syllabus: 8719.9110
FK/LG
CREATIEF DELEGEREN EN CONFRONTEREN
Het is in het belang van de leidinggevende, de medewerker en
de organisatie wanneer de individuele creativiteit, schep-
pingskracht in mensen wakker wordt geroepen en werkzaam
wordt .
Het gaat er daarbij om, de mensen zó dicht bij hun bron te
brengen dat ze zelfstandig en geïnspireerd kunnen handelen,
binnen de context en het beleid van de organisatie.
Mensen die zich vrij voelen om met zelf gevonden, vernieu-
wende oplossingen en aanpakken te kamen, die zich daarvoor
verantwoordelijk stellen, initiatieven durven nemen en van
hun fouten willen leren maken het verschil uit tussen een
gewoon en een buitengewoon bedrijf. Het is de leidinggevende
veel waard om dit voor elkaar te krijgen; maar de sleutel-
vraag is: welke aanpakken belemmeren het bereiken van dit
doel en waarom en hoe kun je het doen slagen?
Over leiding geven, delegeren en ook over confronteren is al
veel gezegd en geschreven. Op ideeëngebied is vaak voldoende
beschikbaar, maar de werkelijkheid blijkt, bij pogingen haar
te veranderen, erg weerbarstig te zijn. Blijkbaar bestaan er
geen recepten of methoden die op zich tot het beoogde resul-
taat leiden. Dit heeft te maken met het feit dat vaste ge-
woonten, vaste handelingspatronen in mensen, zowel bij lei-
dinggevenden als bij medewerkers, zo buitengewoon moeilijk
te veranderen zijn.
Dit kan het beste zichtbaar gemaakt worden met behulp van de
bekende drie te onderscheiden vermogens: denken, voelen en
willen, welke het menselijke individu ten dienste staan en
die zich uiten als vermogens in kennis, houding en vaardig-
heden.
Denken — —_— Kennis
Voelen —— —_ — Houding
Willen — —— Vaardigheden
Bij het vernieuwen van eigen handelingsgewoonten gaat het
dus niet alleen om het zich eigen maken van nieuwe gedachten
en ideeën op dit gebied. Dat is wel het begin. Ook moet de
eigen houding, de ver-houding tot het nieuwe gedrag positief
worden. Pas dan kunnen, door veel oefenen, de nieuwe gedach-
ten in de vaardigheden langzaam tot leven komen. En juist de
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING a TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
houdingsverandering, het op eigen kracht afscheid nemen van
oude patronen en het zich eigen maken van nieuwe gaat niet
vanzelf, maar vraagt om een stap voor stap leerproces.
Terug nu naar het delegeren. Algemeen kun je stellen, dat er
twee extreme vormen bestaan waarin de intentie tot delegeren
terecht kan komen.
delegeren
dumpen vastklemmen
Dumpen wordt gekenmerkt door het met weinig of geen instruc-
tie geven van taken aan medewerkers. Er is nauwelijks bege-
leiding bij de uitvoering. De leidinggevende laat de klus
innerlijk los op het moment dat hij de taak opdraagt. Hij
overschat de medewerkers en er vindt geen evaluatie plaats.
De medewerkers raken nogal eens overbelast.
Vastklemmen is de tegenpool hiervan. De leidinggevende kan
z'n taak eigenlijk niet echt loslaten, aan een ander overla-
ten. Hij is voortdurend bezorgd dat het niet naar (zijn)
wens zal geschieden. Omdat de medewerkers zodra ze iets niet
naar zijn idee uitvoeren van het werk ontheven worden, leren
ze nauwelijks en de kans op onzekerheid is groot. De lei-
dinggevende zal hier vaak overbelast raken.
Het hier gepresenteerde dilemma heeft te maken met de vraag
hoeveel werkelijke ruimte de leidinggevende bereid is af te
staan. Is dit weinig of niets, dan kweekt hij afhankelijke
en onzekere medewerkers. Is dit veel, dan loopt hij de kans
dat wat de taak oplevert niet aansluit bij doelen en beleid
van de organisatie.
Belangrijke gezichtspunten voor de "weg van het midden"
zijn:
1. Delegeren is geen techniek maar een kunst. Het gaat erom
medewerkers zowel ruimte te delegeren voor hun taak (be-
voegdheden, middelen), alsook de grenzen duidelijk aan te
geven: binnen welke beleidskaders dient hij bij de invoe-
ring van de taak te blijven. Geef als leidinggevende
enkele wezenlijke kenmerken aan waaraan het eindresultaat
moet voldoen, alsmede wat de essentie van de taak is.
