COMMERCIËLE, ORGANISATORISCHE EN PEDAGOGISCHE ASPECTEN VAN
TARIEFBELONINGSSYSTEMEN
nad
‘meenemen nand
door Drs. A.H. Bos, Nederlands Paedagogisch Instituut
voor het Bedrijfsleven,
Zeist
Onder tariefbeloningssystemen verstaan we alle systemen waarbij de
te leveren prestatie van een groep of enkeling (uitgedrukt in stuks,
werkeenheden, manuren etc.) wordt vastgesteld door een functionaris
buiten de. relatie groep/enkeling - directe chef, terwijl de gele-
ZN verde prestatie, beoordeeld op basis van de gestelde norm, op korte
Sam termijn de verdienste van de groep/enkeling beïnvloedt.
1, Waarom tarieven?
De eerste vraag die ons moet bezighouden is: waarom gaat de lei=
ding van een bedrijf er toe over tarieven in te voeren? De rede-
nen laten zich afleiden uit de drie hoofdtaken van het management.
Deze zijn:
a) Een commerciële, d.w.z. het scheppen van een markt. Het ont=-
dekken van consumenten-behoeften en het geven van steeds nieuwe
antwoorden op deze vragen uit de wereld buiten het bedrijf.
b) Een organisatorische: met het groeien van het apparaat! dat
nodig is om de onder a) genoemde antwoorden te geven ‘ontstaat
de meer naar binnen gerichte taak om dit apparaat efficient
te beheren. Er ontstaat een organisatie met als doel een
A, hoogst mogelijk nuttig effect van het apparaat. Deze tweede
f taak omvat in feite het scheppen van een complex van spelre-
gels die tot taak hebben het regelen van verhoudingen tussen
afdelingen, tussen functies, tussen staf en lijn, tussen ni-
veaus van leiding, tussen ''belangen-sferen! etc.
c) Een pedagogische: de derde dimensie van de taak van management
heeft te maken met de mens. Zijn al of niet gemotiveerd zijn,
mee willen denken, creatief zijn etc. blijkt van doorslaggeven-
de betekenis voor het slagen van de onderneming. Het leiding-
geven krijgt een pedagogische kant. Deze omvat niet alleen een
aantal negatieve factoren (ontevredenheid met het loon en
allerlei secundaire arbeidsvoorwaarden, ontevredenheid over
onrechtvaardige behandeling en als onjuist beleefde status-
verschillen etc.) maar vooral het inbouwen van factoren zoals
bv. de mogelijkheid werkelijk aan het bedrijfsgebeuren deel
te hebben en in en door het werk verder te groeien in de men-
selijke volwassenheid.
2e
Tegen deze achtergrond kunnen we een drietal motieven onderschei-
den die men over het algemeen hoort noemen in discussies over
tariefbeloningssystemen:
a) Commercieel: men verwacht een hogere out=-put. De mensen zullen
harder werken, de levertijden worden wellicht korter, kwali-=
teit beter, de wachttijd korter. Kortom: de dienst aan de klant
en de positie op de markt worden beter,
Verder wil de ondernemer (en soms ook de overheid) de zeker-
heid hebben dat tegenover de in de kostprijs van het product
of de dienst verdiskonteerde loonkosten ook een verantwoorde
prestatie staat.
b) Organisatorisch: Het tariefbeloningssysteem geeft de leiding
sen instrument in handen waarmee zij exacter kan plannen en
contrôÔleren. Al het menselijk handelen op het laagste niveau
wordt meetbaar, daardoor vergelijkbaar (op Één manuren-noemer
te brengen) en daardoor voor de leiding hanteerbaar.
Bovendien — zo redeneert men — zullen de op tarief werkende
mensen veel positiever gaan meedenken in de organisatie, omdat
alle tekortkomingen in de organisatie financiele consequenties
voor hen hebben.
e) Pedagogisch: Hoewel het woord pedagogisch in de hier ge-
citeerde argumenten niet genoemd wordt, horen deze wel in deze
categorie thuis. Men is van mening dat mensen zich ontevreden
zullen voelen wanneer zij niet rechtvaardig beloond worden,
dewez. wanneer harder werken niet evenredig meer verdienste
oplevert, Ook is men van oordeel dat een arbeider van zijn
werk verwacht dat het hem de gelegenheid zal bieden, wanneer
hij dat wil, met hard werken eens wat extra te kunnen verdienen.
2. Symptomen na de invoering van tarieven
Voorlopig zonder commentaar en zonder poging tot systematisering
willen we een aantal symptomen noemen die zich enige tijd na de
invoering gaan voordoen, Aanvankelijk ziet alles er redelijk po-
sitief uit. De invoering van tarieven is vooraf gegaan door een
critische analyse en daarna een sanering van werkmethoden, rou-
ting-schema's,;, planning-procedures, signaleringsgewoontes etc.
Dat heeft misschien wel wat weerstand opgeroepen, maar meestal
beleeft men het achteraf als positief dat alles nu gesmeerder
loopt. De werknemers incasseren hun eerste oververdienstes en
richten daarop een nieuw niveau van gezins-budget in. De leiding
nincasseert' de 10 à 20 % (soms meer) productieverhoging en richt
haar planning daarnaar ine
Wanneer men een dergelijk bedrijf na bv. een jaar opzoekt en op
de diverse niveaus en de diverse afdelingen gesprekken voert ont-
staat het volgende beeld:
— Men is meer dan vroeger wakker voor tekortkomingen en verbe=
teringsmogelijkheden in de werkmethoden en de organisatie, De ar-
beidsanalyst of wie ook de normstellende functie op zich heeft ge-
nomen, loopt critisch rond en saneert waar mogelijk; de arbeiders
Ifrekken voortdurend aan de bel! wanneer er iets
De
1
Se
in de organisatie niet klopt met de standaard zoals die in de
tariefomschrijving vastligt. Hoewel deze grotere organisatie-
en methodegerichtheid positief is te nemen, is het motief dat
er achter staat zeer eenzijdig (de arbeidsanalyst: ‘wanneer ik
de mogelijke methodeverbeteringen er niet uithaal doen zij het.
Dan wordt het tarief te ruim en dat zal alleen maar via de lei-
ding op mij zelf terug kunnen slaan!!; de leiding: ‘wanneer we
nú niet de organisatiegebreken eruit halen zullen ze straks
voor ons een bron van ellende worden in de tonderhandelingen!
over het bijprijzen van niet gehaalde tarieven!!; de arbeiders:
'we signaleren alleen die organisatiegebreken die onze ver-
dienste nadelig beïnvloeden!)
Deze eenzijdigheid maakt dat men van weerszijde steeds meer ta-
riefgericht wordt. Het extra benadrukken van de consequenties
van methodes en organisatievormen voor de tariefverdienste heeft
als tegenhanger een verminderde belangstelling van leiding, staf
en arbeiders voor het grote veld van organisatorische e‚a. ver-
beteringsmogelijkheden die niet direct hun weerslag zullen vin-
den in de tarieven,
Een ander phaenomeen dat opvalt is de problematiek rondom de be-
loningsstructuur van het bedrijf als geheel. Ongeschoolde ta-
riefwerkers die met hun premie uitkomen boven uurloners zonder
tarief uit een hogere loonklasse, Vaklieden die met hun premie
boven het loon van de baas uitkomen. "Achtergebleven!' groepen
die niet of moeilijk op tarief gezet kunnen worden (service
diensten, experimentele afdelingen etc.) willen toch mee omhoog.
Invoering van meritrating of meedelen in de gemiddelde overver-
dienste van de anderen schept dan weer nieuwe problemen.
De algemene indruk die hieruit overblijft is die van een socia=
le structuur die verstoord dreigt te geraken door een vreemd
element.
Een veel wezenlijker phaenomeen is de afkapseling van de tarief-
werkers. Rondom de tarieven ontstaat een gecompliceerde infor-
mele organisatie waarin een subtiel en intelligent spel gespeeld
wordt. Dit spel voorziet in een aantal wezenlijke behoeftes:
. het schermt de tariefwerkers af tegen de druk van de leiding
boven hen, Binnen hun tarief hebben zij een stuk vrijheid.
Als ze om 4.00 uur hun tax gehaald hebben, wie belet hun dan
een uur rond te lummelen? Een baas, die daar wat van zegt
krijgt te horen ''dat is niet jouw probleem maar het onze. We
hebben gedaan wat er van ons verwacht wordt, dat we niet nòg
meer produceren kost Òòns centen en niet jou!'.
Dit vrijheidsbeleven wordt soms demonstratief in het front
van de baas uitgeleefd
Wanneer men het zojuist beschreven gedrag te bont zou maken zou
dat gevaarlijk worden omdat het dan duidelijk wordt dat er zo-
veel ruimte in het tarief zit dat hertarifering onvermijdelijk
zal zijn. ‚
Aan de andere kant mag het tarief ook niet te krap zijn omdat
men anders de druk van de leiding weliswaar kwijt is, maar daar-
voor in de plaats de druk van het tarief ervaart.
