tom_peetoom_-_de_kunst_van_het_vernieuwen.pdf
De kunst van het
vernieuwen
De filmer Andrei Tarkovski doet managers voor hoe men
vernieuwingsprojecten aanpakt. Deze stellingname werk ik
verder uit, door in te gaan op hoe managers in de praktij
van alledag projecten leiden met als doel een vernieuwing te
realiseren. In dit artikel kijk ik vooral naar de persoonlijke
capaciteiten van deze vernieuwers.
Welke eigenschappen zouden managers bij
zich zelf kunnen versterken, omdat zij es-
sentieel zijn voor het leiden van hun vaak
gecompliceerde projecten? Tarkovski is bij
uitstek een vernieuwer. In hoge mate ge-
boeid door zijn aanpak van filmprojecten,
beleef ik hem als iemand die ons de kunst
van het vernieuwen voordoet.
De tijdstroom
„The sacrifice” is de titel van het laatste
kunstwerk van de Russische filmer Tar-
kovski. Het eindigt met beelden van een
houten huis aan de kust, in een groen en
mistig landschap. Het brandt af, terwijl de
man die het in de fik heeft gestoken radeloos
rondrent. Zijn familie, die even aan het
wandelen was, zien we vanuit de verte aan
komen hollen. Door plassen water stam-
pend proberen ze de man tot rust te bren-
gen. ,
Een ambulance komt aangereden en twee
ziekenbroeders willen de man in de auto
stoppen: hij ontglipt ze. Het huis staat in
lichterlaaie op de achtergrond en een wand
Drs. T‚N. Peetoom is als senior-adviseur
werkzaam bij het NPI — Instituut voor
Organisatie Ontwikkeling te Zeist. Hij
begeleidt organisatie-veranderingen en voert
trainingen uit op het gebied van leiding
geven, financieel management,
klantgerichtheid en opleidingsvaardigheden.
Tom Peetoom
zakt krakend in elkaar. Kortom, er is pa-
niek.
Geen moment flitst het filmbeeld naar een
andere scène of positie: dit grootse tafereel
is met één camera opgenomen, die voortdu-
rend de vlammen en dolende personages
volgt. Tarkovski is hierom bekend, om zijn —
in vakjargon — zeer langdurige shots. Spre-
kend over zijn werkwijze heeft Tarkovski
het over de tijdstroom, die hij in zijn films
open wil breken. „Ieder shot heeft zijn eigen
tijdsdruk” zegt hij. Hij poogt zichtbaar te
maken wat zich werkelijk afspeelt binnen de
tijdstroom.
Vaak staan we hier niet bij stil, ervaren we
een probleem zonder het besef dat er iets
aan is voorafgegaan, en zonder het vertrou-
wen dat daarna het leven gewoon verder zal
gaan. We zijn gek op problemen en oplos-
singen en slaan dan maar voor het gemak
over hetgeen zich daar tussen in afspeelt.
Tarkovski is iemand die de vaardigheid be-
zit om onder te duiken in de tijdstroom die
de incidenten aaneenrijgt. Hij is’als kunste-
naar bij uitstek een vernieuwer, sterk be-
gaan met het lot van zijn personages.
Ook ín allerlei werksituaties zoekt men, zo-
dra vernieuwing aan de orde is, naar mensen
om deze te realiseren. Zo’n vernieuwing
kan om een produkt gaan of om een betere
opzet van de organisatie, en vraagt van de
daarvoor aangetrokken projectleider be-
paalde vaardigheden. Tarkovski laat dit
soort vaardigheden zien in de manier
Opleiding & Ontwikkeling 1989-5
waarop hij filmt. Keren we nu terug naar de
tijdstroom zoals hij die zichtbaar heeft ge-
mr ‘kt, om na te gaan wat de leider van een
vernieuwingsproject van deze filmer kan le-
ren.
Vernieuwing ontstaat niet alleen door pro-
blemen op te lossen, maar vooral door thuis
te raken in die tijdstroom. Men kan zich oe-
fenen die stroom waar te nemen. Toen ik
een projectleider vroeg de gebeurtenissen in
zijn project te beschrijven, zat hij tegenover
me aan tafel met dikke dossiers voor zich, en
zijn agenda van het vorige jaar. Hij zocht
daarin op wat hij allemaal had meegemaakt.
De papieren hielpen hem hierbij zijn geheu-
gen op te frissen. Hij vertelde bij voorbeeld
dat het project anderhalf jaar geleden was
ze
Tom Peetoom
vastgelopen. De top had de opdracht op-
nieuw bezien, een ander idee gelanceerd en
vervolgens was het project weer opgepakt.
17
rene en
|
|
Een half jaar later strandde het opnieuw.
Weer werd door te top gezocht naar een an-
der doel. En nu, tijdens het vertellen, reali-
seerde hij zich dat wat voor zijn gevoel een
eenmalig incident was al twee maal eerder
had plaatsgevonden. Hij zat voor de derde
maal in hetzelfde schuitje.
Hoe is het mogelijk dat verstandige, nuch-
tere mensen dit soort herhalingen ontgaan?
Dat pas na doorvragen en moeizaam herin-
neringen opdiepen de tijdstroom op tafel
komt? Het antwoord is te vinden in onze
hoofden. die boordevol zitten met gedach-
tenassociaties. We springen in gedachten
heen en weer van plannen naar nieuwe
ideeën, van meningen naar oplossingen.
Het is daarboven zo onrustig dat er nauwe-
lijks aandacht is voor de beelden uit het ver-
leden. Het kost een geweldige inspanning
om al dit associëren even achterwege te la-
ten, en af te dalen naar futiliteiten, naar
kleine incidenten, naar wat mensen hebben
gedaan en gezegd. Maar men kan zich die
gebeurtenissen voor de geest halen, hoe
pietluttig ook. Men gaat dan het verloop van
een project waarnemen; een verloop dat
grillig is, nooit rechtlijnig, beweeglijk, en vol
met onverwachte zwenkingen. Om dit alles
waar te nemen gaat het eigen denken mee-
bewegen. Men spant zich in om het alle-
daagse leven eens letterlijk na-te-denken.
