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THEMATAG
DAS ZEITGEMÄSSE VERWALTEN VON WALDORFSCHULEN
Zusammenfassung von der Einführung von Adriaan Bekman:
Das Verwalten einer Waldorfschule
Mein Engagement als Berater bei Problemen an Waldorfschulen, vor allem in
Deutschland, führte dazu, daß ich eine Vision über das Wie des Verwaltens von
Waldorfschulen entwickelt habe.
Was auffällt ist der krasser Unterschied zwischen dem, was sich in der Klasse abspielt
und wie die Schule verwaltet wird. Es sind zwei völlig andersartige Prozesse, die sich
diametral gegenüberstehen. In der Klasse spielen sich sehr positive Dinge ab, während
das Verwalten der Schulen oft sehr viel negative Kraft kostet.
In bezug auf die Arbeit in der Klasse ist es “not done”, daß andere sich in die Arbeit des
Lehrers einmischen. Der Lehrer steht alleine davor, er ist der Alleinverantwortliche, für
den Prozeß, der sich in der Klasse abspielt. Beim Verwalten der Schule dagegen ist es
üblich, daß sich allerlei Leute damit befassen und somit alle für den Prozeß
verantwortlich sein müßten.
Eines der Merkmale der Waldorfpädagogik ist, daß es sich in erster Instanz um den
Lernprozeß handelt, der Entwicklung des Kindes, und nicht an erster Stelle um den
Lerninhalt, den Lesestoff. So betrachtet, ist es ein großer Unterschied, ob der Lehrer
aus seiner eigenen Vision, seinem selbsterarbeiteten Geistesgut heraus handelt, oder, ob
er bzw. sie das vorträgt, was eine Autorität angeordnet hat. Gerade das Unterrichten
auf der Grundlage einer selbstverwirklichten Vision hat einen günstigen Einfluß auf das
Kind und ist im Grunde ein Vorbild zur Aktivierung des Lernprozesses im Kinde selbst.
Das trifft auch auf den Verwaltungsbereich zu: Es ist ein wesentlicher Unterschied, ob
eine Schule eine selbstgewählte und selbtserarbeitete Verwaltungsform hat, oder, ob der
Verwaltungsaufbau von einer anderen Schule übernommen worden ist. Vielen
Verwaltungsproblemen an Waldorfschulen liegt möglicherweise der Umstand zugrunde,
daß die Schule nicht von einer eigenen Vision aus gelenkt wird.
Diese Einführung bezweckt folglich nicht, ein Verwaltungskonzept vorzulegen, sondern
will vielmehr Gesichtspunkte anreichen, anhand derer die Schule eine ihr gemäße Form
der Verwaltung entwickeln kann. Ausgangspunkt bei der Entwicklung einer eigenen
Vision ist die Frage, ob die bestehende Form in ihren Auswirkungen dem entspricht,
was die Schule anstrebt und ob sie dazu geeignet ist, die Schule auch in der Zukunft zu
lenken. Eine gute Pädagogik reicht für letzteres nicht aus.
Gesichtspunkte
Die beiden zu unterscheidenden Hauptprozesse in einer Schule sind einerseits der
Kernprozeß, also der Unterricht an sich, und andererseits der Verwaltungsprozeß.
Damit ist auch darauf hingewiesen, daß sich diese Prozesse in verschiedener Hinsicht
diametral verhalten.
Um die Wechselbeziehung dieser Prozesse zu verdeutlichen, muß man einen
Standpunkt einnehmen. Unser Standpunkt ist: in der Schule muß alles auf den
Kernprozeß abgestimmt sein, nämlich auf dasjenige, was in der Klasse mit dem Kind
geschieht. Alles, was letztendlich nicht dazu beiträgt, ist sinn- und wertlos.
Das besondere des Kernprozesses einer Waldorfschule ist, daß es ein
Entwicklungsprozeß ist, der sich voll an der Entwicklung des Kindes orientiert. Das
Entscheidende dabei ist, ob der Lehrer selber durch einen Entwicklungsprozeß
hindurchgeht und somit den Inhalt des Unterrichts immer wieder neu schafft, damit er
dem Zeitgeist und der Erlebniswelt des Kindes in dem Moment gerecht wird. Sofern der
Lehrer nur routinemäßig arbeitet, wird er der Sache nicht mehr gerecht.
