Ê, ee -
DE
Nederlands Pedagogisch Instituut
syllabus: 7982.8910
JS/J0
DE BETEKENIS VAN BEROEPSLEVEN-ONDERZOEK VOOR DE ORGANISATIE
EN HAAR MANAGEMENT
In een recent artikel van Dr. A.H. Bos heeft hij het over
het ondernemerschap t.o.v. de eigen levensloop en het belang
daarvan voor het ondernemend in de organisatie staan.
Dit thema zou ik in het onderstaande wat nader willen uit-
werken.
Het is inmiddels een overbekend gegeven, dat met name de
Westerse mens in een individualisatieproces verwikkeld is,
dat van enorme betekenis is voor organisaties,
In een verhoudingsgewijs klein aantal na-oorlogse jaren zijn
daarvan gevolgen zichtbaar geworden als ondernemingsraden en
werkoverleg. Daarbij gevoegd de gemiddeld hogere opleiding
van medewerkers en de basis voor een compleet andere sfeer
in de dagelijkse omgang tussen leidinggevenden en leiding
ontvangenden is gelegd.
Dat organisaties voor hun succes altijd afhankelijk zijn ge-
weest van de visie en inzet, het verloop van het beroeps-
leven en vaak zelfs het privéleven van haar topmensen, is
geen nieuws. Niet alleen de levensloop van Henri Ford was
bepalend voor de Ford-organisatie en die van de gebroeders
van Doorne voor Daf, maar ook de levensloop van de kleine
pionierondernemer voor zijn zaak. Heeft hij verkeerd gegokt,
dan haalt de firma het niet. Het was en is niet alleen een
zaak van persoonlijke vaardigheden, maar vooral van inspira-
tie en van intuïtie bij de keuzen die zij maakten. Wel nieuw
is, dat nu organisaties als gevolg van technische en maat-
schappelijke ontwikkelingen, van specialismen, superspecia-
lismen en voortschrijdende differentiaties steeds complexer
zijn geworden, die afhankelijkheid van inspiratie en intui-
tie steeds dieper de organisatie indaalt en naar de volgende
hiërarchische niveaus zakt.
Organisaties worden op steeds meer niveaus afhankelijk van
inspiratie en intuïtie, van gemotiveerdheid, van creativi-
teit en initiatieven van hun medewerkers.
Deze aspecten kunnen positief worden beïnvloed door de aan-
dacht voor ontwikkeling van vermogens en met het gevoel van
medewerkers dat ze daarin worden aangesproken èn dat ze
bezig zijn met iets wat zinvol is. Zinvol in de betekenis
van enerzijds passend in de eigen beroepsontwikkeling en
anderzijds maatschappelijk relevant, gewaardeerd, Het werk
moet dus een innerlijke en een uiterlijke zin hebben. Je
kunt niet met vrucht, met enthousiasme langere tijd werken
als één van deze twee aspecten geen aandacht krijgt.
Maar ook de organisatorische ruimte om deze vermogens te
kunnen gebruiken is belangrijk.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770
De organisatie heeft dus een rechtstreeks belang bij bewuste
aandacht voor het beroepsleven van de individuele medewer-
ker. Onderzoek, verzorging en begeleiding zijn hiervoor
noodzakelijk. Dit is vergaren van geestkapitaal, "human ca-
pital", Dit is "human resource management": beheer en ont-
wikkeling van geestkapitaal.
Interessant is dat hoe meer dit kapitaal wordt aangesproken
hoe meer het groeit, anders dan bij fysieke middelen: daarop
moet worden afgeschreven bij gebruik.
Bij dit besef past niet het orthodoxe functioneringsgesprek
dat gericht is op het aanpassen van het functioneren van de
medewerker aan de structuren van de organisatie, maar meer
het afstemmingsgsprek waarbij onderzocht wordt welke struc-
turen de beste condities leveren voor het optimale gebruik
van beschikbare en ontwikkelbare individuele vermogens.
Dit vraagt echter een andere ondernemingscultuur, gedragen
zowel door medewerkers en leidinggevenden, als individueel
door de organisatie in haar totaliteit. De medewerkers die
wij vroeger selecteerden omdat zij zekerheid en stabiliteit
zochten, zijn nu degenen die zich bedreigd voelen en dat is
ze niet eens kwalijk te nemen. Zij hebben nooit geleerd met
onzekerheden te leven. Ze vonden hun zekerheid in procedu-
res, promoties en gezagsverhoudingen.
Begrijpelijk als de nieuwe organisatiecultuur ongeveer als
volgt wordt verwoord: "het grootste gevaar dat wij in orga-
nisaties lopen is dat wij het besef niet geaccepteerd krij-
gen bij mensen, dat zij hun eigen besluiten moeten nemen en
aanspreekbaar moeten zijn op de consequenties daarvan" (Dik,
PTT). Dit bedreigd voelen door de nieuwe uitdagingen en. de
nieuwe bedrijfscultuur komt niet alleen voor op de lagere
niveaus. Ook op hogere leidinggevende niveaus vraagt het een
enorme mentaliteitsontwikkeling om van een situatie waarin
wat de baas zei juist was, per definitie juist was, te kun-
nen gaan leven in en werken met een situatie waarin de mede-
werkers vanuit eigen bekwaamheden èn een wakkerder bewust-
zijn van wat zij of hij juist vindt, nee kunnen zeggen
tegen de baas.