Door de handelingen uit het verleden op
een rij te zetten oefent men een beweeglijk
denken. Men is bezig met het verleden, en
oefent tegelijkertijd een soepele en toch be-
heerste manier van denken.
Kwalitatieve verschillen
Een ander oefengebied verschijnt als men
zich richt op de reguliere werkzaamheden.
Van bovenaf kijkend ziet men het werk inde
projectgroep. Mensen zijn druk in de weer,
doen onderzoek en vergaderen. Ieder heeft
een eigen bedoeling met zijn bijdrage. De
technicus wil een machine maken die niet
hapert, de vormgever eentje die er aantrek-
kelijk uitziet. De jurist wil een financierings-
regeling ontwerpen waar geen speld is tus-
sen te krijgen. Het werk van al deze specia-
listen staat niet op zich zelf, maar zal een re-
sultaat opleveren als het eindprodukt klaar
is. Tijdens de rit valt op dat ieder daar een ei-
gen voorstelling van heeft. De een ziet ook
scherper dan de ander hoe het produkt er
uiteindelijk zal uitzien. Soms verzucht een
verantwoordelijk manager: „Eigenlijk zie ik
niets concreets voor me, ik zie de gebouwen
waar ons bedrijf na de vernieuwing in geves-
tigd zal zijn niet, het blijft voor mij abstract”.
Hij merkt dat het lastig is een beeldende re-
sultaatvoorstelling te maken.
Dit zelfde ongemak tref ik aan als ik vraag
de start van de vernieuwing te schetsen. Wie
stond er aan de wieg van dit project? Welk
idee had deze opdrachtgever en hoe is pre-
cies de besluitvorming verlopen over het
toegewezen budget? Zoekend en tastend
gaat men terug naar het geboortemoment,
en vindt dan anekdotes over de start.
Tarkovski kent dit zoeken en doet hierover
een treffende uitspraak: „Vanaf het aller-
eerste begin tot aan het afsluiten van de pro-
duktie van een film ontmoet de regisseur
zoveel verschillende mensen, zulke vrijwel
onoplosbare moeilijkheden en problemen,
dat het soms lijkt of al deze omstandigheden
er speciaal voor zijn geschapen om hem te
doen vergeten wat zijn oorspronkelijke be-
weegreden voor het maken van deze film ei-
genlijk was.” (Tarkovski, 1986).
De decors kunnen nog zo mooi gebouwd
zijn, als ze niet in overeenstemming zijn met
de oorspronkelijke idee van de regisseur,
raakt de gehele film uit balans, vindt hij. Als
remedie ging hij de acteurs en cameraman,
ieder lid van zijn filmploeg, overtuigen van
zijn ideeën over de opzet van de film. Voor
hem hangt het slagen van de film af van de
mate waarin de oorspronkelijke frisheid van
de idee van de regisseur bewaard blijft.
Ook in onze organisaties zijn er ideeën terug
te vinden, die ten grondslag liggen aan het
werk dat we elke dag doen. Sommige chefs
zijn van nature geïnteresseerd in het begin
en het eind van de werkprocessen. Het zijn
de chefs die een goede neus hebben voor de
kwaliteit van het werk. Die in één oogopslag
zien dat ergens iets niet klopt in de produk-
tie: „Ik voel het aan mijn water”. Zo'n chef
is thuis in de verhouding tussen de oor-
spronkelijke opdracht, het werk zelf en het
produkt. Hij kent de klant, en weet wat die
met zijn produkt doet. Hij heeft een heldere
eindresultaatvoorstelling omdat hij regel-
matig zijn klanten opzoekt. Vanuit deze in-
teresse heeft hij zijn raadselachtig goede
neus ontwikkeld. Hij denkt niet in logische
„oorzaak en gevolg” redeneringen, maar
kent de verhoudingen tussen opdracht en
werk. tussen werk en klant.
Hij ordent zijn gedachten door te zoeken
naar begin en eind van het werk. Dit doet hij
niet door gedachtenassociaties — brainstor-
men — maar door te onderscheiden tussen
opdracht en klant, ook als hij daardoor te-
genstrijdigheden ontdekt. Hij kan zich deze
kwalitatieve verschillen voorstellen, waarbij
concentratie nodig is om zo naar het werk te
kijken. Als een vernieuwer op deze manier
kwalitatief leert te onderscheiden komt hij
op de goede vragen, de vragen die zijn pro-
ject in een rijker perspectief plaatsen.
Het opleiden van vernieuwers
Een vakgenoot vroeg aan mij: „Dat is alle-
maal wel aardig hoor, het opbrengen van
concentratie om kwalitatieve verhoudingen
in het werk te onderzoeken, en het oefenen
van het denken door de tijdstroom van het
verleden waar te nemen, maar hoe doen
mensen dat in de praktijk? Wat hebben zeer
eigenlijk aan?” Om hier een antwoord op te
geven beschrijf ik hoe die vernieu-
wingsvaardigheden te leren zijn. Een oplei-
der of adviseur kan projectleiders namelijk
ondersteunen zich bepaalde vaardigheden
eigen te maken. Aan de hand van zo’n leer-
traject wil ik laten zien wat het effect ervan is
op de projectleider, en hoe zijn creativiteit
en vindingrijkheid zodanig worden gesti-
muleerd dat hij een werkelijke vernieuwing
creëert.
Om dit leertraject goed voor het voetlicht te
krijgen neem ik u mee naar een grote ambte-
lijke organisatie. In twee kolossale toren-
flats werken honderden ambtenaren. Zij
overleggen met elkaar en met burgers,
schrijven nota’s en vergaderen.