Unsere Wahrnehmung ist, daß die Verwaltungsorganisation der Waldorfschulen oft
recht kompliziert ist und dadurch nicht so durchsichtig und eindeutig wie es nötig wäre.
Ein Merkmal ist oft, daß die Verwaltung nicht auf der Verantwortlichkeit von
Einzelpersonen ruht, sondern vielmehr auf einer kollektiven Verantwortung. Unser
Standpunkt ist, daß Kollektive keine Verantwortung übernehmen können.
Die Schlüsselfragen für die Verantwortlichkeit sind:
1. Wer trägt die Verantwortung?
2. Für welchen Prozeß ist diese Person verantwortlich?
Warum ist es wichtig, daß die Verantwortung bei einer Einzelpersönlichkeit liegt und
nicht bei einem Kollektiv?
Unser Kollege, Tom Peetom, hat die Ergebnisse seiner Studie nach den Ursachen des
Unterganges der Willem Zeylmans-Klinik im Mitteilungsblatt der Antroposophischen
Gesellschaft (Aprilnummer) veröffentlicht. Seine Schlußfolgerung ist, daß die Klinik an
verwaltungstechnischen Problemen zugrunde gegangen ist. Die Prozesse waren nicht
transparent, beispielsweise der finanzielle Prozeß lag in verschiedenen Händen. Es gab
niemanden, der für diesen Prozeß verantwortlich war. Dasselbe galt beispielsweise auch
für die Personalangelegenheiten. Ein anderer Punkt war, daß auch im
Verwaltungsbereich mehr aus einem gewissen Idealismus heraus gehandelt wurde und
weniger auf der Grundlage spezieller Fähigkeiten. Ein Prozeß, wie der Finanzprozeß,
erfordert in diesem Bereich aufgrund seiner Artung (seiner eigenen Dynamik und
eigenen Gesetzmäßigkeit) eine ausgesprochen sachgerechte Verantwortlichkeit von
innen heraus (also nicht basierend auf einem Idealismus aus einem anderen Bereich),
d.h. eine Person, die über das entsprechende Können verfügt.
Auch innerhalb des NPI haben wir die Erfahrung gemacht, daß Verwalten auf Basis
einer kollektiven Verantwortung nicht funktioniert. Die Lehre, die wir aus der
Implementation einer Mandatorganisation gezogen haben ist erstens, daß es absolut
notwendig ist, daß jemand die Verantwortung für einen bestimmten Prozeß auf sich
nimmt, der auch die Fähigkeiten dazu hat (denn, wenn dies nicht der Fall ist, weicht
diese Person im Grunde von ihrer karmischen Aufgabe ab, sie hat sie sich nicht selbst
gewählt, sie ist ihr vielmehr aufgedrungen worden), und zweitens gerät das gesamte
Institut aus seinem Kurs, wenn nicht die richtige Person mit der Verantwortung für
bestimmte Prozesse beauftragt ist.
Daraus kann die Schlußfolgerung gezogen werden, daß es für das Funktionieren eines
Institutes oder einer Institution, bzw. einer Waldorfschule ausgesprochen wichtig ist,
daß die Verantwortlichkeiten gut geregelt sind, d.h., daß diese bei einer Einzelperson
liegen und nicht beim Kollektiv.
Eine wesentliche Frage im Unterscheiden der Prozesse, die in einer Schule leben ist:
Wie verhalten sich die verschiedenen Spieler im Feld: das Kind, die Eltern und die
Lehrer; mit anderen Worten: welche Rolle kommt ihnen zu?
Unsere Vision ist, daß das Kind der Kunde ist, das impliziert jedoch, daß alles, was in
der Schule geschieht auf den Entwicklungsprozeß des Kindes ausgelegt sein muß. Die
Eltern sind hier die Auftraggeber. Das ist allein schon dadurch deutlich, daß sie
diejenigen sind, die die Mittel zur Verfügung stellen. Dasselbe gilt in gewissem Sinnen
auch für den Staat. Die Lehrkraft ist der Sachverständige, der in der Lage ist, dem Kind
das Fach beizubringen, der den Lernprozeß beim Kind in Bewegung setzen kann.
