voorlopig als louter formeel te zien?
S: Er is met B niet samen te werken, hij is warrig, ver-
geet afspraken en loopt de kantjes er van af.
Adv.: Als B zich aan afspraken houdt, zou het dan
gaan?
S: Misschien wel, maar dan moet hij zich beperken tot
het basale werk.
Adv.: Bent u bereid om in de contacten met anderen
zich te onthouden van commentaar op de professiona-
liteit van B? Dit punt ligt buitengewoon gevoelig en u
zou in een later stadium met betrekking tot andere
voor u belangrijke zaken minder weerstand bij voor-
baat oproepen.
S: Het zal moeilijk zijn.
Adv.: Als ik in mijn verslag schrijf als gemeenschappe-
lijke uitgangspunten:
‘een hoge graad van professionele dienstverlening
wordt nagestreefd; erkenning van de professionaliteit
van alle specialisten verbonden aan maatschappen A
en B.” zou u zich verzetten tegen een dergelijke for-
mulering?
S: Nee.
Adv.: Dan hebben we in elk geval een basis voor de ge-
sprekken met de andere maatschap.”
In de genoemde gesprekken werden langzamerhand
NPI BULLETIN 22/95 ad 17
uitgangspunten, die bepalend waren voor de werk-
verhoudingen tussen specialisten van de twee maat-
schappen, verzameld en getoetst op gemeenschappe-
lijkheid. Dit leverde het volgende lijstje op:
De maatschappen onderschrijven de volgende uitgangspun-
ten voor hun onderlinge werkverhouding.
1. De specialisten, deel uitmakend van maatschappen
A en B verzorgen met elkaar feitelijk de - geneeskun-
de in het - Ziekenhuis en willen dit doen in een sfeer
van positieve samenwerking waarmee onderlinge
concurrentie strijdig is.
2. Een hoge graad van professionele dienstverlening
wordt nagestreefd.
3. Erkenning van de professionaliteit van alle specia-
listen thans werkzaam in de maatschappen A en B.
4. Dat het maken van afspraken en overeenkomsten
tussen de verschillende specialisten steeds op basis
van individuele vrije wil en verantwoordelijkheidsge-
voel voor het geheel plaatsvindt.
Een vijfde uitgangspunt leverde geen overeenstem-
ming op:
5. Dat het belang van professionele ontwikkeling en
versterking van het financiële draagvlak van alle be-
trokken specialisten wordt ingezien en dat men elkaar
daarin wil ondersteunen ongeacht de maatschap
waarmee men zich heeft verbonden. In concreto
wordt door A versterking van de financiële positie van
B wenselijk geacht.
Met dit laatste was echter wel een netelig issue open-
lijk uitgesproken, die tot nog toe onder de tafel was
gebleven. In de latere onderhandelingen (niet in dit
artikel beschreven) zou dit punt hoofdzaak worden in
het bereiken van een voor alle partijen bevredigende
overeenkomst. In dit stadium bracht dit punt een be-
langrijk uitgangspunt voor onderhandelaars tot uit-
drukking: bij ongelijkwaardige posities zijn onder-
handelingen moeilijk; probeer een mate van gelijk-
waardigheid in te brengen, door bijvoorbeeld één der
partijen te ondersteunen. Lopende de gesprekken
werden achterliggende belangen genoteerd. We wil-
den immers van standpunten naar belangen bewegen.
Een overzicht van de door partijen gepreciseerde be-
langen werd aan beide maatschappen voorgelegd:
Maatschap A onderschrijft de volgende belangen:
1.Belangen van de maatschap bij behoud opleidings-
functie: + professionele ontwikkeling wordt gestimu-
leerd door opleidingsbesprekingen met assistenten;
* positieve uitstraling naar omgeving: met name huis-
artsen; + kwaliteitsbehoud door het kunnen aantrek-
ken van ‘goede’ assistenten op medisch-technisch ter-
rein; « werkverlichting door assistenten, bijvoorbeeld
door nacht- en weekenddiensten. Er zou kleinschalig
gewerkt moeten worden bij het ontbreken van oplei-
dingen: de maten zouden minder werk uit handen
kunnen geven.
