NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
3960.831
JU/EV
DE GESPREKSAGENDA ALS STUURMIDDEL. VOOR VERGADERINGEN EN
Een handleiding voor gespreksvoorbereiding
Een vergelijking tussen de zorgvuldigheid waarmee in
organisaties het werk wordt voorbereid en de voorberei-
ding van vergaderingen valt duidelijk uit in het voor-
deel van "het werk".
Een belangrijke houvast, dat de werkvoorbereiding of
pl amg biedt, namelijk:
een overzicht van wat binnen een bepaalde tijd moet
gebeuren;
— een overzicht van onderling samenhangende werkzaamheden
en processen;
-—- welke kritische punten te verwachten zijn;
— welke doelen en subdoelen op korte en/of langere termijn
bereikt moeten worden;
wordt door het merendeel van gespreksagenda's niet geboden.
Slecht voorbereide vergaderingen dragen bij tot de bekende
negatieve gespreksverschijnselen, als:
— half afgewerkte agendapunten;
— "doorgedrukte" agendapunten;
— vergadermoeheids;
— onbevredigde gevoelens;
— tijdgebrek, enz.
Om hier verandering in te brengen is, behalve goede wil,
inzicht nodig in de samenhang tussen:
a) de te bespreken stof (de gespreksinhoud) en de verhouding
van de gespreksdeelnemers daartoe (motivatie);
b) de mate van helderheid over de uitgangsvraag van een
agendapunt, het te bereiken gespreksdoel en de weg
daar naartoe (de procedure);
c) de onderlinge verhoudingen en wisselwerkingen tussen
de gespreksdeelnemers (interactie).
Het vanuit dit inzicht opstellen van agenda's en hanteren
van vergaderingen is een kwestie van gesprekstechniek.
Gespreksagenda's vertonen meestal onderwerpen, die reeds
in vorige vergaderingen aan de orde waren en nieuwe onder-
werpen. Indien iemand een nieuw onderwerp op de agenda laat
plaatsen, dient hij zich vragen te stellen omtrent het
volgende:
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
het motief: waarom plaats ik het?
de inhoud: hoe formuleer ik het onderwerp?
het gespreksdoel: wat wil ik in dit gesprek bereiken?
wie wil lik bij het onderwerp betrekken?
ad a) De gespreksvoorbereiding — inhoudelijk
Degene, die een punt ter bespreking op de agenda
plaatst kan daarvoor de volgende redenen hebben:
l. Hij wil aangaande bepaalde feiten of situaties
inzicht verkrijgen.
2. Hij wil bepaalde situaties beïnvloeden om tot
verandering, verbetering of vernieuwing van het
bestaande te komen.
3. Of wel wil hij beide.
Datgene, wat hem niet bevredigt en waarover hij
wil praten noemen wij het thema. Bij voorbeeld:
“De ondernemingsraad en het organisatie-ontwikke-
lingsgebeuren'",
Het thema geeft de andere gespreksdeelnemers een
eerst orientatie inzake de inhoud, maar er blijkt
nog geen vraagstelling uit (in de zin van 1, 2 of 3).
Via de gespreksagenda dient men óók te ervaren
waarom het onderwerp op de agenda geplaatst is. Het
waarom wordt zichtbaar in de vraagstelling of pro-
bleemstelling van degene die het punt brengt.
Langs die weg worden de anderen dan ingevoerd in
het thema, d.w.z. zij kunnen nu kijken door de
"bril" waarmee de probleemsteller het thema ziet.
Met het thema dient dus ook een vraagstelling of
probleemstelling geformuleerd te worden.
Op het moment, dat een geheel nieuw agendapunt
in de vergadering ter sprake komt is er sprake
van een individuele uitgangssituatie t.o.v. een
te bespreken thema.
De uitgangsvraag van degene, die het punt bracht,
is voor ieder zichtbaar op de agenda maar er is nog
geen groepsuitgangsvraag. Hiertoe is een gesprek in
de groep nodig.
Deze fase heet: groepsvorming rond het probleem of
de vraag, en is noodzakelijk om de deelnemers te
motiveren voor de problematiek. In deze fase komt
men van elkaar te weten welke visies men t.a.v.
het thema en de vraagstelling heeft.
Het kan blijken, dat:
— de oorspronkelijke vraagstelling door de verga-
dering bevestigd wordt;
- of wel, men komt tot een herformulering van de
vraagstelling.
ad b)
In beide gevallen is men tot een vruchtbare en voor
ieder duidelijke uitgangssituatie voor het gesprek
gekomen.
Veel misverstanden en onduidelijkheden in de ge-
spreksvoering zijn nl. terug te voeren op het
feit, dat gespreksdeelnemers vanuit verschillende
"ingangen" in het thema met elkaar discussieren.