Daar ben ik mij gaan verdiepen in de aanpak
en de voortgang van vernieuwingsprojec-
ten. De leiding streefde allerlei vernieuwin-
gen na, maar merkte dat de projecten die op
de rails werden gezet vaak langer duurden
dan afgesproken was. Naast succesvolle
projecten waren er ook die vele jaren duur-
den, stagneerden of verzandden. Aan het
stuur van ieder veranderingsproject stond
een ervaren projectleider. Voor deze pro-
jectleiders was een cursus projectmanage-
ment opgezet. Toen de deelnemers zich
hadden aangemeld en het conferentie-oord
was gereserveerd gebeurde er iets geks: de
een na de ander belde af. Men gaf mij twee
redenen op voor het plotselinge afhaken:
„Op de deelnemerslijst zie ik dat Piet van af-
deling A ook meedoet. Als hij er bij is kan ik
niet open en vrij over mijn project praten,
want hij is van een concurrerende afdeling,”
Even later belde Piet, met hetzelfde verhaal
over de deelnemer die mij zojuist had ge-
beld.
De tweede reden voor het afhaken was dat
men een spoedklus had, en men zich niet
kon permitteren er enkele dagen tussenuit
te trekken.
Door de nood gedwongen is de cursus afge-
blazen en heb ik samen met een collega een
ander aanbod gedaan. Op vier losse dagen
werd één projectleider geconsulteerd. Dat
gebeurde in zijn eigen kamer, onder kan-
toortijd. Dit had het voordeel dat men vrij-
uit over het eigen project kon vertellen, dat
de tijdsbesteding minder was, en dat men
verspreid over losse dagen aan het leren
18
Opleiding & Ontwikkeling 1989-5
was. Voor ik inga op de werkwijze in dit
leertraject, schets ik enige resultaten ervan.
Het meest opmerkelijke was dat de project-
leiders nuchterder naar hun project gingen
kijken. Een van hen constateerde dat hij in
zijn project twee opdrachtgevers had, waar-
van de één een totaal andere kant op wilde
dan de ander. Een tweede projectleider zag
dat veel tijd werd verdaan, doordat hij zelf
niet duidelijk was als hij een projectmede-
werker een deelklus opdroeg. Ieder van hen
raakte intensiever verbonden met het eigen
project, waardoor hun optreden naar buiten
zekerder werd en hun ingrepen een groter
effect sorteerden.
Kijken naar het project
De werkwijze was de volgende. Zoals ge-
zegd werd iedere projectleider afzonderlijk
geconsulteerd. Deze zorgde ervoor dat hij
op zo’n dag niet werd gestoord door tele-
foontjes of door collega’s die binnenliepen.
Tussen twee opeenvolgende dagen lag een
periode van twee à drie weken.
Op de eerste dag stond het verleden cen-
traal. De projectleider vertelde de voorge-
schiedenis van zijn project, dat al enige
maanden liep. Hij had van te voren in oude
agenda’s en dossiers gezocht, om zijn herin-
nering op te frissen: „Wat gebeurde er ook
weer op 21 oktober? Oh ja, toen liep ik om
half zes nog even bij Henk binnen. Die zat
juist achter zijn toetsenbord een rapport in
te voeren. Henk keek op toen ik binnen-
kwam en vroeg me …”.
De projectleider vertelde in chronologische
volgorde al zijn belevenissen in het project.
Als een film zagen we de geschiedenis van
het project. En dan stelden we de vraag:
„Wat valt op in het zojuist vertelde? Wat is
kenmerkend voor het verloop? Wat voor
soort project is het?” leder van ons bla-
derde, peinzend en ploeterend, door zijn
zojuist gemaakte aantekeningen. En
meldde vervolgens zo nuchter mogelijk zijn
karakteristiek. Die karakteristiek moest di-
rect op de werkelijkheid slaan die de pro-
jectleider zichtbaar had gemaakt door zijn
verhaal. Een karakteristiek is bijvoorbeeld
„Er werken zes mensen aan die opdracht”,
of „Het project is het toneel om ideologi-
sche belangen uit te vechten”. Door derge-
lijke karakteristieken uit te spreken werden
tendenzen zichtbaar, en zag één van ons op-
eens een kracht die op allerlei plekken op
het project inwerkte. De anderen herken-
den dat en er ontstond een gesprek over.
Het project met al haar eigenaardigheden
was in kaart gebracht.
Aan het eind van de eerste dag maakte de
projectleider een prognose over wat er de
komende weken zou gaan gebeuren. Een
prognose is geen voorspelling, het is een
vermoeden van hoe het proces zal aflopen.
De prognose kan er bij voorbeeld zo uitzien:
„Ik ga naar de vergadering met mensen van
departement X. Een van de aanwezigen,
mevrouw Meijer, zal zeggen: Ik heb nog een
vraag over de regio-indeling, de burge-
meester van B heeft mij gebeld en …”. Het
mooiste zijn de prognoses waarin men de
gefantaseerde werkelijkheid tot in de fijnste
details beschrijft.
Zo'n prognose kwam niet uit, in de werke-
lijkheid ging het meestal anders. En dat was
nu juist de bedoeling! De projectleider, te-
rug op zijn werk, signaleerde wanneer er iets
anders gebeurde dan in zijn aanvankelijke
prognose stond. Hij liet zich dan verrassen
door de gebeurtenissen. In een logboek re-
gistreerde hij dagelijks wat hij zelf gedaan
had en wat anderen hadden gezegd. Hij no-
teerde aan het eind van zijn werkdag zijn
verrassingsmomenten. Zo ontstond een
contrast tussen zijn aanvankelijke prog-
nose, en het feitelijke verloop van het pro-
ject tussen de eerste en de tweede consulta-
tiedag.