Der Vorstand ist nur mit der Aufsicht betraut, ihm kommt eine Gewissensfunktion zu.
Die Frage, um die es sich hier handelt ist: Wer zieht letztlich am Strang? Der heikle
Punkt bei den Waldorfschulen ist die Rolle des Rektors. In den Waldorfschulen kann
man diese Rolle nicht mit dem Gedanken übernehmen, daß man es dann auch in der
Schule zu sagen habe. Allein schon der Titel paßt nicht in das Schulsystem.
Unsere Vision ist, daß dieses Amt - wie man den Amtsträger auch bezeichnen mag - die
spirituellste Aufgabe in der Schule ist. Es handelt sich nämlich darum, die
unterschiedlichen Prozesse in der Schule aufeinander abzustimmen und sofern stark
unterschiedliche Ideen leben, den Mut aufzubringen, den Knoten durchzuhacken. Mit
anderen Worten: man hat dafür zu sorgen, daß das Geistesgut und die Alltagspraxis
miteinander in Einklang sind.
Dabei ist zu beachten, daß es sich um das Beurteilen der Auswirkungen der Prozesse
und das Lenken der Prozesse handelt, und daß es sich nur insofern auf den Inhalt
bezieht, sofern beurteilt werden muß, ob ein bestimmter Prozeß noch genügend zur
Entwicklung des Kindes beiträgt.
Es ist wichtig, ob man dafür geeignet ist, ob man fähig ist, erforderlichenfalls in
Prozesse einzugreifen. In antroposophischen Kreisen ist man das nicht gewohnt. Wenn
wir uns vor Augen halten, wie Rudolf Steiner das gemacht hat, wie er lenkte, fällt
folgendes auf: In der alten Gesellschaft trat er beratend auf, er hatte keine lenkende
Rolle. Bei der Gründung der neuen Antroposophischen Gesellschaft wurde er der
Vorsitzende und übertrug er Personen die Endverantwortlichkeit für einen bestimmten
Prozeß. In diesem Gesamtrahmen oblag ihm die Verantwortlichkeit und besaß er die
Fähigkeit, notwendigenfalls in die Prozesse eines anderen einzugreifen, ohne das
Gesamtgeschehen aus dem Auge zu verlieren.
Welche Prozesse spielen sich in der Schule ab, für die Einzelpersonen die
Verantwortung tragen können?
1. Der Dienstleistungsprozeß
Das beinhaltet alles dasjenige, was mit dem materiellen Teil, wie z.B. Gebäude, Kantine
usw. zusammenhängt.
In der Praxis gibt es in jeder Schule jemanden, der dafür verantwortlich ist. Es ist
jedoch die Frage, ob diese Person darin auch erkennbar ist, und ob es jemand ist, der
darüber seine Vision hat und alle daran verbundene Arbeitsprozesse übersieht.
2. Der finanzielle Prozeß
Das ist ein Prozeß mit einer eigenen Dynamik. Auch das Rechnungswesen und die
Buchhaltung fallen darunter. Es ist wichtig, daß hier alles durchsichtig ist.
3. Die Personalpolitik
Darunter fallen beispielsweise die Arbeitsbedingungen, Gehälter, Ausscheideschemata,
Urlaubsregelungen und die gegenseitigen (sozialen) Beziehungen.
4. Der didaktisch-pädagogische Prozeß
Das heißt, dafür Sorge tragen, daß sich die Lehrkräfte entwickeln, daß sie nach den
selbsterworbenen Einsichten arbeiten.
Kurz zusammengefaßt:
— Der Ausgangspunkt in der Verwaltung von Schulen sollte sein, daß alles, was hier
stattfindet dem Kernprozeß, also der Entwicklung des Kindes, unmittelbar förderlich
ist.