Laat binnen die ruimte de medewerker ook echt vrij om
zelf creatief oplossingen te zoeken. Ook al voldoen die
niet aan wat de leidinggevende in z'n hoofd heeft.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING a TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
2. Bekijk individueel per medewerker: hoe kan ik zijn vermo-
gens steeds verder ontwikkelen, investeren in uitbreiding
van zijn capaciteiten? Maak bewust de taken en vrije
ruimte telkens wat groter, evenals de bevoegdheden. Blijf
de essentie van de taak mededelen, alsook de wezenlijke
kenmerken. En laat de eigen voorkeursoplossing vallen (of
doe het anders zelf). Met andere woorden, breng de ge-
dachte dat mensen zich kunnen ontwikkelen in het handelen
in de praktijk.
Maak de aldus gedelegeerde taken tot een leerproces, opdat
de medewerker zich er maximaal aan kan ontwikkelen. Kijk
terug op het geheel van instructie en uitvoering en voer
zo'n gesprek dat er voor beiden lering plaatsvindt. Dit
biedt - beter dan het krampachtig voorkomen van fouten - de
grootste kans dat fouten zich niet zullen blijven herhalen.
En hiermede zijn we aangeland aan het vermogen tot confron-
teren.
Bij delegeren hoort confronteren, in de zin van het terug-
spiegelen van de gevolgen van het handelen. Zonder dit leren
wordt men zich moeilijker bewust van hoe het gaat en hoe het
zou moeten verlopen. Hoé dit confronteren wordt aangepakt is
wezenlijk voor het slagen van het leerproces. Ook hierbij
zijn in de praktijk twee extreme vormen te onderscheiden:
confronteren
de huid tele zwijgen om de lieve vrede
Bij het "de huid volschelden" als extreme vorm, is vaak
sprake van het ongenuanceerd uiten van onlustgevoelens,
waarbij het gebeurde vaak maar ten dele de aanleiding is. Er
wordt afgereageerd, zodanig, dat de ander als zondebok wordt
afgeschilderd. Meestal met een eenzijdige presentatie van de
feiten. Hoe de medewerker reageert is mede afhankelijk van
zijn temperament, maar de kans dat beiden via dialoog tot
een werkelijke leeropbrengst komen is klein.
Het "zwijgen om de lieve vrede" wordt gekenmerkt door het om
de hete brei heendraaien. Indirecte, suggestieve communica-
tie zonder de dingen bij de naam te noemen. De vrees voor de
gevoelens en emoties van de ander, of de vrees voor de ge-
volgen in het relationele, verhinderen een echt terugspiege-
len van de effecten. Oordelen worden juist doordat ze niet
worden uitgesproken zo sterk gevoeld. Ook hier zal geen ech-
te lering plaatsvinden.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING IND TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Dit dilemma heeft mede te maken met de twee rollen van de
leidinggevende: die van beoordelaar van de prestaties van de
medewerkers in het licht van de organisatiedoelen; en de rol
van opleider van zijn medewerkers, investeerder in hun ver-
mogens. En de bijkomende moeilijkheid bij het functioneren
als opleider blijft natuurlijk de hiërarchische positie.
De "weg van het midden" wordt hier gekarakteriseerd door het
wegblijven uit de twee uitersten. Hoe?
1. Vertel aan de hand van concrete feiten en waarnemingen
hoe iets gewerkt heeft, welke effecten en gevolgen zijn
opgetreden. Hou de beoordeling hiervan terug.
2. Vraag na, welke van de effecten wel en welke niet waren
beoogd. Ga na hoe dat laatste dan toch is opgetreden.
3. Vraag de betrokkene naar zijn standpunt hierover en ver-
volgens wat hij voor een volgende gelegenheid hieruit
heeft geleerd. Wat doe je dan anders? Waarom?
Zowel op deze wijze confronteren, alsook delegeren vraagt
voor de leidinggevende een door hem bewust gewild oefentra-
ject, waarbij hij zich eerst de eigen gewoonten volledig be-
wust moet worden. Het is dus geen recept dat je kunt invoe-
ren, maar een ideaal waar je via een stap voor stap leerpro-
ces steeds dichterbij komt. En parallel daarmee kan een hou-
ding versterkt worden van:
fouten durven (laten) maken en ervan leren;
risico's nemen om creatieve oplossingen en onorthodoxe
aanpakken te vinden;
‚ leren van ervaringen;
bemoedigen van degenen die je dit ziet doen.
Dit zal er zeker toe bijdragen dat vanaf het begin de indi-
viduele creativiteit, scheppingskracht van medewerkers in
het belang van hen zelf en de organisatie werkzaam zal gaan
worden.
COPYRIGHT NPI
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING AID TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770