2.Belangen van het ziekenhuis, van beroepsgenoten
en patiënten bij het behoud van de opleidingsfunctie:
* chirurgen, specialisten en in wezen alle heelkundi-
gen zijn gebaat bij behoud van minimaal de grondop-
leiding (noodzakelijk voor de opleiding algemenc
heelkunde); « voor alle beroepsgenoten is een oplei-
dingsfunctie van belang in verband met hun professie;
“patiënten zijn hierbij medisch-technisch gebaat;
+ ziekenhuis heeft hierdoor aanzien in regio.
Maatschap B onderschrijft de volgende belangen:
1. Belangen van de maatschap bij behoud opleidings-
functie:
* het professionele niveau blijft kwalitatief hoger; de
opleidingsfunctie werkt als katalysator door uitwisse-
ling van ervaringen;
+ de opleidingsfunctie werkt als een bindmiddel tus-
sen de maten die anders sterk individueel bezig zijn;
+ de opleidingsfunctie geeft de maatschap prestige ten
opzichte van collega’s in het ziekenhuis en elders;
«kunnen aantrekken van goede assistenten en goede
opvolgers c.q. nieuwe maten;
* remt concurrentie tussen de maatschappen.
2. Belangen van het ziekenhuis, van beroepsgenoten
en patiënten bij het behoud van de opleidingsfunctie:
» chirurgie heeft belangen;
+ het leer- en onderzoeksklimaat is van belang voor al-
le beroepsgenoten en bij verval van deze functie kun-
nen nog andere, nu niet te overziene gevolgen optre-
den (dorninostenen-effect);
« bevordert aanzien van het ziekenhuis en verhoogt
aantrekkingskracht ervan;
+ budgettair; er bestaan ‘extra’s’ voor opleidingsplaat-
sen;
+ medisch en financieel verantwoorde 24-uurs bezet-
ting;
« er wordt en kritischer én meerdere malen gekeken
naar patiënten;
« voor ziekenhuis als geheel: verbetering van kwaliteit
geneeskunde, het professionele niveau in het alge-
meen en van de infrastructuur.
Ondanks de grote mate van overeenstemming die -
inhoudelijk gezien - aan de geformuleerde belangen
kon worden afgelezen, bleven partijen op hun oor-
spronkelijke standpunt staan.
Maar er waren verschillen in houding en benadering:
de toon was vriendelijker, zakelijker; verwijten en be-
schuldigingen waren verdwenen. Van de kant van
maatschap A was enige beweging in de richting van
het standpunt van B (associatie vóór een bepaalde da-
tum) te bespeuren. A wilde de opleidingsovereen-
komst opwaarderen en bepalingen opnemen omtrent
opheffen van concurrentieverhoudingen met B (het-
geen in het voordeel van B zou zijn) en werkverde-
lingsafspraken tussen bepaalde maten van A en B op
het gebied van subspecialismen en bepaalde technic-
ken. Hiermee wilde A tot een overeenkomst/rege-
NPI BULLETIN 22/95 ay 18
ling komen, die enkele kenmerken van een associatie zou
hebben. Een algehele associatie was in dat stadium
volgens A nog niet aan de orde vanwege de te ver uit
elkaar liggende werkstijlen en gewoonten. Ook was
er volgens A een te groot omzetverschil.
We kunnen constateren dat de informatiefase vanuit
een interventie-oogpunt het volgende heeft opgele-
verd: nuancering van standpunten, alhoewel ze in-
houdelijk op hetzelfde neerkomen; zakelijke, niet-
verwijtende toon; dreiging met belemmeren van op-
leidingssamenwerking wordt niet herhaald; verbor-
gen kwestie - financiële posities - bespreekbaar ge-
maakt; adviseurs ontvingen signalen dat - onder voor-
waarden - met elkaar gesproken kon worden.