Daarvoor zorgt nu een ander stuk van de informele organisatie:
. het afschermen tegen het te krappe tarief, De middelen hier=
voor zijn het aanlonen (de informele organisatie heeft vrij
krasse middelen om zogenaamde 'uitslovers!! weer in de pas te
laten lopen) het clearen tussen te krappe en te ruime tarie=
ven (door bonnen achterhouden, bonnenruil etc.) en het laten
bijprijzen van te krappe tarieven (door het vernuftig ontdek-
ken van invloedsfactoren buiten hun schuld die het onmogelijk
maakten het tarief te halen) en last but not least het om de
tuin leiden en onder druk zetten van de arbeidsanalyst (b.v.
door ontdekte werkmethodeverbeteringen in zijn aanwezigheid
niet te tonen).
Deze activiteiten geven een diepe bevrediging aan mensen die,
op de bodem van de pyramide levend, het gevoel hebben tot het
meubilair te behoren en die werk doen dat vaak zo geestelijk
gedraineerd is dat het nauwelijks meer enig aspect van hun vol-
wassenheid aanspreekt,
Wanneer men een blik werpt in de dynamiek van de informele or-
ganisatielen de literatuur hierover is reeds vrij uitgebreid)
merkt men dat daar 'functies'! vervuld worden waarbij
‚ planning, uitvoering en controle weer in één hand zijn
. risico genomen moet worden
„ behoeften aan macht en prestige bevredigd worden
‚ organisatorische en zelfs paedagogische qualiteiten ontplooid
worden
. leiderschapsvermogens ontwikkeld worden
Het zou eigenlijk de taak van de leiding moeten zijn al deze
kostelijke eigenschappen werk» en onderneminggericht te mobili=
seren. Maar de leiding verkeert in een moeilijke situatie. En
hiermee komen we op het volgeùde punt dat ons opviel bij de rond-
gang door het bedrijf:
Aan de baas worden een aantal fundamentele voorwaarden voor
zijn leiderschap ontnomen. Een baas die verantwoordelijk is
voor een Stuk bedrijfsgebeuren moet binnen zijn "ambtsgebied"!
over een aantal vrijheidsgraden beschikken. Hij moet werk in-
delen, spoedorders voor laten gaan, machines in revisie geven,
methodes veranderen, extra bewerkingen invoegen wanneer dat no=
dig is, leerlingen bepaald werk geven omdat dat voor hun oplei-
ding wenselijk is, etc. etc.
Al deze handelingen hebben hun weerslag op het loon van de men-
sen en stuiten derhalve op sterke weerstanden, Het is een er-
varingsfeit dat vele bazen zich af laten houden van hande lin=
gen die het bedrijf, het werk, de klant, de leerling etc. ten
goede zouden komen omdat het tarief, het geld tussen hen en de
werkers staat. De afkapseling van de tariefwerkers die in hun
sfeer tot een stuk "vrijheid! leidde, betekent voor de baas
een fundamentele vrijheidsbeknotting. Men kan de bazen wel
eens horen verzuchten dat sinds de tariefinvoering de stafspe-
cialisten en met name degenen die verantwoordelijk zijn voor
\
(&
(A
De
de wetenschappelijke vaststelling van de normen en de standaard
omstandigheden, meer in de afdeling komen dan de baas zelf, al-
thans er meer te zeggen hebben. Deze tendens is ook begrijpelijk
omdat aan de normen het loon vastzit en mèt het loon behalve een
hele brok emotionaliteit, ook een stuk buitenwereld mee naar bin-
nen komt in casu: de vakbond, de Rijksbemiddelaar, de overheid
ete. etc. En als de zaak zùlke dimensies krijgt, is waterdicht=-
heid en wetenschappelijkheid geboden, Dan is er voor de baas
niet veel plaats meer …….
Een modern bedrijf moet slagvaardig zijn. De veranderingen in
de behoeftes, in de distributie-en verpakkingsmethodes , in de
technologie, in de politieke constellaties (E.E.G.- ontwikke-
lingslanden), ín de arbeid zelve zijn zo groot dat een steeds
groter beroep gedaan wordt op de inwendige bewegelijkheid van
het bedrijf. De peiler van deze dynamiek is de kleinste 'ge-
ZI vechts-eenheid!, de baas met zijn mensen.
We hebben kunnen vaststellen dat de tarieven juist in deze groe-
pering een sterk verstarrend element hebben ingevoerd; een weer-
stand tegen veranderingen en een verminderde grip van de lei-
ding op de mensen,
- Als men nader onderzoekt wat zich dan wel in de relatie leiding-
uitvoering afspeelt dan merkt men dat deze contacten de neiging
hebben steeds meer tarief- i.p.v. werkgericht te zijn. Veel ba-
zen en hogere chefs zullen kunnen beamen hoeveel tijd zij be-
steden aan alles rondom de tarieven: toeslagen of afslagen voor
kleine resp. grote series, voor tariefderving, voor storingen,
voor extra qualiteitseisen, voor extra werk door fouten van een
voorgaande afdeling, voor te hoge of te lage tarieven etc,etc.
Met twee voorbeelden willen we deze phaenomenologie afsluiten:
‚ De afdeling maakt tafels, 50 stuk per dag. Jan maakt de poten,
Als hij normaal werkt kan hij er kh x 50 = 200 per dag maken.
Maar het tarief ligt lekker en het werk ligt hem. Hij maakt
er 240 per dag. Na 2 weken is de tussenvoorraad tot 400 aan-
Z\ gegroeid, De baas zet hem aan ander werk. Dat kost Jan centen.
omdat hij zich eens flink heeft ingezet.
‚ Het tarief ligt duidelijk te ruim, maar het mag alleen veran=
derd worden als beide partijen toestemmen. De loonkosten voor
dat product worden te hoog. Het aantal stuks per uur te ge=
ring. De bedrijfsleiding ziet maar één uitweg. Bewust de me-
thode of de bewerkingsvolgorde veranderen. Nu is het een
nieuw karwei en mag het opnieuw getarifieerd worden (zoals
bij een prijsstop een zelfde product anders verpakt, als een
nieuw product met een hogere prijs weer Op de markt ver-
schijnt ….)
Na deze voorlopige terreinverkenning van de phaenomenen die zi
baar worden in een bedrijf dat enige tijd met tarieven werkt, wil-
len we een blik werpen op het mensenbeeld achter deze methode.
\
3, Het mensenbeeld achter de tarieven
In zijn boek "money and motivation! beschrijft Whyte in pregnante
bewoordingen het 19e eeuwse positivistische mensenbeeld dat implá-
ciet nog steeds een uitgangspunt vormt, niet alleen van menige or=
ganisatietheorie en leiderschapsphilosophie maar ook in de poli-
tiek, in het onderwijs, en in andere facetten van het maatschappe=
lijk leven.
1. Man is a rational animal concerned with maximizing his economic
gains.
2, Each individual responds to economic incentives as an isolated
individual.
3, Men like machines can be treated in a standardized fashion. While
individual variations are recognized, it is assumed that there
is a 'one best way! to do a job.
hk. Machines and workers are alike in that they are both norme lly
passive agents,who must be stimulated by management in order
to go into action: machines by electricity, workers by money.
In zijn boek 'Piecework abandoned!! schrijft Wilfred Brown: the
general accepted view in western world seems to contain the follow-
ing assumption:
a. The pace of work is not a funetion of the total psychological
and physiological character of the individual, but of the en=
vironment on which he finds himself or is placed and that, by
adjusting the environment e.g. by gearing pay to guantity of
out-put his enduring pace can be slowed or quickened.
b. That personal short-term monetary gain is the predominating sti-
mulus of application, inventiveness and enthusiasm in doing
work,
e‚ That competition for economic gain is a more powerful stimulus
than competition to excel others in creativeness.
d, That man is at his most creative whén in the fight situation:
that fear is a creative stimulant; that feelings of some ecOnÔT
mic ensecurity are necessary for good work (''als er maar weer
een kleine recessie komt, werken ze wel weer!!).
Het is merkwaardig dat zoveel practisch sociaal handelen nog steeds
meer of minder bewust van deze principes uitgaat, terwijl ze voor
het bewustzijn (niet alleen door wetenschapsmensen, maar ook door
dezelfde practizerende managers) reeds door velen onderkend zijn
in hun eenzijdigheid, zo niet onjuisheid.
hb, Wat is werken eigenlijk?
In het voorgaande werden een aantal begrippen onderscheiden die
nadere uitleg behoeven. Zij zullen ons dan een dieper inzicht ge-
ven in de vraag wat werken eigenlijk äs;, wat hard werken is, en
wat we met tariefprikkels eigenlijk stimuleren.
Iemand gebruikt bij zijn werk zijn Iichaam. Zoals hem dat ter be-
7.
schikking staat zal hij het moeten leren gebruiken. Korte of lange
armen, bijziend of verziend, dikke of dunne vingers, soepele of
stijve gewrichten, het zijn evenzovele gegevens waarmee hij moet
leren omgaan.
‚Door jaren-lange oefening zijn in dit lichaam talloze reflexen in=
gebouwd. Sommige hebben we spelenderwijs geleerd (lopen, dingen pak-
ken, talloze normale dagelijkse handelingen) andere hebben wij be-
wust moeten leren (schrijven, auto rijden, talloze beroepshande-
lingen). Zo hebben we "in ons! een groot aantal handelingspatronen
(de arbeidsanalyse heeft ze uiteengelegd in een aantal bas isbewe=
gingen — de Therbligs) die we wel met ons bewustzijn kunnen diri-
geren (ik besluit waar ik met mijn auto heen wil rijden) maar die
op zichzelf buiten ons bewustzijn verlopen (het ontkoppelen, scha-
kelen etc.), Ze spelen zich af in de vitale levenssfeer, zodat b.v.
ook het tempo meer door het ook in deze sfeer wortelende tempera=
ment, dan door het bewustzijn bepaald wordt.