— Für die jeweils zu unterscheidenden Prozesse muß es eine individuelle
Verantwortlichkeit geben; Kollektive können keine Verantwortlichkeit tragen oder
Beschlüsse fassen. Dem ist hinzuzufügen, daß Gruppentreffen unwidersprochen
ihren Nutzen haben, nämlich die unterschiedlichen Visionen und Standpunkte
auszutauschen und zu besprechen, sowie sich ein Urteil zu bilden. Es ist jedoch eine
Einzelpersönlichkeit, die einen Beschluß faßt und auch die Konsequenzen davon
trägt.
— Obiges trifft sowohl auf den verwaltungstechnischen als de inhaltlichen Prozeß in
einer Schule zu.
— Es gibt vier Rollen, gekoppelt an vier Prozesse, die in der Schule zu unterscheiden
sind; und es sind die Prozeßeigentümer, die dafür verantwortlich sind, daß diese
Prozesse Form erlangen. Die Prozeßeigentümer haben über die erforderlichen
Kapazitäten zu verfügen und können sog. Facheigentümer für fachspezifische
Teilprozesse mit einem Unterstützungsauftrag belasten.
Nachstehend nenne ich ein paar Spielregeln, die für einen guten Verlauf der
Zusammenarbeit berücksichtigt werden sollten:
1 Man berät sich gegenseitig
* Man greift den Rat des anderen auf
* Keine Diskussionen über Ratschläge
* Diskussionen sind meistens kontraproduktiv, denn zum Konsens wird die
Überredung des Diskussionspartners angestrebt. Oft dauern sie außerdem so
lange, daß jeglicher Geist herausgequetscht ist. Um dies zu vermeiden, sollte man
erst schauen, wer für den jeweiligen Prozeß verantwortlich ist und dieser Person
dann Tips geben, wie sie diesem Prozeß Gestalt verleihen kann. Derjenige, der für
den Prozeß verantwortlich ist, hat die Empfehlungen seriös in Erwägung zu
ziehen; das beinhaltet beispielsweise auch, daß der Prozeßeigentümer begründet,
warum er die Empfehlung von ihm oder ihr nicht übernimmt.
2 Sie nehmen als Verantwortlicher einen Standpunkt ein und nehmen auch andere
Standpunkte ernst.
Der Verantwortliche nimmt, nachdem er sich die Empfehlungen der anderen
angehört hat, einen Standpunkt ein. Es kann durchaus sein, daß andere durch den
Austausch einen anderen Standpunkt haben. Das Soziale liegt darin, daß der
Prozeßeigentümer die anderen Standpunkte ernst nimmt.
3 Individuelle Verantwortlichkeit für einen Prozeß impliziert einen Prozeßeigentümer:
Ein Mandat wird erst dann lebendig, wenn es jemanden gibt, der den Prozeß lenkt.
Der Prozeßeigentümer überwacht das Netzwerk aus zusammenarbeitenden
Menschen, den Prozeßverlauf, die Interaktion zwischen den Beteiligten und den
Beitrag sachkundiger Personen. Er ist fähig, den Prozeß zu lenken. Für den
fachinhaltichen Beitrag kann er oder sie für eine Empfehlung oder zur Durchführung
einen Sachkundigen einschalten.
4 Gruppen dienen der Bildformung und Urteilsbildung. Das Ziel ist, unterschiedliche
Visionen und Standpunkte fruchtbar für die Sache einzusetzen, um die es sich
handelt. -
Der Prozeßeigentümer kann in Gruppenverband die unterschiedlichen Visionen auf
den Tisch bekommen und anhand dieser den Beschluß für den oder die nächsten
Schritte fassen.
5 Fallbeispiele liefern Gesprächsstoff.
Wenn jemand in Abstraktionen redet, kann er viel erklären, doch weiß man noch
immer nicht genau, worüber er spricht. Die Frage nach einem konkreten Beispiel aus
der Praxis, macht weitaus schneller deutlich, was er eigentlich sagen will.
6 Eine Zusammenarbeit lenken bedeutet, nach Zielvorgabe und Ausgangspunkten
steuern. Es ist wichtig, auf explizite Ergebnisse hinzusteuern, d.h. von vornherein
deutlich wissen, was man erreichen will. Das ist nämlich die Grundlage an der man
im weiteren Prozeßverlauf den Fortschritt messen kann.