Wij brachten het volgende advies uit:
“Tussen de maten en maatschappen bestaat overeen-
stemming voor wat betreft het belang van de oplei-
dingsfunctie voor de maatschappen zelf én voor het
ziekenhuis in zijn geheel. Ook ten aanzien van de uit-
gangspunten voor de werkrelatie tussen de maat-
schappen bestaat vrijwel overeenstemming (eerste
vier punten genoemd op blz. 18). Verantwoordelijk-
heidsgevoel voor het algemeen belang, dat met een
opheffing van tegenstellingen gediend zal zijn, is bij A
en B in ruime mate aanwezig,
Meer in het bijzonder streven beide maatschappen
naar: » opheffing van tegenstellingen; + opheffing van
concurrentieverhoudingen; « opheffing van spanning;
+ verbetering van de onderlinge relatie; + verbetering
van de samenwerking; + wederzijds respect.
Er is enige bereidheid om over deze punten op korte
termijn met elkaar in gesprek te komen.
Wij adviseren dat de positieve bedoelingen van partij-
en (A en B) tot uitdrukking worden gebracht in bin-
dende afspraken (contracten) op die punten van sa-
menwerking waarover men overeenstemming kan be-
reiken en waarvan men vindt dat ze ook uitvoerbaar
zijn èn die voldoende het algemeen belang dienen. De
maatschappen laten zich leiden door de vijf uitgangs-
punten voor de onderlinge werkverhoudingen. Met
name het principe van de vrije wil gekoppeld aan ver-
antwoordelijkheidsgevoel voor het belang van het gehele
ziekenhuis en het streven naar een hoge graad van
dienstverlening dienen bepalend te zijn voor de oplos-
singen die men met elkaar vindt.
Wij adviseren dat de maatschappen nog deze maand
met elkaar in gesprek komen over deze voorstellen.
De gesprekken worden gevoerd namens maatschap A
door de heer X, bijgestaan door één andere maat, al
naar gelang het onderwerp van het gesprek; namens
maatschap B door de heer Y, eveneens bijgestaan door
één andere maat al naar gelang het gespreksonder-
werp.
De gesprekken worden gevoerd tot concept-overeen-
komsten zijn bereikt ter goedkeuring door de maat-
schappen. De vertegenwoordigers krijgen een duide-
lijk mandaat.
De gesprekken worden door ons begeleid met als
doel: + relatieverbetering; + bereiken van zakelijke
overeenstemming.
De gesprekken kunnen worden onderbroken voor ad-
vies van onafhankelijke deskundigen op medisch
en/of financieel/juridisch terrein. Inschakeling van
deskundigen na overeenstemming tussen en hierom-
trent.’
Fase IT
Door bovenomschreven activiteiten was de basis ge-
legd voor een tweede interventie-opdracht. Deze was
tweeledig:
* Relatieverbetering: hiermee zou het proces van
scheiden van persoon en zaak worden voortgezet,
maar nu met het accent op verbetering van de persoon-
lijke betrekkingen en de erkenning van persoonlijke
belangen. In fase I hadden we immers zakelijke aspec-
ten ‘losgeweekt’.
+ Begeleiding van een onderhandelingsproces leidend
tot een zakelijke overeenstemming. De basis hiervoor
was eveneens in fase I gelegd. Immers de tweede doel-
stelling van onze inter ventie - verlaten van de conflict-
strategie en partijen bewegen zich aan een onderhan-
delingsproces te binden - was met opdracht fase II be-
reikt.
Realisatie van doelstelling 1 - behoud van de oplei-
dingsfunctie - liet echter niet lang op zich wachten.