De dagelijkse handelingen voltrekken zich op de grondslag van bewe-
gingspatronen waarvan wij het tempo slechts tijdelijk bewust kunnen
wijzigen.
Daarboven uit stijgt de mens als bewust zielewezen. Hij leeft niet
alleen maar in zijn onbewuste levenssfeer, maar hij heeft als ziele-
wezen een binnenwereld die een relatie zoekt tot de buitenwereld,
Bij sommigen overheerst de binnenwereld, ze zijn meer introvert, bij
anderen de buitenwereld, ze zijn meer extrovert. Bij beiden typen
is een duidelijk verschil tussen de meer actieven en de meer passie=
ven. Zo kunnen wij een typologie ontwikkelen rondom een /7-tal hoofd-
typen en we zouden deze kunnen uitwerken voor de wijze waarop de
mens zich met zijn werkwereld uiteen zet. We zien hier verschillen
in concentratie, in intensiteit van bezig zijn, in continuiteit van
aandacht, ín de lengtes en de intervallen van de rustpauzes, in de
reacties op zintuigelijke storingen van buiten, in de behoefte aan
sociale contacten tussen het werk door etc. etc.
Hoewel de zielestructuur minder lichamelijk verankerd is dan de le-
venssfeer zal een volwassen mens, wiens zieleconfiguratie in de
twintiger jaren al een duidelijke eigen signatuur heeft gekregen,
toch weinig meer veranderen door het leven heen. Het gaat er dan
ook niet zo zeer om deze zielestructuur in de loop van het Leven
wezenlijk te veranderen als wel hem te leren hanteren, er zo mee
om te leren gaan dat de positieve aspecten sociaal vruchtbaar wor-=
den en de negatieve zijden niet te sterk naar buiten treden. We
zouden dan: ook willen stellen dat ieder mens een vrij constante
werkstijl heeft, die hij alleen incidenteel en gradueel, zeker
niet continu en principieel kan wijzigen. Wanneer omstandigheden
hem daar blijvend toe zouden dwingen, zou hij òf de situatie ver=
laten of hij zou informele mechanismen in werking stellen tenein-
de de situatie zo te veranderen dat hij zijn normale werkstijl kan
handhaven.
Tenslotte zijn wij als mensen ik-wezens die lichamelijkheid, de=
vensprocessen en zielebewegingen in dienst stellen van onze groel
naar volwassenheid, De persoonlijke biographie die wij daarin vol-
8,
8.
trekken is uiteraard een uiterst individuele zaak. Gemeenschappe-
lijk is echter de mogelijkheid om in dit proces van volwassenwo r=
ding toe te nemen in capaciteit, d.w.z. in het niveau werk dat men
aan kan. Met werkniveau wordt bedoeld het beroep dat het werk doet
op het vermogen om situaties te beoordelen d.w.z. op basis van ei-
gen oordeelskracht zelfstandig en intelligent te handelen in de zin
van een groter geheel. De variabelen die hierin zitten bepalen het
niveau van het werk. Het zijn:
- de complexheid van de situatie of de omvang van het geheel in wel-
ke zin ik zelfstandig en intelligent moet handelen
- de tijd die verloopt tussen de op basis van zelfstandige beoor-
deling verrichte handeling en het moment dat ik door welk con-
trolemechanisme dan ook het inzicht krijg in het al of niet juist
zijn van deze handeling.
Ieder mens kan in de loop van zijn leven groeien in capaciteit. Het
is van het grootste belang dat het niveau werk dat de mens te doen
krijgt deze groei-mogelijkheid volgt resp. stimuleert.
De stelling die wij zouden willen formuleren is dat ieder mens op
een bepaald moment van zijn leven een bepaalde lichamelijkheid,
temperament, zielestructuur en ik-niveau heeft en dat daarmee zijn
optimale bijdrage aan de onderneming bepaald is. De onderneming
kan door de bouw en het ritme van machines en andere machinale ap=
paratuur, door haar werkmethodes, haar organisatievormen, haar
taakverdeling, haar leiderschap en beloningssystemen evenzovele
belemmeringen in de weg leggen die de man verhinderen zijn lichaam
goed te gebruiken, zijn eigen tempo en werkstijl te vinden en zijn
capaciteit volledig in te zetten. De onderneming kan proberen de
mensen te verleiden buiten hun schoenen te lopen. Zij zullen dit
slechts incidenteel en kortstondig (kunnen) doen.
De onderneming zou eigenlijk al haar troeven moeten zetten
a) op het wegnemen van alle factoren die het normale werktempo en
de normale werkstijl verhindereyzich te manifesteren (organi=
satorisch leiderschap)
b) op het stimuleren van de capaciteit van de mens, d.w.Ze tte
zijn op de vraag, waar toegenomen capaciteit hoger gequalifi=
ceerd werk mogelijk maakt en waar door het opdragen van zulk
werk potentiele groei gestimuleerd kan worden (paedagogisch lei-
derschap).
Wanneer er bovendien nog een door de mensen als redelijk beleefde
beloningsschaal is, waarin het groeiende werkniveau behorend bij
een toegenomen capaciteit zijn uitdrukking vindt in een hogere be-
loning, dan zal deze situatie elk tarief overbodig maken.
Brown formuleert het als volgt. Hij komt tot de conclusie:
HThat each individual has his own norm of pace of work and appli=
cation to work and that, given a reasonable physical environment,
a level of work reasonably consistent with his capacity and a re-
gular level of pay consistent with his work, he will produce on
average that quantity of work which is his own optimum contribution.
J.
He can spurt for quite short periods in emergency, but he cannot
keep it up. In short, given a congenial physical environment, and
a situation where the level of capacity of the indivudual, the le-
vel of work he is doing and the level of pay are in reasonable
equilibrium,then those are the optimum conditions not only for maxi-
mum effort but also for individual satisfaction.!!
Meten, oordelen en normen stellen
Het woord gemeten tarieven heeft veel misverstand gewekt. Het heeft
de illusie doen ontstaan als zou men prestaties van mensen kunnen
meten, Daarmee heeft het gemeten tarief een schijn van exacte weten-
schappelijkheid gekregen die het niet toekomt. De arbeidsanalyst
stelt normen vast op grond van hetgeen van een normaal vaardige,
normaal vermoeide op een normaal ingerichte werkplek werkende, over
een normale lichamelijke constitutie beschikkende, met normale snel-
heid werkende, (normaal gefrustreerde) werker te verwachten is,
Wanneer men werkelijk van dicht bij gaat kijken ziet men hoeveel
subjectieve beoordelingsmomenten op de weg naar de wetenschappelijke
norm gepasseerd worden,
Zou het niet veel consequenter zijn om dit streven naar wetenschap=
pelijkheid definitief te verlaten en ervan uit te gaan dat in dit
gebied het wezenlijke juist de subjectiviteit is?
In het leven hebben we te maken met twee gebieden waarin de mens
onvrij is. De mens is enerzijds gebonden aan zijn lichamelijkheid.
Vandaar uit werken driften, begeerten en instincten die hij wel kan
omvormen, maar die toch als krachtencomplex een onvrij gegeven vor-
men .
Anderzijds is de mens gebonden aan geestelijke wetmatigheden. Hoe-
wel hij ook deze kan leren hanteren, vormen zij als zodanig een ge-
bied van onvrijheid, Voorzover deze geestelijke realiteiten zich
als natuurwetmatigheden in de stof afdrukken vormen zij een object
van studie en worden zij in de techniek gehanteerd.
Ook ontwikkelingswetmatigheden (principes van incarnatie en excar-
natie, metamorphose en omstulping) horen in dát gebied thuis, ook
al is de wetenschap daarin nog weinig doorgedrongen.
Zo is de mens gebonden aan zijn lichamelijkheid en moet hij gehoor-
zamen aan de wetten van de geest, Maar tussen deze wereld onder
zich en boven zich kan de mens een wereld om zich beleven waarin
hij ‘speelruimte! heeft, waar hij zich vrij ontplooien kän. Hier
gaat het om menselijke verhoudingen, om normen en vormen van SO=
ciaal handelen, om morele maatstaven.
In zeer oude cultuurperiodes waren de drie werelden nog één. Mèt
het 'twaarnemen' van de uiterlijke zintuigelijke wereld werden de
geestelijke wetmatigheden geopenbaard en waren in de mens normen
voor moreel handelen gegeven.
In een tweede phase, die begint in de loop van de Egyptische cul-
tuur en eígenlijk pas in onze tijd bezig is af te lopen, ontstaat
een geleidelijke verwijdering tussen zintuigelijke en geestelijke
realiteiten. Het morele vacuum dat steeds meer tussen deze beide
ontstond werd opgevuld door tmormstelling!' van buiten af. Het
menselijk handelen vond zijn richtlijnen in traditie en openba-
ring (10 geboden b.v.).
10.
10.