In een aldus geformuleerde uitgangsvraag komt tot
uitdrukking:
— hetzij een vraag naar inzicht in de situatie,
het zoeken naar een verklaring achter de feiten;
— hetzij dat men iets wil doen en oplossings-
gericht is;
— een combinatie van beide.
Voorbeeld van een vraagstelling gericht op inzicht is:
"Wat kunnen de oorzaken zijn, dat bij het spreken
over organisatie ontwikkeling een aantal OR-leden
terughoudend reageert?"
Voorbeeld van een oplossingsgerichte vraagstelling is:
"Hoe kunnen wij OR-leden actiever bij het organi-
satie-ontwikkelingsgebeuren betrekken?"
Gespreksvoorbereiding en gespreksdoelen
In het voorgaande hebben wij stilgestaan bij de
orientatie van de gespreksdeelnemers op de inhoud,
op de stof. Echter, er staan méér punten op de agenda
en de beschikbare tijd is vaak beperkt. Gespreks-
efficiency met behoud van kwaliteit wordt ook moge-
lijk gemaakt door een juiste oriëntatie in de gespreks-
voorbereiding op het gespreksverloop en de gespreks-
doelen, die men zich bij elk van de agendapunten
moet kunnen voorstellen.
Het gaat hierom:
— het kunnen schatten van de complexiteit en de
aard van het te bespreken agendapunt (zakelijk,
persoonlijk, oppervlakkig, controversieel, e.d.);
— de samenhang met andere punten;
— het bepalen van prioriteit van behandeling;
—- de bekendheid met de materie (is er al een gemeen-
schappelijk referentiekader of niet);
— waar willen wij met het gesprek over elk agenda-
punt uitkomen (doel);
— hoe is daartoe de aanpak.
Het gaat er vooral om per agendapunt een inzicht
te krijgen hoe ver en hoe diep men met de te
behandelen stof moet komen.
Wij noemen dit de orientatie op het gespreks-
doel.
Het gespreksdoel* wordt geformuleerd in termen
van:
—- beeldvorming;
— oordeelsvorming;
— conclusievorming) nl. via de weg van het inzicht
achter de oorzaak van een
probleem komen;
— besluitvorming nl. via de weg van besluitvorming
iets gaan doen;
èn in de mate van groepsovereenkomst die men wil
bereiken (hoe diep).
k Zie syllabi: Gespreksverloop en procedure, nr. 1354
Gespreksmethodiek in bedrijfs-
besprekingen, nr. 3711
Schematisch voorgesteld:
— Beschikbare tijd voor deze bespreking: X-uur.
— Welke gespreksdoelen per agendapunt voor deze
bespreking?
hoe ver msn mmmmmmmmnttee
Agendapunten
en b.v. gespreksdoel
en en b.v. gespreksdoel
memmen b.v. gespreksdoel
OORDEELSVORMING
CONCLUSIE OF
BESLUITVORMING
| Inventarisatie | Individuele l Eenmansbesluit |
van individuele | standpunten of: ! of meerder |
| beelden ‚ meerderheids | heidsbesluit )
| | standpunt ! !
“hoe diep" 3 A
of gemeenschap- ‚of gemeenschap- | of. gemeenschap- !
‚pelijk beeld ‚pelijk oordeel | pelijk besluit
!
A
Orientatiegezichtspunten voor onderwerpen op de
gespreksagenda
Om de oriëntatie in de gespreksagenda te verge-
makkelijken, moet men vanuit de inhoud onder-
scheiden naar:
— de agendapunten waarover men in vorige bespre-
kingen al georiënteerd is, c.q. al een gemeen-
schappelijk referentiekader heeft;
-— de nieuwe agendapunten waar dit nog niet het
geval is;
en vanuit de procedure, respectievelijk de inter-
actie onderscheiden naar:
- de gespreksdoelen in termen van "hoe ver";
— de gespreksdoelen in termen van "hoe diep".
Voor de orientatie van de gespreksdeelnemers in
nieuwe punten is in eerste instantie degene
verantwoordelijk, die het punt op de agenda plaatst.
Hij kan dit doen door vooraf een memo aan de gespreks-
deelnemers te sturen of aan het begin van de ver-
gadering. Het beste is natuurlijk vooraf, omdat
ieder dan individueel is voorbereid.
Gespreksdoelen en werkdoelen:in de fasen van probleem
behandeling
Bij een groep die regelmatig naar aanleiding van
werk- of organisatieproblemen bijeenkomt, kunnen
wij de achtereenvolgende activiteiten ontdekken:
l. De fase van de probleemsignalering in de werk-
situatie en de groepsvorming om te komen tot
een probleemstelling.