Om een uitgangssituatie voor fase II - het onderhande-
lingsproces - te hebben, vroegen wij de maatschappen
schriftelijk te reageren op ons rapport. Beide maat-
schappen onderschreven uitdrukkelijk de zes streef-
richtingen samengevat in onze conclusies. Ze bleven
echter op hun oorspronkelijke standpunten ten aan-
zien van het associëren staan, zij het dat de argumen-
ten op een vriendelijk-zakelijke manier waren gesteld
en een bereidheid werd uitgesproken tot verder over-
leg (lees: onderhandelen). Voorts onderschreef maat-
schap B ‘nadrukkelijk het zeer grote belang dat de op-
leidingsfunctie voor het ziekenhuis had. Zij be-
schouwde zichzelf uitdrukkelijk als mede-drager van
de opleiding, ook al omdat zij haar opleiding bij de fu-
sie in het geheel had ingebracht. Het was ook een deel
van henzelf. B wilde met A te zijner tijd betreffende
de samenwerking rondom opleidingen in overleg tre-
den. Beide maatschappen zouden hierin een gelijk-
waardig aandeel dienen te hebben’.
Bij de adviseurs ging een zucht van verlichting op. De
belangrijkste hobbel was genomen: de dreiging van
een ‘lose-lose’-situatie was van de baan. Meer nog, er
waren duidelijke aanwijzingen dat het proces zich de-
escaleerde in de richting van onderhandelen.
Het karakter van een conflict was aan het proces ont-
nomen!
NPI BULLETIN 22/95 M 19
NPI IN BEWEGING
Het binnenste buiten
ROB BOOTSMA
De gedachtegang dat je in beweging moet komen om
je verder te ontwikkelen is voor de hand liggend. Aan -
dat wat er om je heen gebeurt kan je aflezen in welke
richting een eerstvolgende stap gezet kan worden.
Maatschappelijk gezien verandert er veel; bestaande
structuren blijken niet meer te voldoen en het is
steeds moeilijker om iets voor elkaar te krijgen. De
behoefte aan een antwoord op de vraag naar een doel-
matige manier om ontwikkelingen te sturen neemt
toe, maar ook vinden mensen steeds moeilijker het
juiste antwoord. In dat verband bestaat er bij het be-
drijfsleven en de overheid een toenemende belang-
stelling voor ‘dwarskijkers’, mensen die de kunst ver-
staan zo met leidinggevenden om te gaan dat de laat-
sten inzichten verwerven die een ander licht werpen
op de werkprocessen.
Tegelijkertijd zien we dat er in organisaties steeds
minder budgettaire middelen worden vrijgemaakt
voor opleiding en advies. Potentiële klanten van op-
leidingsinstituten en adviesbureau’s zijn dan ook (te-
recht) uitermate kritisch bij hun keuze van een part-
ner bij derealisatie van een veranderingsproces.
Dit soort ontwikkelingen dwingt het NPI tot een her-
oriëntatie op de markt, op het eigen vak en op de in-
terne werkorganisatie. Het afgelopen jaar heeft dan
ook veel in beweging gebracht. Hieronder is een kor-
te impressie gegeven van de richting waarin wij zoe-
ken.
Oriëntatie op de markt
NPI-medewerkers vinden het van groot belang dat
hun bijdrage tot fundamentele verbeteringen bij een
klantorganisatie voert. Het is daarom van belang om
aangesloten te blijven op de dingen die de klant zegt.
In een driedaagse interne werkbijeenkomst in sep-
tember zijn leidinggevenden van klantorganisaties uit-
genodigd voor een gesprek met alle senior-medewer-
kers op het NPI, Het doel hiervan was om zó met de
klant in gesprek te komen, dat zichtbaar kon worden
welke visie de leidinggevende heeft op zijn/haar orga-
nisatie, wat voor deze klant een belangrijke bijdrage
van het NPI was, wat de werking is geweest van be-
langrijke interventies en welke stuurprincipes zijn ge-
hanteerd.