Met het verbleken van de geestelijke realiteiten en het spiritu-
ele weten, nam ook de draagkracht van de van buiten aangebrachte
morele normen af. Wij zijn wat dit betreft op een dieptepunt. Op
vrijwel elk gebied ziet men de crisis der normen. Waar halen we
de criteria vandaan om in een bepaalde situatie te beoordelen of
iets juist, redelijk, toelaatbaar, waar is?
Deze normen zullen alleen nog maar kunnen ontstaan in de leven-
de realiteit van het contact tussen volwassen mensen. In een ein-
deloos bewegelijk spel in een sociaal veld zullen de normen ont-
staan van wat die mensen in die situatie als juist en redelijk
beleven. De volwassen mens zal ook steeds meer alleen die nor-
men accepteren (en zich verantwoordelijk voelen voor de handelin=-
gen die daaruit voortvloeien) die hij in zich zelf alsjuist er-
vaart.
Nu zijn wij sinds mensenheugenis zó gewend aan het oud-testamen-
tische "Gij zult .……'!, d‚w.z. aan de normstelling van buiten
(ook bij de Grieken klinkt de stem van het geweten nog van bui-
ten tot de mens) dat wij in deze boven gekarakteriseerde nieuwe
ethiek nog geen innerlijke zekerheid ontwikkeld hebben.
Dat verklaart de voortdurende poging om er weer Vonder uit te
komen!', nu niet door de morele normen in het gebied van de geeste-
lijke openbaring te trekken, maar naar Ide andere kant in het
gebied van de natuurwetenschap. En hier komen we na deze wat lan=-
ge maar noodzakelijke omweg weer bij de tarieven uit,
Het zoeken naar wetenschappelijke, exacte, objectieve normen voor
menselijk handelen is een poging om de verantwoordelijkheid voor
dit handelen aan de mens te onttrekken.
Wanneer een arbeider vraagt: 'waarom moeten deze buizen juist bij
L65° in het zinkbad gedompeld worden!!, dan is terecht het ant-
woord: "omdat wetenschappelijk is vastgesteld dat bij die tempe-
ratuur de aanhechting het grootste is!!.
Wanneer een arbeider vraagt: "Waarom moet ik er 50 stuks per dag
maken?! en het antwoord zou luiden: Nomdat dat wetenschappelijk
vastgesteld is! dan zou daarmee man noch baas (noch arbeidsana-
lyst) hiervoor verantwoordelijk zijn. Discussie is zinloos, be=
oordelen is niet nodig, de wetenschap heeft deze norm objectief
vastgesteld;
Hiermee ondergraven we het bedrijf in zijn drieledige verschij=
ningsvorm.
— We ondergraven het economisch, omdat door deze vorm van norm
stelling (zoals uit de praktijk blijkt) een grote brok produc=-
tiviteit toegedekt blijft.
- We ondergraven het paedagogisch omdat een van de belangrijkste
hulpmiddelen voor de groei naar grotere volwassenheid (het
Zòlf normen stellen) ongebruikt blijft.
—- We ondergraven het echter vooral sociaal. De kern en het funda-
ment van elke werkrelatie tussen chef en ondergeschikte zou
toch moeten zijn een voortdurend wederzijds proces van waarne=
men, terugspiegelen, oordelen, afwegen etc. rondom de vraag
twat is redelijk!.
11.
il,
Om deze vraag te kunnen beantwoorden moet de baas zijn mensen goed
kennen. De mensen moeten eerlijk leren zijn tegenover zichzelf
(meestal weet de man bijzonder goed 'what is a fair days work!').
Er moet een open communicatie zijn om te kunnen spreken over wat
de baas meent dat redelijk is en wat de man meent dat redelijk is;
om te kunnen spreken door de man over hoe de baas zijn technisch,
organisatorisch en paedagogisch handelen zou kunnen verbeteren zo-
dat de man ook in staat is zich meer te geven, en door de baas
over wat er bij de man nog te ontwikkelen zou zijn.
Wanneer we dit subtiele sociale proces afsnijden, door het gehele
gebied van de normstellirig voor menselijke arbeid tot wetenschap
te verklaren, leggen we het bedrijf grote stenen op zijn weg naar
een gezonde sociale ontwikkeling.
Wij durven het gebied van de normstelling nog niet te vermenselijken
omdat het mensenbeeld zoals dat in hoofdstuk 2 werd beschreven ons
nog steeds met wantrouwen voedt. Wij durven nog niet ècht onze or-
ganisaties op mensen te bouwen, Toch moet in die richting de ont=-
wikkeling gaan. Met de geleidelijke overgang van controle van bui-
ten af naar zelfcontrole zijn frapante ervaringen opgedaan. De te-
genhanger van de controle, de planning, zal ín deze ontwikkeling
mee moeten. Wanneer het ons ernst is met de ontwikkeling van arbei-
der tot medewerker zal de normstelling resultaat moeten worden van
een gesprek op voet van gelijkheid tussen baas en arbeider. De al-
lereerste barrière die geslecht moet worden om de sfeer van ver-
trouwen mogelijk te maken die hiervoor nodig is, is de tarief=bar-
rière, Zolang het geld tussen de twee gesprekspartners staat, zal
dit gesprek nooit op gang komen,
Onze conclusie is dus dat niet alleen geld en werkprestatie ont-
koppeld moeten worden maar dat ook de normstelling in een princi=
pieel andere sfeer verlegd moet worden.(Dat allerlei stafafdelingen
met hun waarnemingstechnieken vruchtbaar materiaal kunnen aandra=
gen voor het gesprek over deze normstelling, is vanzelfsprekend.)
Wat betalen we in welke sociale relatie?
Wat betalen we eigenlijk: de man, zijn werkstuk of zijn inspanning?
En hoe zien we de sociale relaties in een hierarchisch systeem bin-
nen een onderneming?
Nemen we als uitgangspunt een textielkoopman uit een vroegere tijd
die contracten heeft lopen met een aantal thuiswevers. Er is Oonder-
handeld over quantiteit, qualiteit, levertijd en prijs. Nadat men
het daarover eens is geworden gaat de wever aan het werk. Binnen
de gestelde condities is hij volkomen vrij. Daarvòor was hij zelfs
nog vrij om met deze koopman geen contract te sluiten en met een
ander in zee te gaan.
Wat de koopman betaalt is het werkstuk, het product, het resultaat
van handelen. De wever heeft zo gecalculeerd dat hij na aftrek van
alle onkosten zo veel overhoudt dat hij met dat geld in de periode
die verloopt tussen de verkoop van het ene stuk en de verkoop van
het volgende leven kan volgens welstandsmaatstaven die een resul-
tante zijn tussen wat hij zelf en zijn sociale omgeving redelijk
vinden,
12.
ZA
12.
Langzamerhand gaat de koopman zijn onderaannemers van grondstof
voorzien, schaft machines voor hen aan die hij bij hen Istalt!!,
totdat de ontwikkeling van de techniek (automatische getouwen met
centrale energiebron) er toe leidt dat de man naar de fabriek ver-
huist en werknemer wordt.
Men heeft nu geen product meer te verkopen doch alleen zijn ar-
beidskracht. Deze wordt nu in dezelfde stijl object van onderhan-
deling. De arbeidsmarkt wordt uitgedrukt in stuk-productie of pres-
tatieniveau. Er wordt een norm gesteld en deze wordt aan het in=
komen gekoppeld,
We hebben in hoofdstuk 2 gezien hoe tariefsystemen leiden tot een
duidelijke afkapseling van de tariefwerkers ten opzichte van de
leiding ("50 stuks is de prik en als ik om h uur klaar ben mag ik
een uur rondlummelen''). Dit betekent dat we in feite binnen het
bedrijf een soort koopman-leverancier-relatie hebben gecreëerd, We
hebben tevens gezien hoe deze situatie een aantal fundamentele ba-
zenfuncties onmogelijk maakt. In een Één geheel vormende onderne=
ming, waar binnen door de vergaande arbeidsverdeling zowel hori-
zontaal (hierarchisch) als verticaal (proces), een netwerk van
afhankelijkheden is ontstaan, mogen geen subgroepen zich afkapse-
len. De producent-koopman ruil-relatie is een totaal andere dan
de baas-arbeider samen-werkings-relatie. Het verkopen van een prô-
duct tegen geld is iets totaal anders dan het ter beschikking stel-
len van medewerkerspotentie en het in zekere zin "buiten!! de onder-
neming eens worden over een te ontvangen som gelds, die het moge-
lijk maakt gedurende de volgende periode als medewerker gezond, ge=
motiveerd en creatief te blijven.
Zolang men deze twee sociale sferen die ieder hun eigen wetmatig=
heden hebben, door elkaar haalt ontstaat er chaos. Als men arbeid
betaalt als ware het een product, ontstaat in de bedrijfscultuur
het 'Fremdkörper'! van de producent-koopman-relatie. Dit wezens-
vreemde element maakt het sociale bedrijfsorganisme van binnen uit
ziek.
Het alternatief is de beloning radicaal los te maken van de gele-
verde prestatie, We betalen de mensen niet voor de prestatie die ze
leveren maer om in staat te blijven een bepaald niveau van werk in
de toekomst te kunnen blijven doen (hierover later meer).