Op de tweede dag, enkele weken na de eer-
ste, vertelde de projectleider ons de verras-
singsmomenten. Met hem gingen we na,
hoe zo’n verschil tussen prognose en werke-
lijkheid kon ontstaan. Heeft hij bij het ma-
ken van de prognose iets over het hoofd ge-
zien? Toen hij zijn prognose maakte, had hij
toen al kunnen voorzien wat er nu is ge-
beurd? Hoe had hij dan moeten kijken — of
hoe had hij anders moeten beoordelen?
Soms ontdekte de projectleider bij zich zelf
een blinde vlek. Andere keren was de ver-
rassing werkelijk niet te voorzien. Dan ont-
dekte hij een nieuwe kracht of machtsfactor
die het project beïnvloedde.
Kortom, de verrassingsmomenten gaven
een scherper zicht op het project, en droe-
gen bij tot zelfkennis.
Om met Tarkovski te spreken: het van tevo-
ren opschrijven van prognoses, als contrast
met de latere werkelijke gebeurtenissen,
maakt dat voortdurend de tijdstroom op-
licht. Men dringt binnen in de tijdstroom en
in de wetmatigheden die het project werke-
lijk sturen.
Na het voorgaande werd opnieuw het ge-
hele project geanalyseerd, nu door kwalita-
tieve verschillen te onderzoeken. De pro-
jectleider beantwoordde hiertoe drie soor-
ten vragen en hij had drie velletjes voor zich
liggen waarop hij zijn antwoorden noteerde.
Het eerste droeg als kop „Opdracht”: Wan-
neer is de opdracht gegeven? Wie is — of zijn
— de opdrachtgever(s)? Met welk uitgangs-
punt is men eigenlijk begonnen? Wie stelde
het budget ter beschikking?
Het tweede had als kop „Netwerk van men-
sen”: Welke mensen voeren het project uit?
Beschrijf ieder van hen, niet alleen de func-
tie, maar ook de persoonlijke capaciteiten.
Hoe zet ieder van die mensen zich in voor
het project?
En boven het derde A-viertje stond „Resul-
taatvoorstelling”: Wat moet het project op-
leveren als het is afgerond? Is er een voor-
stelling over het te behalen eindresultaat?
Hoe ziet die voorstelling eruit?
Hij merkte dat er kwalitatieve verschillen
waren tussen het ene en het andere velletje.
De opdracht stond op gespannen voet met
de capaciteiten van de mensen die het werk
doen. Hij kwam terecht in de kwalitatieve
verhoudingen die speelden tussen op-
dracht, netwerk van mensen en resuitaat-
voorstelling. Eerder voerde ik de ervaren
chef ten tonele, die de kwalitatieve verschil-
len in het werkproces goed kende. Net als
deze chef ontwikkelde de projectleider zijn
„goede neus” door te kijken naar het feite-
lijk verloop van zijn project. Met deze twee
consultatiedagen en de tussenliggende tijd
was een grondige analyse van het verleden
afgerond.
Ontwerpen van scenario's
Was tot nu toe het verleden onderzocht, op
onze derde dag brak de stap van de strategi-
sche beleidsvorming aan. De projectleider
ontwierp toekomstscenario’s. Hoe deed de
Het van tevoren opschrijven van
prognoses, als contrast met de latere
werkelijke gebeurtenissen, maakt dat
voortdurend de tijdstroom oplicht. Men
dringt binnen in de tijdstroom en in de
wetmatigheden die het project werkelijk
sturen.
Opleiding & Ontwikkeling 1989-5
19
vernieuwer Tarkovski dat? Voor zijn film
„De Spiegel” schreef Tarkovski drie scena-
rio’s. De inhoud van het eerste karakteri-
seerde hij zelf als „een terugblik op mijn er-
varingen als kind, vol weemoed en nostal-
gie”.
In het tweede scenario werden de episodes
uit zijn jeugd afgewisseld met fragmenten
uit een interview met zijn moeder. De eerste
twee scenario’s heeft hij niet verfilmd. De
interviews met zijn moeder liet hij spelen,
maar het resultaat bevredigde hem niet.
Toen ontstond het derde scenario. De echt-
genote die door de hoofdpersoon is verlaten
werd ingevoerd. Deze rol sloeg de brug tus-
sen zijn biografische verleden — jeugdherin-
neringen — en fictief heden —de moeder. Het
boeiende van deze werkwijze is dat hij ieder
scenario volledig doordenkt en uitwerkt van
het begin tot het einde. Hij doet dan een
vondst in scenario twee — de verlaten echt-
genote —, die hij er niet in verwerkt. Hij ge-
bruikt deze vondst pas in een volledig
nieuw, derde scenario. Toch ziet Tarkovski
een bescheiden functie voor het werken met
scenario’s; het is volgens hem niet meer dan
een „aanzet om over de film te denken”.
Toekomstscenario’s maken het ons moge-
lijk de gebieden te verkennen waar vernieu-
wingen plaats kunnen vinden. Het is een
voorbereiding, om de levendigheid van de
vernieuwingsgebieden te proeven. Iedere
opzet wordt tot het eind toe doordacht alvo-
rens een volgend scenario wordt gemaakt.
Tarkovski houdt hierbij tot het laatst het
angstige gevoel dat de hele zaak kan misluk-
ken, dat hij geen passende vorm zal vinden
voor zijn film-idee. Hij blijft daardoor
voortdurend actief met het maken van
nieuwe scenario’s.
Wij hanteerden dezelfde methodiek: de
projectleider ontwierp meerdere toe-
komstscenario’s. Hij volgde niet alleen zijn.
verlangen het project te doen slagen, maar
vroeg zich ook af volgens welk scenario het
project zou mislukken. Of hoe een koers-
wending, een verkorting van het project er-
uit zou zien. leder scenario werkte hij uit
door te beschrijven wat hij ging doen en hoe
anderen zouden reageren. Een scenario kan
er zo uitzien: „Morgen om half een ben ik bij
de burgemeester en politiecommisaris van
de gemeente X. Daar bespreek ik de ontrui-
mingsactie van volgende week. De commis-
saris zal zeggen dat hij geen manschappen
heeft en dat hij moet overleggen met Justi-
tie. Ik antwoord …”. Als volgende stap
wordt het gesprek met Justitie beschreven
en vervolgens de ontruiming. Als dit klaar is
wordt het tweede scenario gemaakt. „Eerst
bel ik met Justitie”. Opnieuw volgen gede-
tailleerd alle verdere stappen.