Bijna iedereen er vaart dat het steeds lastiger is om iets
voor elkaar te krijgen. Uit de gesprekken valt op te
maken dat het belangrijk is om je eigen idealen goed.
te verzorgen. Het is niet voldoende om je visie naar
anderen uit te spreken, om te spreken over de dingen
waar je enthousiast van wordt, maar het is ook belang-
rijk om een voorbeeld te zijn voor de medewerkers in
de organisatie. Als je iets wilt veranderen, dan zal je
de nieuwe werkwijze zelf moeten practiseren; de
daad moet aan het woord worden toegevoegd.
Klanten ervaren dat er een grote werking uitgaat van.
een sturing op uitgangspunten en het werken met een
proceseigenaar, iemand die zich persoonlijk verant-
woordelijk voelt voor het verloop van het gehele ver-
anderingsproces. Daarnaast wordt veel waarde toege-
kend aan het werken met standpunten, het zetten van
een eerste belangrijke stap en het tonen van feiten
(wat is het effect van het eigen handelen?), waarmee
een volgende stap in het proces zichtbaar kan worden.
De vragen van klanten betreffen meer en meer het
sturen van veranderingen en raken daarmee aan de to-
taliteit van de werkprocessen in een organisatie. Be-
drijven ontdekken dat het erom gaat de ‘core-busi-
ness’, het kernproces van een bedrijf, op een goede
manier te verzorgen. Het gaat daarbij om de keten van
bijdragen die iets wezenlijks toevoegen aan een pro-
duct of dienst, met een oriéntatie op de klant.
Oriéntatie op het eigen vak
Veelal is er sprake van een sturingsvraagstuk - hoe kan
ik op het juiste moment handelen op een manier die
de situatie van mij verlangt? In de meeste gevallen kan
er niet meer van een opleidingsvraag worden gespro-
ken.
Door deze ontwikkeling is er een strategie voor het
werkleven uitgezet. Een drietal sleutelbegrippen is
hierin richtinggevend voor de ontwikkeling van het
eigen vak. Hiermee is in het afgelopen voorjaar een
begin gemaakt door in een driedaagse werkbijeen-
komst met elkaar op zoek te gaan naar ieders talenten,
om vervolgens meer concreet aan te kunnen geven
welke produkten ieder heeft. Voor mij was het verras-
send te ontdekken dat er in feite geen sprake is van
concrete produkten, maar van een aanpak met pro-
ceskarakter. De gevonden aanpak vond zijn neerslag
in de eind april verschenen nieuwe brochure. De drie
sleutelbegrippen zijn procesmanagement, samenwer-
ken en sturingsvaardigheden.
Bij het procesmanagement gaat het er vooral om een le-
rend klimaat te ontwikkelen voor het organiseren van
NP! BULLETIN 22/95 M 21
veranderingsprocessen; het gaat om de strategische
keuzes en de te hanteren concepten. Het samenwerken
richt zich op de interactie tussen mensen, gerelateerd
aan het kernproces van de organisatie; het richt zich
op de binnenkant van de mens die innerlijk geraakt is
en zich afvraagt hoe de eigen bijdrage met die van an-
deren in het bedrijf kan worden verbonden. Het oefc-
nen van sturingsvaardigheden dient ertoe om het intern
ondernemerschap van managers met een operatio-
neel vraagstuk te versterken.
De klant is meestal goed thuis in zijn bedrijf, weet wat
hij wil bereiken en heeft een veelheid aan ervaringen
opgedaan omtrent de manier waarop resultaten al dan
niet worden bercikt. Met de elkaar snel opvolgende
veranderingen en afnemende voorspelbaarheid van
ontwikkelingen blijken voorheen succesvolle metho-
den niet meer te voldoen. Er ontstaat twijfel over de
juiste aanpak.