Zur Bewertung gehört auch das Ziehen von Schlußfolgerungen und Konsequenzen
in bezug auf den nächsten Schritt. Dies alles muß sich im Rahmen bestimmter
Ausgangspunkte abspielen, beispielsweise im finanziellen Prozeß: “es wird kein Geld
ausgegeben, das man nicht hat”.
7 Interaktion ist dazu da, die unterschiedlichen Visionen, Standpunkte und
Wahrnehmungen fruchtbar werden zu lassen.
Zeist, 8. April 1995
THEMATAG
DAS ZEITGEMÄSSE VERWALTEN VON WALDORFSCHULEN
Zusammenfassung von der Einführung von Ferd van Koolwijk:
Die Spielregeln für das Prozeßmanagement an Waldorfschulen
Es ist die Tatsache, daß die Verwaltungs- und inhaltlichen (d.h. pädagogischen)
Prozesse in einer Waldorfschule sehr weit auseinanderliegen, dabei fällt auf, daß in
Verwaltungsprozesse oft viel Energie gesteckt wird, Energie von Lehrkräften, die
besser zur Befruchtung des Kernprozesses verwendet werden sollte.
In einer Waldorfschule in Deutschland hatte sich zwischen einer Lehrerin und dem
Gründungslehrer über das Thema Pädagogik ein gravierender Konflikt entzündet. Es
handelte sich über eine eventuelle Anpassung der Waldorfpädagogik an die heutige Zeit.
Als man mich als Berater hinzuzog, war meine erste Frage: Wer lenkte den
Konfliktprozeß? Dafür war offensichtlich niemand persönlich verantwortlich. Die
Schulverwaltung wurde als schwach beschrieben.
Meine Empfehlungen waren:
l. Sorgen Sie dafür, daß eine Person den Prozeß lenkt. Dieser Prozeßeigentümer kann
die streitenden Parteien zusammenrufen und mit ihnen Abmachungen treffen. Darin
kann sich die Person von anderen beraten lassen.
2. Der Prozeßeigentümer nimmt einen klaren Standpunkt ein: Unter Androhung der
Suspendierung keine Stimmungsmacherei, und innerhalb von drei Monaten ist der
Konflikt gelöst. Die Schule leistet dazu Hilfestellung. Wenn es nicht gelingen sollte,
wird der Prozeßeigentümer den Knoten durchhacken: die Verletzung der Schule und
der Menschen hat aufzuhören.
3. Eine Konfliktpartei sollte sich außerhalb der Schule jemanden suchen, bei der sie ihr
Herz ausschütten kann.
4. Der Prozeßeigentümer kann durch das auf den Tisch bringen der unterschiedlichen
Visionen und Standpunkte den Prozeß für die Entwicklung der Schule fruchtbar
machen.
Diese Empfehlungen habe ich mit dem Wissen gegeben (und die Wirklichkeit hat es
bestätigt), daß, sofern solch ein Prozeß nicht tatkräftig gelenkt wird, ein
Lenkungsvakuum entsteht, das destruktiven Kräften freien Spielraum läßt.
Ausgehend von einer bestimmten Aufgabe und dem Kunden (also demjenigen, für den
man arbeitet) kann man die Organisation als einen (lebendigen) Organismus betrachten,
als ein Mittel, um eine lebendige Verbindung zwischen dem Kunden und der Aufgabe
zu legen. In einer Schule beispielsweise ist das Kind der Kunde und die Aufgabe ist die
Begleitung des Kindes in seiner Entwicklung.
Die Frage, um dies sich handelt ist: ob die bestehende Organisation das angewiesene
Mittel ist, die Aufgabe und den Kunden miteinander zu verbinden, bzw., ob alle
Aktivitäten noch zum Kernprozeß beitragen. Die Organisation, der Organismus kann
krank werden und dann ist ein heilender Eingriff vonnöten. Bernard Lievegoed sprach
hier über: "das heilende Einwirken auf den sozialen Organismus".