Zo bekwaamde de projectleider zich erin
om levendig en flexibel, zonder schroom,
over de toekomst te denken en te spreken.
Geen van de scenario’s was bedoeld als
planning, hij hoefde geen van de scenario’s
in te voeren. Neen, in de dagelijkse praktijk
handelde hij naar wat de situatie hem ingaf.
De scenario’s waren bedoeld als vingeroefe-
ningen, om daarmee de vernieuwingsgebie-
den op het spoor te komen. Het ontwerpen
van contrasterende scenario’s kan iemand
in beweging zetten. Al denkende doet hij
vondsten over de toekomst van het project,
ziet opeens klippen opdoemen of een on-
verwachte kans.
Tussen de derde en vierde dag overzag de
projectleider zijn scenario’s en vroeg zich af:
„Waar zie ik kansen? Waar kan de beoogde
vernieuwing zich invoegen?” In het voor-
beeld van de ontruimingsactie was hem een
sleutelfiguur opgevallen tijdens het opzet-
ten van zijn scenario’s. Deze persoon vroeg
hij — en dit is een voornemen dat hij uit-
voerde — met hem mee te gaan toen hij de
burgemeester en de commissaris werkelijk
ging bezoeken. Hij inventariseerde derge-
lijke kansrijke gebieden op de vierde dag
door een lijstje te maken. De projectleider
beschreef iedere kans: „Wie zijn erbij be-
trokken? Wat zal de opbrengst zijn? Wat is
mijn eerste stap en met wie?”
Zo ontstond een realistisch netwerk van
stappen waarop werkafspraken met ande-
ren gebaseerd werden. Hij stelde voor de
komende drie maanden zijn werkplan op,
waarin deze werkafspraken waren om-
schreven.
ten ís dat hij geïnteresseerd raakt in de plat-
vloerse werkelijkheid. Met een minutieus
oog voor details werkte onze leermeester
Tarkovski aan zijn films. Hij verzorgde met
grote toewijding het bestaande, probeerde
het zelfs in zijn oude staat te herstellen. Op
deze manier verbindt hij zijn lot aan het
kunstproject waar hij mee bezig is. In „De
Spiegel” kwamen jeugdherinneringen van
Tarkovski voor. Om de film op te nemen
ging hij naar zijn geboortehuis. Dat stond er
niet meer, wel vond hij nog de fundamenten
ervan. Toen liet Tarkovski het huis opnieuw
optrekken, afgaande op oude foto’s. Het
stond weer op zijn oude plek, maar hij her-
innerde zich nog iets; tussen het huis en een
weg die naar het dorp leidde was in zijn
jeugd een veld met boekweit, dat ’s zomers
bloeide als een wit sneeuwlandschap. De
kolchozeboeren uit de buurt verzekerden
hem dat de grond hiervoor totaal onge-
schikt was. Zij verbouwden allemaal haver
en klaver, maar boekweit zou hier nooit op-
komen. Tarkovski pachtte de grond en
zaaide de boekweit: tot ieders verbazing
kwam deze op. Als hij tenslotte zijn moeder
vraagt naar het nieuwe huis te komen, over-
treft haar reactie zijn stoutste verwachtin-
gen. Het was alsof zij in haar eigen verleden
was teruggekeerd.
Het oog hebben voor details verbindt de
vernieuwer met de klus —een project of film.
De projectleider die in de tijdstroom onder-
duikt gaat beseffen dat de opstelling van ta-
fels, de lay-out van formulieren en de on-
hebbelijke gewoonte van een collega, bete-
kenis hebben. Ook hiervoor brengt hij aan-
Toekomstscenario’s maken het ons
mogelijk de gebieden te verkennen waar
vernieuwingen plaats kunnen vinden. Het
is een voorbereiding, om de levendigheid
van de vernieuwingsgebieden te proeven.
Oog voor details
Creativiteit wordt aangesproken in de pro-
jectleider die zich door een dergelijke vier-
daagse beweegt. Hij volgt ongebruikelijke
stappen, oefent zich in het concreet be-
schrijven, in het nauwkeurig waarnemen, in
het ontwerpen van toekomstscenario’s. Het
uitdiepen van zijn project brengt onver-
moede persoonlijke eigenschappen tot
bloei, hij ontplooit zich aan het anker dat
zijn project is. Een van die nieuwe kwalitei-
dacht op. Vernieuwing heeft een ambachte-
lijke kant, omdat mensen en spullen
verzorging vragen.
Deze kwaliteit kent ook zijn schaduwkant.
Juist aan de zaken die als vanzelf lopen, be-
steedt men minder aandacht dan aan de
acute problemen die opdoemen. Men er-
vaart het als saai zich met deze ambachte-
lijke kant bezig te houden, en doet het
daarom met lichte tegenzin. Daar waar sleur
en saaiheid op de loer liggen is dit een sig-
naal dat men zijn zaakjes laat versloffen.
20 Opleiding & Ontwikkeling 1989-5
Creativiteit is hier op te vatten als het leren
houden van het detail.
Interesse voor mensen
De projectleider heeft zich in de vierdaagse
geoefend om fris naar zijn medewerkers te
kijken. Hij zoekt naar de persoon achter de
Dat netwerk loopt dwars door formele
grenzen heen; het persoonlijk zoeken en
uitproberen van oplossingen roept bij el-
kaar enthousiasme op. Men leert om pro-
blemen op te lossen binnen dit netwerk.