In onze werkbijeenkomsten zijn we op zoek geweest
naar de minimale interventie, die zoveel mogelijk bouwt
op kennis en ervaring van de klant. Het gaat erom dat
de klant op het juiste moment en op de juistc plaats zo
eenvoudig mogelijk in de bedrijfsprocessen ingrijpt
om de beoogde resultaten te bereiken. Hij wordt
door ons geadviseerd hoe nauwkeuriger - en vooral
anders - kan worden gekeken om die inter ventiepun-
ten te vinden.
‚Een leerzaam voorbeeld van de minimale interventie
is te vinden in de werkwijze van de filmregisseur An-
drei Tarkovski (‘De verzegelde tijd’, Historische Uit-
geverij Groningen). De werkwijze laat zien hoe je an-
ders kunt kijken en vooral de verborgen werkelijkheid
kunt waarnemen.
Oriëntatie op de interne werkorganisatie
We zien dat de verhoudingen in het maatschappelijk
veld in toenemende mate complex worden, klanten
kritischer worden en kiezen voor bewezen kwaliteit
(ISO-normering). In die context zoeken we naar een
inrichting en werkorganisatie die aansluit bij deze re-
aliteit.
Ook op het NPI leggen we het accent op het eigen
kernproces. De taken dic ondersteunend zijn aan het
consultancy-vak, zijn of worden op een andere ma-
nier bij de medewerkers ondergebracht öf uitbesteed
aan derden. Bij het gehele omvormingsproces geldt
als uitgangspunt dat de klant zo snel mogelijk en ade-
quaat moet kunnen worden geholpen. Een en ander
heeft inmiddels tot twee belangrijke veranderingen
geleid.
Er is nu sprake van cen geintegreerd secretariaat,
waar zowel het secretariële als het financieel/admini-
stratieve werk is ondergebracht. Een dergelijk secre-
tariaat kan worden gezien als een centrum waar de in-
formatie over projecten, leertrajecten, klanten en ad-
viseurs samenkomt. Bij de afhandeling en archivering
van stukken wordt er tussen deze gebieden steeds on-
derscheid gemaakt. Van de secretariaats-medewer-
kers vraagt dit een groot organisatievermogen en ei-
gen initiatief. Waar mogelijk wordt het werk bij de
klant ondergebracht of uitbesteed aan anderen. Voor
de boekhouding en de salarisadministratie is cen
kracht ingehuurd via het accountantskantoor.
Een tweede verandering betreft het declaratieproces.
Als mede-ondernemer is iedere NPler verantwoorde-
lijk voor de geldstromen van het instituut, in het bij-
zonder voor de eigen opbrengsten. Met dat uitgangs-
punt is ervoor gekozen om iedere NPI-medewerker
verantwoordclijkheid te laten dragen voor het totale
verloop van een project, dat wil zeggen vanaf het mo-
ment dat cen overeenkomst met een klant wordt ge-
. sloten tot en met het moment dat er een declaratie
moet uitgaan. De registratie van de op projecten ge-
werkte uren heeft dan ook zo vorm gekregen dat iede-
re medewerker op eenvoudige wijze na afloop van de
maand zijn eigen declaratietekst kan formuleren. Het
werk van het secretariaat is daarmee beperkt tot het
verwerken van de uren en declaraties in het automati-
seringssysteem.
Strategische keuzes
Wij willen partners zijn voor beslissers in organisa-
tics, die zien dat hun organisatie aan een nieuwe stap
toe is. Wij willen hen inspireren om een volgende be-
tekenisvolle stap te zetten in de ontwikkeling van hun
organisatie. In (klant)organisaties werken we daarom
gegroepeerd en zetten we elkaar gericht in op deel-
projecten, kijkend naar ieders specialisme, kwalitei-
ten en draagkracht. Het gaat er daarbij om dat mensen
in beweging komen en persoonlijk worden in de con-
text van de organisatie.