2. De gespreksfase over het probleem, door middel
van één of meer gesprekken totdat besluitvorming
heeft plaatsgehad en regeling van de uitvoering.
3. De uitvoeringsfase in de werksituatie om te
komen tot oplossing van het probleem, verbete-
ring, vernieuwing, enz.
4, Opnieuw één of meer gesprekken om de uitvoering
te evalueren, voortgangsrapportage te doen,
groepsvorming om nieuw opduikende problemen,
het tot nieuwe acties besluiten, enz.
Formulering over wat men in de werksituatie wil
bereiken, zouden wij werkdoelen of operationele
doelen willen noemen.
Formuleringen over wat wij in een gesprek willen
bereiken zijn gespreksdoelen.
Ad c}
Zoals reeds vermeld is, is een gespreksdoel
daaraan herkenbaar, dat het aangeeft "hoe ver"
en "hoe diep" men met het te bespreken agendapunt
wil komen.
Soorten agendapunten vanuit de probleembehandeling
gezien
Op basis van de fasering: probleemsignalering -
groepsvorming — beeldvorming —- oordeelsvorming —
besluitvorming - uitvoering - voortgangsbespreking —
evaluatie — nieuwe probleemsignalering, kan bij
de opstelling van de agenda's zodanig gebeuren,
dat zij een overzicht bieden ten behoeve van de
voortgangscontrole van de groep zelf.
Meestal heeft een groep een aantal onderwerpen op
de agenda, waarvan de bespreking en de behandeling
telkens in een verschillende fase verkeren of in
een bepaalde fase zijn blijven steken.
Heeft men géén overzichtelijke agenda, dan dreigen
maar al te vaak eenmaal aangesneden punten uit
het bewustzijn te raken en neemt men nieuw hooi
op de vork zonder het andere voldoende in het be-
wustzijn te hebben.
Voorbeeld:
Zo kan een groep besluiten elke bespreking te be-
ginnen met het punt:
Uitvoering — voortgangsrapportage door de heren X
en Y gedurende X-minuten; opduikende problemen
worden niet in extenso behandeld. Zijn ze ernstig
van aard, dan kan de groep besluiten ze als
nieuw probleem ad hoc op de agenda te plaatsen.
Daarna kan het punt: nieuwe problemen ter orientatie
aan de orde komen, gedurende X-minuten, waarna
besloten wordt door de groep, welke agendapunten
aan de orde moeten komen.
B.v. de beeldvorming van de agendapunten 3 en 6
moet afgemaakt worden.
Er moet besluitvorming plaatsvinden over punt 2 en
er moet orientatie en groepsvorming over de probleem
stelling van 2 nieuwe thema's plaatsvinden.
Gespreksvoorbereiding en de interactie
mn NG Otsen
De interactie tussen mensen wordt bepaald, doordat
men op drie gebieden met elkaar in wisselwerking
treedt, nl.:
l. Het gebied van de voorstellingen, gedachten en
ideeen.
2. Het gebied van de wil, streefrichtingen en
motieven.
3. Het gebied van de gevoelens, houding en ver-
houding t.o.v. elkaar.
Naarmate men in staat en bereid is in deze drie ge-
bieden openheid en helderheid met elkaar te bereiken,
zal de interactie bevorderd worden en daarmee de
gespreksvoortgang vruchtbaarder zijn.
Het komt niet zelden voor, dat negatieve gevoelens
in zich zelf en t.o.v. de andere gespreksdeelnemers
zoals frustraties, misverstanden, langs elkaar heen
praten, e.d. ontstaan doordat van meet af aan de
gespreksdeelnemers onvoldoende inzicht hebben in de
uitgangsvraag en geen overzicht en maatstaven hebben
(gebieden 1 en 2) van het gesprek om een agendapunt
bij te sturen en tot een bevredigend einde te
brengen.
Onder het aspect van de gespreksvoorbereiding is
in het voorgaande gepoogd de negatieve interactie-
oorzaken zoveel mogelijk te ondervangen door erop te
wijzen, dat de gespreksdeelnemers vooraf zo helder en
open mogelijk geïnformeerd worden over:
l. Het gespreksthema.
2, De aanleiding, waarom het op de agenda verschijnt
(door een memo vooraf, en/of mondeling ter
vergadering toegelicht).
3. De probleem- of vraagstelling met vermelding van
de gezichtspunten die daarbij aangelegd zijn
(de probleem-ingang).
4. Het gespreksdoel, in termen van beeldvorming,
oordeelsvorming en besluitvorming.
5. De urgentie van het agendapunt voor de vraag-
steller en de vergadering, opdat ieder zich kan
oriënteren t.o.v. de andere agendapunten binnen
de beschikbare tijd.
COPYRIGHT NPI