Men zoekt bij een acuut opdoemend obsta-
kel naar de man of vrouw die dit probleem
kent, en men vindt onverwacht iemand die
de klus klaart.
„Misschien ligt de zin van iedere
menselijke activiteit in het artistieke
bewustzijn, in de belangeloze en
onzelfzuchtige creatieve daad”.
functionaris, met zijn sterke en zwakke kan-
ten. Voor Tarkovski is de filmploeg een
hechte eenheid. Hij ging met zijn mensen
enkele dagen in het nagebouwde huis uit
zijn jeugd bivakkeren voor hij begon te
filmen, zodat iedereen kon meemaken hoe
de lichtval was. Hoe ’s ochtends de zon ka-
mers en muren bescheen, hoe ’s avonds laat
het licht eruit zag in de verschillende ver-
trekken. Zijn medewerkers vertelden elkaar
wat ze graag deden, en waaraan ze een hekel
hadden. Ze probeerden zich in te leven in
het huis en zijn vroegere bewoners. Tar-
kovski vertelde over zijn jeugdherinnerin-
gen en de compositie van de film die hij voor
ogen had.
Er ontstond een kameraadschappelijke sa-
menwerking, waarbij technische problemen
naar de achtergrond verdwenen. Zowel de
cameraman als de decorontwerper deden
niet alleen wat van ze werd gevraagd, maar
zochten naar nieuwe wegen, verlegden tel-
kens de grenzen van hun professionele mo-
gelijkheden. Ileders persoonlijke kwaliteiten
werden uitgebuit, en technische filmproble-
men werden vernuftig opgelost. Het strakke
tijdschema dat voor de filmproduktie stond,
werd gehaald; niet door alles van minuut tot
minuut te plannen, maar juist door voortdu:
rend over de eigen persoonlijke grenzen
heen te reiken.
Als de projectleider zo’n oog voor samen-
werking heeft gekregen dan blijkt, ook in
projecten, dat ieder daar een totaal andere
verbinding mee heeft. De een beschouwt
het als een klus waaraan hij zijn expertise le-
vert, voor de ander is het een lang verwachte
droom om aan iets groots mee te doen. Ám-
bitie en inzet hebben bij ieder een andere
kleur. Tussen die mensen zijn relaties, en er
ontstaat een hecht netwerk dat zich voortzet
tot gesprekken thuis en in het week-end.
Dit zoeken lukt alleen vanuit een zicht op
kwalitatieve verschillen: Tarkovski vertelde
over de idee achter de film — de opdracht —
en zat tegelijkertijd in het zojuist opge-
bouwde huis om de lichtval te laten zien —
deel van het eindresultaat. Tevens is nodig
een beeld van ieders bekwaamheden, met
een oog voor vakmanschap en werkinzet.
Creativiteit betekent het snel overzien van
de probleemsituatie, en weten wie men
vraagt de zaak op te lossen.
De schaduwkant is de gewoonte om vaste
taken toe te delen, om op de routine af te
gaan door het probleem en het netwerk van
mensen niet telkens met frisse ogen tot zich
door te laten dringen.
Vernieuwing
Tot zover heeft de projectleider vaardighe-
den ontwikkeld waarmee hij het bestaande
verzorgt met liefde voor de details, en waar-
mee hij mensen en probleemsituaties op een
vruchtbare wijze bij elkaar brengt. U zult
zich afvragen wat dat nu met vernieuwing
heeft te maken. Alles. Het is de grond
waarop men staat om tot werkelijke ver-
nieuwing te komen. Daarop staande heeft
de projectleider op de derde consultatiedag
contrasterende toekomstscenario’s uitge-
werkt. Hij heeft zich geoefend in het leven-
dig denken over de toekomst, in het voor-
denken. Hij heeft zich, in de loop van het
project, op een plaats en in een bepaalde ge-
moedsgesteldheid gebracht, teneinde oog te
krijgen voor vernieuwing.
Want die vernieuwing is niet te plannen of te
‘verzinnen alsof hij binnen de mens ontstaat
— neen, hij dient zich van buitenaf aan als
een toevalligheid, als een tere kiem. En als
men die niet meteen, ter plekke, opmerkt is
de kans alweer voorbij. Men krijgt er oog
voor, juist door de details van het werk te
verzorgen en voortdurend te zoeken naar
die mensen die stagnaties kunnen opheffen,
wetende dat verzorging en interesse de
grond vormen waarin een echte vernieu-
wing kan landen. Door de oefening van het
voor-denken tenslotte is men zo wakker
aanwezig in de dagelijkse routine, dat ie-
mand daarin de vernieuwing ont-dekt.
Een vonk spingt over tussen het toeval en de
innerlijke herkenning. Met grote stelligheid
voelt men aan bij deze ingeving: „Dit moet
ik aanpakken met alle kracht en vaardighe-
den waarover ik beschik”. En voor de laat-
ste maal Tarkovski citerend: „Misschien ligt
de zin van iedere menselijke activiteit in het
artistieke bewustzijn, in de belangeloze en
onzelfzuchtige creatieve daad”.
Literatuur
Tarkovski, A., (1986), De verzegelde tijd. Gro-
ningen, Historische Uitgeverij, 224 p. e
NS 1
21
Opleiding & Ontwikkeling 1989-5
npi_-_de_kunst_van_het_vernieuwen.pdf
ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
*artikel: 78935.893
TP/JO
DE KUNST VAN HET VERNIEUWEN
De filmer Andrei Tarkovski doet managers voor hoe men ver-
nieuwingsprojecten aanpakt. Deze stellingname werk ik verder
uit, door ín te gaan op hoe managers in de praktijk van al-
ledag projecten leiden met als doel een vernieuwing te rea-
liseren. In dit artikel kijk ik vooral naar de persoonlijke
capaciteiten van deze vernieuwers.