Wij werken in de breedte en vergroten onze capaci-
teit, opdat we meerdere grote projecten die wij mo-
menteel begeleiden in teamverband kunnen uitvoe-
ren. Daartoe streven we naar een uitbreiding van de
medewerkers-kring tot 18 senior-medewerkers *).
Bovendien zetten we een partnernetwerk op van zelf-
standige adviseurs, die een specialisme bezitten dat
wij zelf niet in huis hebben.
Daarnaast gaan we (cen beperkte groep) jongeren van
25 tot 30 jaar met een academisch denk- en werkni-
veau de mogelijkheid bieden deel te nemen aan een
leer-/ werkjaar, dat beoogt een versnelling te geven
*) Wij zoeken jonge mensen in de leeftijd van 28 tot 35 jaar
met enige jaren werkervaring in één of meer organisaties.
Van kandidaten verwachten wij een duidelijke affiniteit met
organisatie-vraagstukken, een grote inzet ten behoeve van
de werkprocessen, de sociale processen en ontwikkelings-
mogelijkheden van de organisatie van een klant, ecn authen-
tieke verbinding met de antroposofie, een academisch werk-
en denkniveau en de wil om uit te groeien tot een gespreks-
partner voor beslissers in organisatics.
NPI BULLETIN 22/95 m 22
aan de persoonlijke groei van de deelnemers, met het
accent op de sociaal-pedagogische vaardigheden. De
deelnemers krij gen een systematische aanpak van ver-
nieuwingsprocessen in de vingers door aan de slag te
gaan op een stageplaats. In de periode van tien maan-
den die het leer-/ werkjaar beslaat zullen twee stages
van elk vier maanden worden vervuld.
Het centrale spirituele concept is de processturing,
waarmee alle senior-medewerkers hun persoonlijke
ontwikkelingsthema kunnen verbinden. Voor de ont-
wikkeling van het vak is de antroposofie, naast vele an-
dere menskundige inzichten, een bron van inspiratie.
Personele mutaties
Het afgelopen jaar heeft, mede door de heroriëntatie
op markt, vak en interne werkorganisatie, in verhou-
ding heel wat veranderingen met zich meegebracht.
Over het vertrek van de Victor Meijer en Henri van
Gelder is al in het vorige bulletin bericht. De secreta-
resses Jacqueline Stas en Jo Boekhout-Uiling hebben
respectievelijk op 21 maart en 1 juli het instituut ver-
laten. Peter van Leeuwen, sinds september 1961 in
diverse functies werkzaam voor het NPI, verliet het
instituut op 1 september j.l. Zoals hierboven al is be-
schreven zijn de financiële taken op een andere manier
bij anderen ondergebracht. Aan deze omvorming
heeft Peter met de hem bekende precisie heel wat
steentjes bij gedragen.
Op 1 april konden wij ons verheugen op de komst van
Bianca Vliegendehond. Na eerst 5 jaar als commer-
cieel-assistente bij een bank gewerkt te hebben en
vervolgens ruim een jaar als secretaresse bij de Ber-
nerd Lievegoed Kliniek, heeft zij de sprong gewaagd
naar het NPI-secretariaat: “Wat mij aantrok, is het
brede takenpakket van de geboden functie op het se-
cretariaat. Ik houd van aanpakken en werd enthousiast
van de geboden vrijheid om dingen zelf vorm te ge-
ven. Daarmee ontstaan mogelijkheden om aan de
praktijk van alledag te leren. Alleen op die manier ga
je zien hoe een bedrijf in elkaar zit’.
Christian Lucke zag zijn grote inzet en leergierigheid
beloond met een seniorschap met ingang van 1 de-
cember j.l. Over zijn ervaringen in het afgelopen
werkjaar zegt hij:
“Tijdens een bezoek aan Zwitserland in 1993 hoorde
ik voor het eerst van het NPI. Mijn interesse was di-
rect gewekt, omdat ik nu een mogelijkheid zag om
mijn opvattingen over het mens-zijn en organisaties te
verbinden met de dagelijkse werkpraktijk. Na mijn
studie economie heb ik in Berlijn drie jaar als organi-
satie-adviseur gewerkt bij een bureau dat ziekenhui-
zen en ziektekostenverzekeraars adviseerde bij vraag-
stukken die de organisatie en bedrijfsvoering betrof-
fen.