7. De kiezelsoep
‘amants gntentrranen
Het antwoord op de vraag waar de tout-put'! verhoging vandaan komt
wanneer tarieven worden ingevoerd lijkt veel op het verhaal van de
kiezelsoep:
Een vagabond klopt aan bij het hutje
van een oude vrouw en vraagt of hij op haar fornuis een soep-
je van kiezelstenen mag koken. Nieuwsgierig ziet zij toe hoe
hij water aan de kook brengt en een grote kiezelsteen zorgvul-
dig schoonmaakt. Nadat de kiezelsteen een tijdje “getrokken!
heeft, vraagt de vagabond aan het vrouwtje of hij voor de
smaak een beetje zout van haar mag Lenen. Daar is natuurlijk
geen bezwaar tegen. Ook leent hij nog een beetje peper en een
15.
beetje bloem en tenslotte wat snijgroente, een uitje en een
stukje worst, Verbluft ziet het vrouwtje toe wat een heerlijk
soepje je van kiezelstenen kunt trekken. En het mooiste is
dat je aan het eind nog een gave kiezelsteen overhoudt!
Aan het verantwoord invoeren van gemeten tarieven gaat een heel
stuk voorbereïdend werk vooraf. Werkmethoden worden critisch onder=
zocht, de organisatie wordt op haar doelmatigheid bekeken, er
wordt aandacht besteed aan signalering en contrôle, er worden
normen vastgesteld, etc. etc. Het grootste deel van de productie
verhoging is over het algemeen hieruit te verklaren, De mensen
werken ook meestal niet harder na de invoering. Ze werken doel-
matiger en constanter.
Toch is er een diepgewortelde overtuiging dat men de vruchten van
deze veranderingen niet kan plukken als men het geheel niet koppelt
aan het loon. Sanering van organisatie en methoden acht men alleen
haalbaar in connectie met financiële prikkels.
Het is niet onwaarschijnlijk dat deze "koppel-verkoop! onbewust
door veel bedrijfsleiders wordt voorgestaan omdat zij de 10, 20.
of meer procent productieverhoging die er, grotendeels door or-
ganisatorisch-methodische, dus binnen hun bevoegdheidsbereik
liggende veranderingen, uit bleek te halen, liever op het conto
schrijven van het nieuwe loonsysteem dat immers buiten hun com=
petentie ligt...
Wanneer de tarieven langere tijd lopen en blijkt wat een tijd en
aandacht er voor de leiding in gaat zitten, hoe moeilijk verande=
ringen zijn door te voeren en hoe tarief- in plaats van werkgericht
de mensen zijn geworden, dan vraagt de leiding zich wel eens af
hòe dit verder moet. Men ziet drie mogelijkheden:
1. gewoon doorgaan, zodat het onbevredigend blijft
2. de normen nog veel exacter en wetenschappelijker vaststellen
en nog straffer hanteren. Men ziet in Amerika en Zweden ont-
wikkelingen in deze richting. Onbewust voelen velen aan dat
daarmee de breuk aan de bodem van de organisatie onherstelbaar
wordt.
3, de tarieven afschaffen, Men ziet niet goed welke talternative
incentives! dan moeten voorkomen dat de productiviteit niet als
een pudding in elkaar zakt. Ook deze mogelijkheid wordt afge-
wezen.
8, Wat vraagt het tijdsgebeuren?
In zijn meest omvattende vorm ziet het probleem er als volgt uit:
Door de afgelopen cultuurperioden heen is een duidelijke rode draad
zichtbaar: steeds meer groepen gaan verantwoordelijk meespelen in
het proces dat de doelstellingen en de levens=-
stijl van een samenleving bepaalt, De rode draad
begint in een periode waarbij een kleine groep
ingewijden het totale cultuurpatroon bepaalt. Er
is geen sprake van overheersing (zoals het histo-
1,
ak,
risch materialisme graag voorstelt) maar van grote groepen on=-
volwassen mensen die in de leiding (bv. Pharao) hun Ik beleefden,
In de volgende cultuurperioden ziet men "afdalend!'
op de maatschappelijke ladder, steeds meer groe-
pen "ontwaken'', zich bewust worden van hun taak en
plaats en verantwoordelijk (soms ook onverant-
woordelijk meespelen in het grote maatschappelij-
ke spel.
Tot nu toe heeft de arbeid in zekere zin nog buiten de cultuur ge-
staan. Degenen die de cultuur in zijn stijl en voortgang bepaalden
konden dat doen omdat zij geen deel hoefden te nemen aan het pro-
ductieproces, Dat werd verzorgd door de onvrijene
In onze tijd, die begint met de industriele re-
Zò volutie en nu pas zijn ware aangezicht gaat tonen,
wordt de grote uitdaging zichtbaar of wij in
staat zijn een cultuur te scheppen waaraan ook
degenen die in het arbeidsproces staan, verant=
woordelijk deel hebben,vwarin het arbeiden zelf
een ontwikkelingsweg wordt.
De klassenstrijd in de klassieke zin (tussen de uitgebuite prole-
tariërs en de rentenierende kapitalisten) moge dan overwonnen zijn,
aan de bodem van onze samenleving, op de bodem van ieder bedrijf is
nog steeds een diepe kloof, tussen degenen die verantwoordelijk
deel hebben en deel willen hebben aan het bedrijfsgebeuren in al
zijn maatschappelijke facetten en degenen die in wezen geen deel
hebben aan het bedrijfsgebeuren (ondanks cantines en pensioenfondsen)
voor wie de arbeid geen ontwikkeling maar deformatie betekent en
die met het verdiende geld buiten de arbeidssituatie een stuk mens-
zijn proberen te kopen.
Het alternatief wordt zichtbaar, Een stukje waarbij een steeds gro-
tere groep "ulterioren! (uitdrukking van Prof, v.d. Berg in Leven
in meervoud!) geleid zal worden door een steeds kleinere groep Uoi=
terioren'' en waarbij het menszijn dat de "ulterioren' in hun vrije
tijd beleven een steeds meer geprogrammeerd en industrieel en daar=
door schijn-karakter zal dragen.
Of een situatie waarbij alle troeven er op gezet worden om deze
groeperingen intensief in het bedrijfsgebeuren te betrekken, alle
uit het verleden stammende en achterhaalde discriminatie=symbolen
te slechten en hun werk te herstructureren vanuit een ontwikkelings=
gezichtspunt.
Wanneertet er om gaat dat deze groepen de cultuur binnentreden —
niet alleen maar als arbeidskrachten en welvaartsconsumenten — dan
moet er alles aan gelegen zijn dat zij er verantwoordelijk binnen-
treden.
In vroegere cultuurperioden lag het leidend accent op steeds wisse-
lende groeperingen: geestelijkheid, adel, wetenschap, leger etc, In
onze tijd zijn het in hoge mate de managers die zullen bepalen in
welke van de twee genoemde alternatieve richtingen de samenleving
zich zal ontwikkelen.
Het vraagstuk van de beloningsvorm van de arbeid heeft deze achter-
grond. Men zou kunnen zeggen: de moed en de morele kracht en de vol-
15.
harding die nodig zal zijn om de in de volgende hoofdstukken te
beschrijven wegen in te slaan zullen alleen geput kunnen worden
uit het besef dat het hier niet gaat om een detailprobleem maar
om iets wat het bestaan van onze cultuur als zodanig raakt.
Disfuncties van het loon
Het loon heeft drie dimensies. De eerste dimensie is een materiele:
de koopkracht van het geld dat men ín handen krijgt; wat men er
materieel voor ruilen kan. De tweede is een sociale. De relatieve
loonhoogte, in vergelijking tot die van anderen, is een indicatie
voor de relatieve status, voor de waardering die het eigen werk
geniet in de scala van functies. De derde dimensie is een paedago-
gische en heeft te maken met de procedure rondom de tot=stand-ko-
ming van de loonnormen, loonschalen etc. Heeft hij bij de tot-
stand-koming daarvan als volwassen mens meer of minder mee kunnen
spelen of is alles buiten hem om door ''deskundigen!'' geregeld?
Een ander aspect van deze paedagogische dimensie is of de man in
het regelmatig toenemende loon een weerspiegeling beleefd van de
toenemende verantwoordelijkheid die hij in zijn functie draagt.
Deze drie dimensies hangen samen met de drie niveaux van motiva-
tie die wij onderkennen:
- een physieke — het loon, waarmee datgene gekocht kan worden
waarmee de mens zijn physieke behoeften dekt
(eten, kleden, huisvesting etc.)
=— een psychische — een werkklimaat waarin men als mens kan ''ade-
men''. Dat betekent erkenning, menselijkheid,
afwisseling etc.
—„ een geestelijke - ontwikkeling van de specifiek menselijke ver-
mogens als oordeelsvermogen, creativiteit, doel-
gerichte samenwerking, improvisatie,verantwoor-
delijkheid etce
Psychische behoeftes kunnen alleen met psychische middelen bevre=
digd worden. Erkenning kan alleen in vrijheid geschonken worden
door iemand die vindt dat de ander die erkenning waard is. Ook
menselijkheid kan men niet kopen of afdwingen.
Naarmate in de physieke behoeftes de eerste verzadigingspunten be-
reikt worden valt het accent steeds meer op de psychische behoef
tes.