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In der Organisation, wenn sie als Organismus betrachtet wird, verlaufen die
Arbeitsprozesse tatsächlich wie ein ständiger Fluß, wie das Leben selbst. Sobald man sie
schematisiert, hat man nicht das Leben, sondern den Totes beschrieben. Es ist die
Kunst, die Lenkung und die Organisationsformen auf die einzelnen Prozesse
abzustimmen, die sich in der Wirklichkeit sowieso schon abspielen, d.h. sie mit dem
Leben verbinden, indem man einzelnen Personen von A bis Z die Verantwortung für
diese Prozesse überträgt: Prozeßeigentümer.
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Ein Beispiel, wozu eine schematische Betrachtung der Organisation führen kann ist
folgendes:
In einer Bank in Deutschland stellte ich folgende Frage als Übung: Ein Kunde will eine
Hypothek, was spielt sich alles ab, bis die Hypothek gewährt wird?
Die Schlußfolgerung war schockend. So ein Antrag ging durch die Hände vieler und
durch viele Abteilungen, der Kunde mußte dreimal zurückkommen; von den dreizehn
Handlungen waren nur vier wertsteigernd und die gesamte Abwicklung dauerte drei
Wochen.
Es gab niemanden der den gesamten Prozeß berücksichtigte, jeder nahm nur die
Verantwortung für einen kleinen Teil. Der lebendige Strom wurde in kleine Stücke
zerhackt: der gesamte Prozeß wurde anonym, weil das menschliche Bewußtsein nicht
mehr mit dem Gesamtprozeß verbunden war. Man betrachtete die Sache rein aus
funktioneller anstatt aus prozeßorientierter Sicht.
Wie kann man einer Prozeßorganisation Gestalt verleihen, welche Prinzipien gibt es da?
Ausgangspunkt ist, daß es für jeden einzelnen Prozeß einen Mitarbeiter gibt, der den
Prozeß lenkt: den Prozeßeigentümer.
Ein Prozeßeigentümer
* Er ist persönlich verantwortlich und kann sich von Facheigentümern
(Sachverständigen) unterstützen lassen.
* Eine Gruppe kann nicht haftbar sein. Der Prozeßeigentümer läßt sich von anderen
beraten und inhaltlich von den Facheigentümern informieren; er überträgt diesen die
Verantwortung für Teilprozesse. Er oder sie leitet den Beschlußfassungsprozeß in
die Wege und steuert diesen bis zur Beschlußfassung. Er oder sie hackt falls
notwendig gordische Knoten durch.
* Eine Waldorfschule wird meist von einem Führungsteam verwaltet, in dem Lehrer
und Eltern Sitz haben (manchmal auch von Mitgliedern des formellen Vorstands).
Ein Beschlußfassungsprozeß ist oft undurchsichtig, weil nicht deutlich ist, wer für
was zuständig ist. Je undeutlicher die Verantwortlichkeiten sind, umso stärker
können destruktive Kräfte einwirken.
* Der Prozeßeigentümer hat seinen oder ihren Fixierpunkt im Gestalten und Lenken
des einen Arbeitsprozesse bis zur Implementation.
* Neben einer (inhaltlichen) Vision ist es wichtig, daß der Prozeßeigentümer eine
Prozeß gestalten und anschließend lenken kann. Wenn sich der Prozeßeigentümer zu
stark auf den Inhalt richtet und das Lenken vernachlässigt, entstehen
Schwierigkeiten.
* Er kann an Ausgangspunkten auch Facheigentümer mit Teilprozessen beauftragen.
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*» Erkann ggf. selber eine Gruppe um sich formen (mit dem Ziel, unterschiedliche
Gesichtspunkte und Standpunkte auf den Tisch zu bekommen), doch bleibt
persönlich verantwortlich.
* Er versorgt den Informationsfluß, bereitet die Tagesordnungspunkte für seinen
eigenen Prozeß vor und hat in Versammlungen bei der Erörterung seiner eigenen
Tagesordnungspunkten die Leitung.