Wat mij aanspreekt is dat in het NPI organisaties wor-
den gezien als mensen, dat wil zeggen als organismen
die zich ontwikkelen. Een ontwikkeling die plaats-
vindt onder invloed van enerzijds verhardende krach-
ten en anderzijds vernieuwende krachten.
De eerst genoemde krachten zijn de vormgevende
krachten die ten grondslag liggen aan afspraken, pro-
cedures en formulieren. Als deze krachten te sterk
vertegenwoordigd zijn, worden sclerose-verschijnse-
len zichtbaar. In een organisatie wordt dan de gezonde
maat van de bureaucratie overschreden, aan de be-
hoeften van de klant kan men moeilijker tegemoet ko-
men, de opgave van de organisatie komt in gevaar en
medewerkers beginnen hun perspectief te verliezen.
In een dergelijke situatie worden de levensprocessen
in het bedrijf weer geactiveerd, initiatieven genomen
en vernieuwingsvraagstukken aangepakt. Hierbij
merk ik dat collega’s ernaar streven de medewerkers
in een bedrijf op hun ‘ik’ aan te spreken, op hun ver-
mogen tot mede-ondernemen, door hen voor bepaal-
de processen verantwoordelijk te maken.
Ook de altijd aanwezige vernieuwingskrachten kun-
nen te sterk ontwikkeld zijn. De levensprocessen
woekeren en er bestaan dan grote weerstanden tegen
hiërarchie, vaste regels en routine in de werkproces-
sen. Er ontstaat chaos en de dingen worden ondoor-
zichtig; afspraken als bouwstenen van het sociale le-
ven worden slechts selectief nagekomen. Uiteindelijk
onder vindt de klant steeds meer last van een falende
samenwerking. In dergelijke situaties stuurt het NPI
op het inrichten van vastere en gemeenschappelijke
structuren en afspraken, om daarmee de verdere ont-
wikkeling van de organisatie te bevorderen.
Een ander interesssant element vind ik de interne
structuur van het NPI. Sedert het vertrek van Bernard
Lievegoed begin 70-er jaren als directeur, wordt het
instituut geleid door drie mandatarissen, onder-
steund door een algemeen secretaris die onder meer
leiding geeft aan administratie en secretariaat. Eén
mandataris is verantwoordelijk voor de financiën, één
voor het kernproces en één voor ontwikkeling en per-
soneelszaken. Belangrijke besluiten worden door hen
in een uitwisseling met de collega’s voorbereid en tot
een eindpunt gebracht.
Op dit ogenblik heeft het NPI twaalf senior-mede-
werkers, die werkzaam zijn als adviseur en elk eind-
verantwoordelijkheid dragen voor projecten en leer-
trajecten.
Het eerste jaar bij het NPI werd voor mij sterk be-
paald door het leren kennen van de specifieke NPI-
aanpak middels het werken bij de klanten. Al na vier
maanden kon ik een eerste eigen project beginnen: in
een bejaardentehuis heb ik een onderzoek begeleid
naar een mogelijke vermindering van de werkbelas-
ting; is dit mogelijk zonder dat de verzorging van de
bewoners daaronder lijdt? Het is fijn te ervaren dat de
betrokken medewerkers plezier vinden bij het ont-
werpen van nieuwe processen en zich daardoor op
een nieuwe wijze met hun werk verbinden.
De komende jaren wil ilk mij vooral bezighouden met
de thema’s procesmanagement en samenwerking’.
NP! BULLETIN 22/95 M 23