Mensen die in de werkgemeenschap waarin zij werken deze psychische
behoeftes niet op natuurlijke wijze bevredigd krijgen, hebben de
neiging om in het bedrijf extra=status-gevoelig te worden (waar-
door het zeer moeilijk is met hen on-emotioneel over belonings=
vragen te spreken) terwijl zij een deel van het Loon gaan Vmis-
bruiken! om erkenning en status te kopen. Men hoeft het boek van
Vance Packard "The status seekers! maar te lezen om te zien hoe
veel loon besteed wordt voor schijnbevrediging van psychische be-
hoeftes. &
Het zelfde geldt voor de geestelijke behoeftes. Wanneer er ín het
werk en de eigen persoonlijkheid geen echte ontwikkeling meer
16
ï .
10.
TÔ
plaats vindt wordt de mens extra gevoelig voor loonsverhoging om-
dat hij daardoor toch het gevoel heeft dat er 'vooruitgang!" in zit.
Ook zal hij het loon gaen misbruiken voor een soort materiële pro-
jectie van deze ontwikkelingsbehoefte (steeds verder van huis met
vacantie, opklimmende automerken, etc.); ook daaraan beleeft hij
een soort schijngevoel van vooruitgang.
Hiermee krijgt het loon een aantal disfuncties die de loonproble-
matiek onnodig compliceren. Wij zijn ervan overtuigd dat een be-
drijf dat alle troeven zet op het langs psychische en geestelijke
weg bevredigen van de dito behoeftes als 'bij-effect'zal merken
dat het loonprobleem in een totaal ander licht komt: minder emotio-
neel en redelijk bespreekbaar.
Werkmotivatie
We hebben zojuist enige niveaus van motivatie onderscheiden. Bij
elk van deze drie kan men onderscheiden tussen 'dissatisfiers!' en
Istimulators!', Een dissatisfier is een factor die, niet in orde
zijnde, ontevredenheid wekt en dus negatief werkt, terwijl dezelfde
factor, in orde zijnde, als normaal beschouwd wordt, zodat er geen
bijzondere werkstimulans van uit gaat.
Een stimulator is een factor waar een positieve,stimulerende
werking van uit gaat.
De ontwikkeling van de 'economie van de armoede! naar een 'econo-
mie van de overvloed! (Galbraith: 'The Affluent Society!) heeft de
financiële prikkel sterk in werkzaamheid doen afnemen en deze met
name van stimulator tot dissatisfier gemaakt.
Eerder in dit opstel betoogden wij dat het leeuwendeel van de pro-
ductieverhoging bij invoering van tarieven bewerkt wordt doordat
organisatorische en methodische sanering een aantal factoren op-
ruimt die de werkers beletten hun normale tempo en werkstijl te
manifesteren. Financiële prikkels zullen - als zij werken - de men-
sen zeker niet kunnen verleiden blijvend buiten hun schoenen te
lopen.
Een bedrijfsleiding die bevreesd is dat bij het afschaffen van de
tarieven de productie zal dalen, doet er goed aan, met de arbeiders
samen een continue jacht te openen op alle organisatorische en me-
thodische factoren die de werkers verhinderen hun normale werktem-
po en werkstijl te manifesteren.
Het betrekken van de mensen (bv. door roulerende afdelingscommissies)
in het voortdurend saneren, vernieuwen en critisch bekijken van de
eigen werkorganisatie is een uiterst werkzaam middel dat bovendien
een niet onbelangrijk pedagogisch bijeffect heeft.
Ook het psychische motivatieniveau is bezig van stimulator tot dis-
satisfier te worden. Het rechtsgevoel en het besef hoe de verhou-
dingen tussen bazen en arbeiders, tussen zogenaamde hoofd- en hand-
arbeiders eigenlijk zouden moeten zijn, maakt dat het gebrek aan
waardering en belangstelling en de vaak schrijnende en volkomen
ongerechtvaardigde discriminaties tussen bepaalde bedrijfs-
17
groeperingen, in toenemende mate een rem op de motivatie zullen
zetten.
Een bedrijfsleiding, die bang is dat bij het afschaffen van de
tarieven de productie zal dalen, doet er goed aan, met de arbei-
ders samen een continue jacht te openen op alle onrechtmatig dis-
criminerende zaken. Deze lopen van koffieregelingen, carensdagen,
“heren!!- en "manaen!'-w.c,, tutoyeren, klokken, tot weeklonen en
maandsalarissen en betalen van overwerk. Het is van groot belang
dat men het aandurft het hele palet van ongelijkheden systematisch
op te sporen, te onderzoeken op hun oorsprong, hun sociale functie
en op de (politieke) mogelijkheid van afschaffen en de consequen-
ties daarvan. Het resultaat mag zeker geen algehele nivellering
zijn. Ongelijkheden blijven, als ze maar vor het rechtsgevoel van
de betrokkenen reeel zijn. (Wat dit betreft merkt men bij arbei-
ders vaak een veel groter sociaal realisme dan bij zogenaamde in-
tellectuelen).
Deze sanerende activiteiten hebben weinig zin als ze een uiter-
lijke zaak blijven. Parallel hiermee dient een verandering in de
mentaliteit van de leiding plaats te vinden die er toe leidt dat
men ècht belangstelling en waardering voor de zogenaamde onderge-
schikten heeft en die er toe leidt dat men ondanks alle hierarchi-
sche en ontwikkelingsverschillen in puur menselijke aangelegenhe-
den de bedrijfsgenoten als gelijken kan zien.
Hier ligt een belangrijke taak voor de hoogste leiding waarover
later meer.
Het geestelijke motivatieniveau zal meer en meer de dominerende
rol van stimulator gaan spelen. De bedrijfsleiding die zoekt naar
alternatieve prikkels zal vele troeven op deze kaart moeten zet-
ten. Daarom hierover iets uitvoeriger.
Geestelijke motivatie loopt over de weg van de toenemende verant-
woordelijkheid. Uiterlijke incentives moeten plaats maken voor een
innerlijke drang tot prestaties, Hiervoor kan alleen de verant-
woordelijkheid dienen.
Peter Drucker beschrijft in "The practice of management' vier mid-
delen om tot het doel - de verantwoordelijke arbeider - te komen.
Alle vier zijn noodzakelijk.
dl, Zorgvuldige plaatsing, in overeenstemming met zijn (groeiende)
capaciteiten. Hoewel wij geen gelegenheid hebben hier dieper
op in te gaan, horen in dit chapiter ook thuis:
— promotie en carrière-beleid
= roulatie
= taakverruiming en werkstructurering (er zijn vele interes-
sante voorbeelden waaruit blijkt dat met wat organisatori-=
sche phantasie ook op het laagste niveau taakcomposities
zijn te maken die weer aantrekkelijke uitdagingen bevatten)
= beoordeling (niet zo zeer in de zin of de man het afgelopen
jaar goed of slecht heeft gewerkt en welke opslag hij krijgt,
maar meer in de vorm van een algemeen gesprek over de man
zijn mogelijkheden en ambities, over de verwachtingen die
het bedrijf koestert en de mogelijkheden die het biedt etc.)
18.
18.
2, Duidelijke doelstellingen. De primaire doelstelling van een be-
drijf ligt er buiten nl. bij de klant. Alle discussies over
winst en continuiteit ten spijt blijft het bedrijf zijn bestaans-
recht ontlenen aan het feit dat het behoeftes van klanten be-
vredigt.
Ieder mens die werkt wil de zin van zijn werk beleven. Als die
zin niet duidelijk is in termen van bedrijfsdoelstellingen,
maakt hij zelf de zin. Dan wordt de afdeling doel in zich zelf
of het spel rondom de tarieven etc.
Een goede bedrijfsleiding motiveert zijn werkers door de afde-
láingsdoelen duidelijk te relateren aan het ondernemingsdoel.
Uit afdelingsdoelen ontstaan groepstaken en individuele produc-
tienormen.
Het is van groot belang dat bij dit vertaalproces van doelen
in taken‚in normen de "belanghebbenden! ten nauwste betrokken
zijn, zodat zij inzien waarom dit karwei over 2 dagen klaar moet
zijn, dit nieuwe product over 2 maenden op de markt moet ver-
schijnen, een bepaald productiegquotum per week de deur uit moet,
uitvalpercentages drastisch omlaag moeten, etc. etc.
We komen hier op het wezenlijke verschil tussen uit bedrijfs-
doelen afgeleide productienormen en uit een morele waardering
afgeleide prestatienormen.
De bedrijfsdoelen en de daaruit vertaalde productienormen vin-
den hun herkomst bij de behoeftes van de klant, Deze behoeftes
zijn door het management ontdekt, “operationeel! gemaakt, ver-
taald en uitgesplitst. Daaruit volgt een bepaalde normstelling
voor een afdeling of een enkele arbeidsplaats.