Welke eigenschappen zouden managers bij zich zelf kunnen
versterken, omdat zij essentieel zijn voor het leiden van
hun vaak gecompliceerde projecten? Tarkovsksi is bij uitstek
een vernieuwer. In hoge mate geboeid door zijn aanpak van
filmprojecten, beleef ik hem als iemand die ons de kunst van
het vernieuwen voordoet,
De tijdstraom
“The sacrifice!" is de titel van het laatste kunstwerk van de
Russische filmer Tarkovski. Het eindigt met beelden van een
houten huis aan de kust, in een groen en mistig landschap.
Het brandt af, terwijl de man die het in de fik heeft gesto-
ken radeloos rondrent. Zijn familie, die even aan het wande-
len was, zien we vanuit de verte aankomen hollen. Door plas-
sen water stampend proberen ze de man. tot rust te brengen.
Een ambulance komt aangereden en twee ziekenbroeders willen
de man in de auto stoppen: hij ontglipt ze. Het huis staat
in lichterlaaie op de achtergrond en een wand zakt krakend
in elkaar. Kortom, er is paniek.
Geen moment flitst het filmbeeld naar een andere scene of
positie: dit grootse tafereel is met één camera opgenomen,
die voortdurend de vlammen en dolende personages volgt. Tar-
kovski is hierom bekend, om zijn — in vakjargon —- zeer lang-
durige shots. Sprekend over zijn werkwijze heeft Tarkovski
het over de tijdstroom, die hij in zijn films open wil bre-
ken. “Ieder shot heeft zijn eigen tijdsdruk” zegt hij. Hij
poogt zichtbaar te maken wat zich werkelijk afspeelt binnen
de tijdstroom.
Vaak staan we hier niet bij stil, ervaren we een probleem
zonder het besef dat er iets aan is voorafgegaan, en zonder
het vertrouwen dat daarna het leven gewoon verder zal gaan.
We zijn gek op problemen en oplossingen en slaan dan maar
voor het gemak over hetgeen zich daar tussen in afspeelt.
*Dit artikel, geschreven door Drs. T.N. Peetoom, is versche-
nen in Opleiding & Ontwikkeling 1989-5,
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
Tarkovski is iemand die de vaardigheid bezit om onder te
duiken in de tijdstroom die de incidenten aaneenrijgt. Hij
is als kunstenaar bij uitstek een vernieuwer, sterk begaan
met het lot van zijn personages.
Ook in allerlei werksituaties zoekt men, zodra vernieuwing
aan de orde is, naar mensen om deze te realiseren. Zo'n ver-
nieuwing kan om een produkt gaan of om een betere opzet van
de organisatie, en vraagt van de daarvoor aangetrokken pro-
jectleider bepaalde vaardigheden. Tarkovski laat dit soort
vaardigheden zien in de manier waarop hij filmt, Keren we nu
terug naar de tijdstroom zoals hij die zichtbaar heeft ge-
maakt, om na te gaan wat de leider van een vernieuwingspro-
ject van deze filmer kan leren.
Vernieuwing ontstaat niet alleen door problemen op te los-
sen, maar vooral door thuis te raken in die tijdstroom. Men
kan zich oefenen die stroom waar te nemen. Toen ik een pro-
jeectleider vroeg de gebeurtenissen in zijn project te be-
schrijven, zat hij tegenover me aan tafel met dikke dossiers
voor zich, en zijn agenda van het vorige jaar. Hij zocht
daarin op wat hij allemaal had meegemaakt. De papieren hiel-
pen hem hierbij zijn geheugen op te frissen. Hij vertelde
bij voorbeeld dat het project anderhalf jaar geleden was
vastgelopen. De top had de opdracht opnieuw bezien, een an-
der idee gelanceerd en vervolgens was het project weer opge-
pakt. Een half jaar later strandde het opnieuw. Weer werd
door de top gezocht naar een ander doel. En nu, tijdens het
vertellen, realiseerde hij zich dat wat voor zijn gevoel een
eenmalig incident was al twee maal eerder had plaatsgevon-
den. Hij zat voor de derde maal in hetzelfde schuitje.
Hoe is het mogelijk dat verstandige, nuchtere mensen dit
soort herhalingen ontgaan? Dat pas na doorvragen en moeizaam
herinneringen opdiepen de tijdstroom op tafel komt? Het ant-
woord is te vinden in onze hoofden, die boordevol zitten met
gedachtenassociaties. We springen in gedachten heen en weer,
van plannen naar nieuwe ideeën, van meningen naar oplossin-
gen. Het is daarboven zo onrustig dat er nauwelijks aandacht
is voor de beelden uit het verleden. Het kost een geweldige
inspanning om al dit associeren even achterwege te laten, en
af te dalen naar futiliteiten, naar kleine incidenten, naar
wat mensen hebben gedaan en gezegd. Maar men kan zich die
gebeurtenissen voor de geest halen, hoe pietluttig ook. Men
gaat dan het verloop van een project waarnemen; een verloop
dat grillig is, nooit rechtlijnig, beweeglijk, en vol met
onverwachte zwenkingen. Om dit alles waar te nemen gaat het
eigen denken meebewegen. Men spant zich in om het alledaagse
leven eens letterlijk na-te-denken.
Door de handelingen uit het verleden op een rij te zetten
oefent men een beweeglijk denken. Men is bezig met het ver-
leden, en oefent tegelijkertijd een soepele en toch beheer-
ste manier van denken.