* Der Vorsitzende einer Versammlung kann den Prozeßeigentümer fragen: "Wie
wollen Sie den Punkt vortragen? Als Mitteilung oder als Aufforderung für
Empfehlungen usw.?" Hierdurch stellt der Vorsitzende den Prozeßeigentümer für
den Prozeß insgesamt und nicht nur für die inhaltlichen Aspekte verantwortlich.
* Er ist verantwortlich bis hin zum Etat und den Geldflüssen.
* Er stimmt sich mit den anderen Prozeßeigentümern ab.
Was für Arbeitsaspekte sind zu unterscheiden?
1. Routinearbeiten. Wichtig ist, ob die notwendigen Rahmenbedingungen vorhanden
sind und daß der Prozeßeigentümer kompetent ist.
2. Probleme, die gelöst werden müssen.
3. Erneuerungen.
Routinearbeiten und Problemlösungsprozesse bewegen sich innerhalb eines bestimmten
Rahmens, sie sind vor allem verwaltungsorientiert, während Erneuerungsprozesse
dagegen die bekannten Rahmen sprengen und die Entwicklung des Organismus
impulsieren.
Die zeitliche Gestaltung
Um all diesem Form zu geben und in einen Rhythmus zu kommen, kann man konkrete
Termine absprechen, beispielsweise:
— 1x pro Woche kommen die Prozeß- und die Facheigentümer zusammen.
- 1x alle zwei Wochen treffen sich alle Prozeßeigentümer.
- 1x alle 6 Wochen tritt die Strategiegruppe zusammen, in der die Prozeßeigentümer
und das Lehrerkollegium Sitz haben und worin die Abstimmung und der Fortgang
der Prozesse besprochen wird.
- 2x pro Jahr treffen sich alle Prozeßeigentümer mit dem Schulvorstand. Letzterer hat
hier die Aufgabe eines Aufsichtsrats oder Beratungsgremiums; ihm obliegt vor allem
die Aufgabe als Gewissen.
Wichtig bei den Zusammenkünften der Strategiegruppe ist:
* daß der Eigentümer des Kernprozesses auch der Vorsitzende ist.
* daß die Eigentümer anderer Prozesse die Besprechung ihrer eigenen Punkte
vorbereiten und diese einsenden.
* daß es sich um Bildformung und Urteilsbildung handelt und nicht um
Beschlußfassung.
* daß es keine Diskussionen sondern Vorschläge sind (und sofern man in eine
Diskussion hineinschlittern sollte, die Talente der Teilnehmer dazu eingesetzt
werden, um scharfsinniger zu sein als die anderen, wodurch die anderen überzeugt
werden. Sobald deutlich ist, wer für einen bestimmten Prozeß verantwortlich ist,
entsteht keine Diskussion, sondern nutzen die anderen ihr Talent, um Empfehlungen
zum jeweiligen Thema vorzulegen.
Heute haben wir über das Zusammenarbeiten und die Lenkungsaufgabe in der Schule
gesprochen.
Ich will diese Einleitung abschließen mit der Behauptung:
Erst wenn die einzelnen Verantwortlichkeiten bis zur Beschlußfassung deutlich sind,
können in einer Organisation vorhandene Talente und Fähigkeiten optimal und
fruchtbar für die jeweilige Sache eingesetzt werden.
Wie kann man mit einer Gruppe inspirierter Menschen in einer Schule arbeiten, damit
deren Sinn und Geist die rechten Entwicklungschritte setzt? Ich glaube, daß der Mensch
dies nicht aus eigenen Kräften kann. Dazu ist Hilfe aus der geistigen Welt notwendig.
Wenn man in einer Organisation, einem Gespräch oder einer Versammlung sich mit den
Wesen verbinden will, die aufrechtes Interesse an der Organisation der Schule haben,
sollte man sie entsprechend einrichten und ihr eine entsprechende Qualität verleihen,
damit eine Atmosphäre geschaffen wird, die diese Wesen auffordert, inspirierend tätig
zu werden. Dann erst sind die Voraussetzungen geschaffen, mit denen die
Waldorfschulbewegung gesund in das nächste Jahrtausend geführt werden kann.
Zeist, 8. April 1995