Aan de andere kant zijn er mensen die als resultaat van het ver-
leden (d.w.z. aanleg, opvoeding, milieu, opleiding, ervaring,
teleurstellingen etc.) eeu bepaalde capaciteit, een bepaalde ma-
te van motivatie etc. mee brengen. In eerste instantie kan alleen
de mens zelf beoordelen of het werk onder of boven zijn niveau
ligt of juist geschikt is, of hij zich ècht ingezet heeft of
eigenlijk een beetje de lijn heeft getrokken. Wanneer in de loop
van de tijd tussen hem en zijn chef een goede relatie ontstaat
kan de chef hem helpen - indien daar aanleiding toe is - meer
zelferitiek te ontwikkelen, meer=eisend tegenover zichzelf te
zijn en een hoger niveau van persoonlijk inzet na te streven,
Wanneer een baas — of liever de arbeidsanalyst - zegt: "15
stuks per uur is hier de prestatienorm en aangezien jij er
maar 15 hebt gemaakt heb je onder de maat gewerkt," dan is ten
eerste de eis van 15/uur een abstracte, van de bedrijfsdoelstel-
ling losgemaakte eis, terwijl de beoordeling van de prestatie
van de man tegen de achtergrond van deze norm een moreel karak-
ter draagt en innerlijke weerstand oproept.
Daarentegen heeft een productienorm die voor de man op begrij-
pelijke wijze samenhangt met een meer omvattende afdelings-
of bedrijfsdoelstelling geen morele dimensie, Hij kan deze als
een uitdaging opvatten, kan tot de conclusie komen dat hij
daar geen dagtaak aan heeft of dat hij dat onmogelijk alleen
aan kan.
19.
ZA
Daarover is een gesprek met de baas mogelijk, mits het geld niet
tussen hen staat.
Complex van factoren Het vervullen van
in het verleden heb- toekomstige klanten-
ben geleid tot bepaal- behoeftes heeft ge-
de vaardigheden en leid tot een doelstel-
een door de man als ling en deze, via al=
redelijk beleefde lerlei vertalingen tot
een door de baas te
halen
MAN BAAS |
> _ GESPREK bmm |
prestatienorm : productienorm |
N/ NN
3, Het derde middel dat Drucker noemt om tot een verantwoorde-
lijke arbeider te komen is het verschaffen van alle inlichtingen
die de arbeider nodig heeft voor zelfcontrole. ‘Zelfcontrole ís
het sluitstuk van het gesprekspartner zijn in de normstelling
en het gedelegeerd krijgen van bepaalde eigen beslissingsbe-
voegdheden.
h, Inschakelen bij activiteiten die zijn blik verruimen en Leldersn
qualiteiten oefenen. De bedrijfsgemeenschap produceert vele ta-
ken die in dit verband van belang zijn (EHBO, kerstviering, vei-
ligheidsbevordering, kantine, personeelsblad, commissies etc.)
11. Het mensenbeeld achter het alternatief
In het vorige opstel beschreven wij hoe aan veel van ons sociaal
handelen en onze sociale instituties impliciet een 19e eeuws ge=
kleurd mensenbeeld ten grondslag ligt.
Dit mensenbeeld is niet geheel onwaar, het is echter sterk een-
zijdig. De mens heeft nog hele andere aspecten in zijn wezen zo
als ijver, neiging tot samenwerking met anderen, bereidheid ver-
antwoordelijkheid te dragen, vermogen om kleine eigen belangen
terwille van een groter algemeen belang op zij te zetten etc.etc,
20.
12,
20.
wi
Hi
We kunnen dit aspect van zijn wezen naar voren roepen door er ver=
trouwen in te stellen.
We hebben hier te maken met een vicieuze circel die negatief en po=
sitief kan werken. Als ik ervan uit ga dat de mens lui is en met
materiele prikkels tot activiteit gebracht met worden en ik behan-
del hem zo dan zal hij daardoor steeds luier en geldgerichter wor=
den. Dit laatste neem ik waar en ik vind daarin bewijsmateriaal
voor mijn uitgangsstelling.
Wanneer ik niet vertrouw dat de mensen uit zich zelf wilden werken
en ze voortdurend van buiten controleer, zullen ze zich ook als on-
volwassenen gaan gedragen en proberen tussen de mazen van het con-
trolenet door te slippen. in dit gedrag vind ik bewijsmateriaal
voor mijn uitgangsstelling. Ik zal de controle nog strenger maken...
Op de achtergrond van maatregelen die zoeken naar alternatieven
voor tarieven zal een positiever en realistischer mensenbeeld moe-
ten staan. De mensen moeten dit aan de gestes en daden van de be-
drijfsleiding kunnen merken.
Hoewel het oprecht schenken van vertrouwen soms verrassend snel de
vertrouwenskracht bij de ander los maakt zullen we er toch rekening
mee moeten houden dat de oude stereotype reacties nog enige tijd
zullen naïjlen. Juist dàn gaat het erom vol te houden en te laten
zien dat het hier geen opportunisme maar een principiële koerswij-
ziging betreft,
Financiele varianten
Contractverloning is een in de tijd uitgerekt tariefsysteem dat een
aantal duidelijke voordelen heeft:
= grotere regelmatigheid van inkomen
- het geeft een loongarantie over een nog te leveren prestatie.
Juist dit toekomstelement lijkt ons wezenlijk.
—- het geld staat minder tussen arbeider en baas. Er is weer een re-
delijke basis voor gesprek over het werk.
De contractverloning is een bruikbaar doorgangsstation naar vast
maandloon. Re
De ideeenbus is ontstaan uit de behoefte om een apart kanaal en een
aparte stimulans voor ideen te scheppen omdat de normale kanalen
via de hierarchie verstopt waren door prestige e.a. problemen.
We kunnen dit surrogaat technisch vervolmaken, het blijft daarbij
een surrogaat.
Bovendien accentueert de ideeenbus op zijn manier wederom de kloof
in de organisatie. Het trekt een streep tussen twee groepen van
mensen: van de ene groep wordt het normaal geacht dat zij over hun
werk en het bedrijf nadenken.Huxz ideeen worden niet betaald. De an-
‘ dere groep wordt — om het wat extreem te stellen - gehuurd om werk
te doen. Denken zij daar creatief over na, kijken zij buiten de
grenzen van hun eigen werk, dan wordt dat zo bijzonder geacht dat
zij daar apart voor beloond krijgen.
Wanneer wij alle discriminerende factoren willen opruimen en alles
wat de mensen geldgericht maakt en wat het geld tussen de mensen
schuift willen vermijden dan zullen wij ook alternatieve wegen
21.
21,
moeten zoeken om alle medewerkers te betrekken in het zo hoog no-
dige proces van creatieve vernieuwing van binnen uit.
Productiviteitstoerekening, Scanlonplan, winstdeling etc.
De vele varianten die er in dit vlak bestaan hebben eigenlijk alle-
maal te maken met het laten delen van de medewerkers in de resul-
taten van grotere bedrijfsonderdelen. Variabel zijn daarbij de ma-
te waarin deze resultaten beïnvloed kunnen worden (bij productivi-
teitstoerekeningssystemen een poging om de werkers alleen te laten
delen in dat deel dat ze kunnen beïnvloeden, bij winstdeling een
algehele deling zodat er nauwelijks relatie bestaat tussen de pres-
tatie en de uitkering) alsmede de omvang van het bedrijfsonderdeel
waar de uitkering betrekking op heeft (bij Scanlon klein, bij winst-
deling groot).
De directe invloed van deze financiele prikkels op de prestatie
is mogelijk nog minder dan bij het tarief. De uitkeringen worden
na enige tijd als normaal beschouwd.
Wij hebben de indruk dat dit soort zaken het denken over het be-
loningsvraagstuk vertroebelt. Wij zeiden reeds eerder dat de be-
loning niet met de prestatie of het resultaat te maken heeft, dat
elk voor zich zelf opeisen van de resultaten van zijn werk een
zelfverzorgerselement in onze op arbeidsverdeling gebaseerde eco-
nomie binnendraagt dat deze huishouding ziek maakt. Beloning heeft
te maken met het niveau van werk en het niveau van behoeftes dat
bevredigd moet worden om dit niveau van werk te kunnen (blijven)
doen.
Winstdeling c.a, is een rechtsvraag van een totaal andere orde, Ze
heeft te maken met het eigendomsprobleem en met de vraag waaraan
uiteindelijk de productiviteit van een bedrijf te danken áse Deze
is te danken aan mensen die productief zijn in hun ideeen en wijze
van werken (machines, organisatiemiddelen etc. zijn gestolde ideeën).
Hoewel wij er naar moeten streven het werk zo in te richten dat
het de ontwikkeling van de mensen stimuleert, is het bedrijf toch
een werkplaats waar productieve krachten verbruikt worden.
In het algemene geestesleven van de samenleving om het bedrijf heen
vindt de mens de bronnen waaruit hij zich weer "oplaadt'', Kunst,
wetenschap, religie, onderwijs, ontspanning, etc. etc. vormen de
uiteindelijke bronnen van de menselijke productiviteit. Daarheen
zou een groot deel van de winst als schenkingsgeld moeten vloeien,
Daarmee zou dit geestesleven bevrijd kunnen worden uit de ongezon-
de greep van de staat. In plaats van het recht te hebben samen
de “pot te delen!" zouden de werknemers het recht kunnen hebben
mee te spreken over de bestemming die dit schenkingsgeld het beste
kan krijgen.
Verkapte loonsverhogingen ‚n secundaire arbeidsvoorwaarden
Hoewel de krappe arbeidsmarkt het hele beloningsveld vertroebelt
en met name in het gebied van de secummeire arbeidsvoorwaarden veel
zwart loon gelegaliseerd wordt, zou men toch als bedrijf een be-
leidslijn moeten vaststellen. Onder druk zal men tijdelijk wellicht
moeten afwijken, maar dan weet men tenminste dàt men afwijkt.