Wie vanuit een cultuur komt waarin initiatieven van beneden
zelden worden geapprecieerd, moet een flinke bocht door om
althans zo'n initiatief het voordeel van de twijfel te gun-
nen. Wijnholt, directeur Shell Nederland zei: "Als initia-
tieven een bedreiging zijn voor de organisatie en voor de
chef, kweek je "volgers", geen vernieuwers".
De flexibele, verantwoordelijke, zelfstandige, initiatief-
nemende medewerker, die wij nu zeggen nodig te hebben, zal
zich slecht thuisvoelen in die oude bedrijfscultuur.
Hoe verhoudt het bedrijf zich tot het verloop van het
beroepsleven van de medewerker? Het waren in het verleden
niet de slechtste organisaties die hieraan doorlopend
aandacht besteedden. Activiteiten als carrièreplanning en
loopbaanontwikkeling behoren nog altijd tot het werkterrein
van vele afdelingen sociale zaken. Soms lijkt het wel een
zorg die met uitsluiting van de betrokken medewerker wordt
verleend. Maar is het juist dat diens loopbaan tot de uit-
sluitende zorg van de organisatie behoort?
Of zijn we van mening dat wij "medewerkers in staat (moeten)
stellen vanuit inzicht in zichzelf meer verantwoordelijkheid
op zich te nemen voor hun eigen toekomst om daar als gelijk-
waardige gesprekspartner mede inhoud aan te geven"? (Beijer,
PTT Telecom).
Dan zullen de actieven in beweging komen, zich gemotiveerd
voelen. Dan is hun loopbaan hùn onderneming en de organisa-
tie heeft er belang bij die succesvol te maken.
Wat vraagt dat van leidinggevenden? Dat vraagt dat hij of
zij thuis is in het gebied van de werkprocessen en de socia-
le processen, maar dat hij bovendien de zorg voor de ontwik-
keling van zijn afdeling en de mensen daarin tot zijn ver-
antwoordelijkheid rekent.
Dat dat beter kan worden verzorgd als hij daarop door het
hogere management ook wordt aangesproken, is duidelijk, an-
ders blijft het alleen maar een dode letter van sociaal be-
leid.
Het vraagt ook van de manager een stuk dagelijkse praktische
menskunde:
‚ wat vraag je van iemand van 25, wat van iemand van 55%
. wat kun je beter aan een vrouw vragen dan aan een man?
‚ iets van de temperamenten: wat kun je aan een melancho-
lisch mens vragen en wat beter aan een sanguinisch?
Hoe benut je verschillende karaktereigenschappen?
Maar hij of zij moet ook over een aantal vermogens beschik-
ken, bijvoorbeeld:
‚ kunnen waarnemen wat er nog meer in die medewerker zit:
wat zie je hem doen in bijzondere situaties, iets wat bui-
ten zijn normale taak valt, bijvoorbeeld organiseren van
festiviteiten?
. in de ontwikkelings-/afstemmings-/functioneringsgesprekken
moet hij kunnen luisteren - vaak zijn dat soort van ge-
sprekken toespraken.
. hij moet zich in de rol van mede-ontdekker kunnen inleven
in plaats van de rol van rechter of officier van justitie
te spelen.
Mdáar bovenal vraagt het dat hij of zij ook naar het eigen
beroepsleven kijkt.
Je kunt geen goede gesprekspartner zijn voor dit soort zaken
als je geen leiding kunt geven aan je eigen beroepsontwikke-
ling. Misschien wat boud gesteld, maar je kunt geen leider
zijn als je geen leiding kunt geven aan je eigen werkleven,
sociale leven en ontwikkelingsleven.
Dn
A,
ZE
Ten slotte nog een paar dingen over wat dat dan is:
onderzoek en ontwikkeling van het beroepsleven; welke vragen
kunnen daarin worden gesteld?
Vragen zoals:
waarom ben ik electrotechniek gaan studeren?
wat heb ik tot nu toe allemaal gedaan, welke functies heb
ik vervuld?
. welke neiging heb ik als mens: vakmens zijn, organisatie-
mens of teammens zijn?
. wat is in alles wat ik heb gedaan eigenlijk mijn specifie-
ke bijdrage, waar vragen ze me altijd voor? (gouden
draad);
. wat zijn de dingen die je eigenlijk nog nooit hebt aange-
sproken in het werk?
. wat verbindt mij met mijn huidige organisatie?
‚ hoe kijk ik naar de volgende 5-10-20 jaar?
. bij ouderen: wat denk je te moeten afbouwen, overdragen?
Gesprekken over dit soort vragen kunnen deel uitmaken van:
functioneringsgesprekken;
beoordelingsgesprekken;
. afstemmingsgesprekken;
maar het kunnen ook afzonderlijke ontwikkelingsgesprekken
zijn.
Dat de meeste leidinggevenden voor dit soort gesprekken nog
wat aanvullende vaardigheden nodig hebben is wel de erva-
ring. Maar nog belangrijker is dat zij of hij de kans heeft
gekregen of genomen op deze manier naar het eigen beroepsle-
ven te kijken.
En een andere vorm van het aandacht geven aan het beroeps-
leven is dit samen met anderen te doen - in groepsverband
dus — onder leiding van ervaren begeleiders.
Belangrijk is het besef dat dit soort gesprekken te maken
heeft met ontwikkeling van de organisatie en geen maatschap-
pelijk-werkgesprekken zijn, en zeker geen therapeutische ge-
sprekken.
Met deze gesprekken wordt gewerkt aan de ontwikkeling van
het geestkapitaal van de organisatie en dat zullen de meeste
organisaties in de toekomst hard nodig hebben.
COPYRIGHT NPI