22,
Pr,
15.
22,
Als richtlijn zou men kunnen stellen dat men streeft naar vermij-
ding van alles wat een onnatuurlijke binding tussen de man en het
bedrijf veroorzaakt en wat de sociale verantwoordelijkheid van de
schouders van een volwassen mens afneemt.
Wij achten het een voor het bedrijf en de man ongezonde situatie
als een man, die op zijn werk is uitgekeken, zich niet thuis voelt
in het bedrijf of om welke redenen dan ook van werkkring zou willen
veranderen in zijn besluitvorming beïnvloed wordt door gunstige pen-
sioenregelingen, voordelige dienstautofacilitciten, kledingvergoe-
dingen die niet direct met het werk te maken hebben, gratis vacan-
tie-kinderkampen etc. etc. 8
Een bedrijf behoort de volwassenwording van zijn medewerkers te sti-
muleren door niet van de wieg tot het graf voor hem te zorgen,
Het salaris moet zo zijn dat de man buiten het bedrijf op eigen ini-
tiatief genoemde behoeftes kan bevredigen.
Locale, regionale, provinciale of nationale initiatieven op bovenge
noemde en vele andere gebieden kunnen natuurlijk door het schenkings-
geld uit de bedrijven ondersteund worden.
aantal codes op het loonstrookje, zoals b.v. voor:
= toeslag voor het werken onder zeer hinderlijke omstandigheden
- toeslag voor gevaarlijk werk
- toeslag voor werkzaamheden die onmiddelijk voor de aanvang en/of
na het becindigen van de werktijd verricht worden
- toeslag op het Joon voor toezicht |
- vergoeding verzuim specialist, tandart
… vergoeding reisverzuim (bus te laat)
„- toeslag bij werkhervatting na verzuim wegens ziekte
„— betaling verzuim Mater Amabilis school etc.
— boete etc, etc.
Het is bekend dat juist bij uurloners deze steeds verdergaande dif-
ferentiatie in toeslagen, inhoudingen, vergoedingen ete, optreedt.
Bij employces met vast maandsalaris speolt dit alles nauwelijks een
rol. Hierin schuilt een stuk te saneren discriminatie. Door het ope-
nen van talloze subtiele vergoedingsregelingen roept men ook cen
stroom van vragen om vergoedingen op. Âl deze zaken hebben de nei-
ging à la Parkinson in de differentiatie te gaan en tot perfectio-
nisme te leiden. Men komt er mee án een moeras van precedenten en
arbitraire zaken,
Beloningsbeleid als directiebeloid
We hebben in het voorgaande gezien dat het beloningsgebied geens-
zins een geïsoleerde zaak is. Het heeft te maken met personeelsbe-
leid, met opleidingsbeleid, met de organisatie en de commercie, met
leiding geven en interne controle,
Daaruit zijn drie conclusies te trekken welke richting men ook
denkt in te slaan na het verlaten van de tarieven,
25e
235,
!
1. Wat de leiding doet op dit gebied moet beleidskarakter dragen.
Elk opportunisme is hier fataal. Het beleid moet formuleerbaar
zijn en in discussies op alle niveaus tot leven worden gebracht.
2, Het beloningsbeleid moet consistent zijn met de ideeen die de
leiding koestert t.a.v. andere facetten van het bedrijfsgebeuren.
5e Het beloningsbeleid moet als onderdeel van het personeelsbeleid
een directie-aangelegenheid zijn. Het is een anachronisme dat in
vele bedrijven, waar steeds meer het personeelsprobleem een
bottle-neck vormt en de existentie van de onderneming in gevaar
brengt, personeelsangelegenheden nauwelijks directie-belangstel-
ling hebben, Men heeft een personeelschef voor het uitvoerende
werk. Deze staat bv. onder een technisch directeur.
Er wordt op dit gebied een ontstellend dilettantisme bedreven.
Het betreft hier een vakgebied dat op het hoogste niveau studie,
‘tijd en aandacht verlangt en een zorgvuldige integratie in het
hele bedrijfsgebeuren!
15. Experimenteren in het sociale
In het beloningsvlak is men sterk gebonden aan normen en invloeden
buiten het bedrijf. Wil men nieuwe wegen inslaan m.b.t. de oplei-
ding of de organisatie dan heeft men binnenshuis nog een redelijke
bewegingsvrijheid.
In het beloningsvlak is die aanzienlijk kleiner, zo zelfs, dat ve-
len daaruit concluderen dat er helemaal niets te doen valt. Men zit
immers aan handen (rijksbemiddelaars) en voeten (vakbonden) ge-
bonden!
In zo een situatie is alleen beweging te brengen wanneer men bewust
experimenteer-ruimte schept, Men moet dan zijn plannen aan de be=
treffende groeperingen voorleggen, een zorgvuldige rapportage ver-
zorgen, en de mogelijke consequenties van te voren doorspreken.
van beloning is een dergelijke ruimte voor een sociaal experiment
zeker te creeren door een bedrijf dat ècht iets wil. N
iN
Waar overal in Holland gezocht wordt naar nieuwe vormen en normen \
15. Geen systeem maar een weg
SES SLEEN Maar GS WES
Geen oplossing maar een doelstelling
Wanneer men zegt wel van het tariefbeloningssysteem af te willen
mits er een ander systeem is, betekent dat dat men eigenlijk niet
bereid is een wezenlijk nieuwe weg in te slaan. Elk systeem bete-
kent in feite een mechanisme dat buiten de mens om werkt, een auto
matisme waar de mens innerlijk geen deel aan hoeft te hebben. ne
Het enige wat momenteel ín het sociale veld constructieve verande-
ringen teweeg brengt is het inslaan van een weg waarbij men zich
zelf inzet, waarbij men zelf worstelt om een nieuw mensenbeeld, om
het overbruggen van een sociale kloof, om het vertrouwen schenken,
om het ontmoeten op basis van gelijkheid. Dan zoekt men niet naar
een nieuw systeem, maar gaat met de betrokkenen samen een weg. Dan
gaat het niet om het invoeren van klaar gemaakte oplossingen, maar
om het zoeken van sociale vormen als stations in de richting van
een gemeenschappelijk doel,
Als eerste stap lijkt ons een periode waarbij alles bij het oude
2h,
2h,
blijft, maar in de meest verschillende combinaties (horizontaal,
verticaal, diagonaal, ondernemingsraad, commissies etc.) gepraat
wordt over deze materie, Er moet een duidelijk beeld zijn bij
iedereen in welke richting de leiding een proces van''social change!
in beweging wil zetten, welke motieven zij daarbij heeft em waarom
de tarieven belemmeringen op die weg vormen,
Daarna moeten er concrete plannen worden uitgewerkt hoe de beloning
er uit zal zien als de tarieven afgeschaft worden. Bv. eerst vast
weekloon, daarna vast maandloon; of een tussenstap van contractver=
loning. Ook practische vragen van overurenbetaling etc. moeten bem
sproken worden. Alles wat beloningskarakter heeft kan successieve-
lijk op de helling worden gezet en critisch bekeken worden tegen de
achtergrond van de gestelde doelen. Daaruit volgen concrete suggesw
ties voor nieuwe regelingen. *
Een andere opdracht voor studie- en discussiegroepen is het zoeken
naar nieuwe wegen van normstelling en productiviteitsbewaking.
Over al deze thema's is in dit opstel uitvoerig gesproken.
Kort gezegd komt de hele procedure hierop neer dat de inhoud van
dit opstel gedurende bv, een jaar studie- en discussiemateriaal
vormt voor vele geledingen uit het bedrijf en dat uit deze groe-
peringen suggesties komen voor nieuwe wegen en regelingen, Deze
suggesties worden in opwaartse richting gebundeld en worden ten-
slotte aan de top samengevoegd tot een concreet plan van actie,
dat bv. in drie jaar tijd stap voor stap een stuk sanering en nieuw-
bouw tot stand brengt in de betrokken facetten van het bedrijfs-
gebeuren. Zoals eigenlijk met alles moet het stellen van de nieuwe
doelen en met het persoonlijk enthousiasme daarop richten van de
mensen van de leiding uitgaan en in neerwaartse richting de hier=-
archie doordringen, terwijl het vinden van de adequate vormen iets
is waarbij de mensen zelf in hoge mate actief moeten worden en
wat als suggesties in opwaartse richting de top bereikt.
Dit alles kost veel tijd, veel persoonlijke inzet en veel aandacht
van de leiding. Er is geen alternatief. Het is het directe gevolg
van een fundamenteel democratiseringsproces dat tot in de bedrijven
doorwerkt en dat in zekere zin door de bedrijven zelf, nl. door
de snel stijgende welvaart, in gang is gezet,
Het enige wat management rest is alles in het werk te stellen om
rijpere, verantwoorde en volwassen gesprekspartners te krijgen...
* Daar dit opstel het focus tariefbeloning heeft is hier niet in-
gegaan op het probleem van de grondslag voor de basislonen, de loon
klassen, de jeugdschalen, leeftijdsgroepen etc. Daaraan zou
een aparte beschouwing gewijd moeten worden.
1006-rap
AB/RU