Kwalitatieve verschillen
Een ander oefengebied verschijnt als men zich richt op de
reguliere werkzaamheden. Van bovenaf kijkend ziet men het
werk in de projectgroep. Mensen zijn druk in de weer, doen
onderzoek en vergaderen. Ieder heeft een eigen bedoeling met
zijn bijdrage. De technicus wil een machine maken die niet _
hapert, de vormgever eentje die er aantrekkelijk uitziet. De
jurist wil een financieringsregeling ontwerpen waar geen
speld is tussen te krijgen. Het werk van al deze specialis-
ten staat niet op zich zelf, maar zal een resultaat opleve-
ren als het eindprodukt klaar is. Tijdens de rit valt op dat
ieder daar een eigen voorstelling van heeft. De een ziet ook
scherper dan de ander hoe het produkt er uiteindelijk zal
uitzien. Soms verzucht een verantwoordelijke manager:
"Eigenlijk zie ik niets concreets voor me, ik zie de gebou-
wen waar ons bedrijf na de vernieuwing in gevestigd zal zijn
niet, het blijft voor mij abstract". Hij merkt dat het las-
tig is een beeldende resultaatvoorstelling te maken.
Dit zelfde ongemak tref ik aan als ik vraag de start van de
vernieuwing te schetsen. Wie stond er aan de wieg van dit
project? Welk idee had deze opdrachtgever en hoe is precies
de besluitvorming verlopen over het toegewezen budget? Zoe-
kend en tastend gaat men terug naar het geboortemoment, en
vindt dan anecdotes over de start.
Tarkovski kent dit zoeken en doet hierover een treffende
uitspraak: "Vanaf het allereerste begin tot aan het afslui-
ten van de produktie van een film ontmoet de regisseur zo-
veel verschillende mensen, zulke vrijwel onoplosbare moei-
lijkheden en problemen, dat het soms lijkt of al deze om-
standigheden er speciaal voor zijn geschapen om hem te doen
vergeten wat zijn oorspronkelijke beweegreden voor het maken
van deze film eigenlijk was." (Tarkovski, 1986).
De decors kunnen nog zo mooi gebouwd zijn, als ze niet in
overeenstemming zijn met de oorspronkelijke idee van de re-
gisseur, raakt de gehele film uit balans, vindt hij. Als re-
medie ging hij de acteurs en cameraman, ieder lid van zijn
filmploeg, overtuigen van zijn ideeën over de opzet van de
film. Voor hem hangt het slagen van de film af van de mate
waarin de oorspronkelijke frisheid van de idee van de regis-
seur bewaard blijft.
Ook in onze organisaties zijn er ideeën terug te vinden, die
ten grondslag liggen aan het werk dat we elke dag doen. Som-
mige chefs zijn van nature geïnteresseerd in het begin en
het eind van de werkprocessen. Het zijn de chefs die een
goede neus hebben voor de kwaliteit van het werk. Die in één
oogopslag zien dat ergens iets niet klopt in de produktie:
"Ik voel het aan mijn water". Zo'n chef is thuis in de ver-
houding tussen de oorspronkelijke opdracht, het werk zelf en
het produkt. Hij kent de klant, en weet wat die met zijn
produkt doet. Hij heeft een heldere eindresultaatvoorstel-
_ ling omdat hij regelmatig zijn klanten opzoekt. Vanuit deze
interesse heeft hij zijn raadselachtig goede neus ontwik-
keld. Hij denkt niet in logische "oorzaak en gevolg" redene-
ringen, maar kent de verhoudingen tussen opdracht en werk,
tussen werk en klant.
Hij ordent zijn gedachten door te zoeken naar begin en eind
van het werk. Dit doet hij niet door gedachtenassociaties -
brainstormen — maar door te onderscheiden tussen opdracht en
klant, ook als hij daardoor tegenstrijdigheden ontdekt. Hij
kan zich deze kwalitatieve verschillen voorstellen, waarbij
concentratie nodig is om zo naar het werk te kijken. Als een
vernieuwer op deze manier kwalitatief leert te onderscheiden
komt hij op de goede vragen, de vragen die zijn project in
een rijker perspectief plaatsen.
Het opleiden van vernieuwers
Een vakgenoot vroeg aan mij: “Dat is allemaal wel aardig
hoor, het opbrengen van concentratie om kwalitatieve verhou-
dingen in het werk te onderzoeken, en het oefenen van het
denken door de tijdstroom van het verleden waar te nemen,
maar hoe doen mensen dat in de praktijk? Wat hebben ze er
eigenlijk aan?” Om hier een antwoord op te geven beschrijf
ik hoe die vernieuwingsvaardigheden te leren zijn. Een
opleider of adviseur kan projectleiders namelijk ondersteu-
nen zich bepaalde vaardigheden eigen te maken. Aan de hand
van zo'n leertraject wil ik laten zien wat het effect ervan
is op de projectleider, en hoe zijn creativiteit en vinding-
rijkheid zodanig worden gestimuleerd dat hij een werkelijke
vernieuwing creëert.
Om dit leertraject goed voor het voetlicht te krijgen neem
ik u mee naar een grote ambtelijke organisatie. In twee ko-
losale torenflats werken honderden ambtenaren. Zij overleg-
gen met elkaar en met burgers, schrijven nota's en vergade-
ren.
Daar ben ik mij gaan verdiepen in de aanpak en de voortgang
van vernieuwingsprojeecten. De leiding streefde allerlei ver-
nieuwingen na, maar merkte dat de projecten die op de rails
werden gezet vaak langer duurden dan afgesproken was. Naast
succesvolle projecten waren er ook die vele jaren duurden,
stagneerden of verzandden. Aan het stuur van ieder verande-
ringsproject stond een ervaren projectleider. Voor deze pro-
jectleiders was een cursus projectmanagement opgezet. Toen
de deelnemers zich hadden aangemeld en het conferentie-oord
was gereserveerd gebeurde er iets geks: de een na de ander
belde af. Men gaf mij twee redenen op voor het plotselinge
afhaken: "Op de deelnemerslijst zie ik dat Piet van afdeling
A. ook meedoet. Als hij er bij is kan ik niet open en vrij
over mijn project praten, want hij is van een concurerende
afdeling." Even later belde Piet, met hetzelfde verhaal over
de deelnemer die mij zojuist had gebeld.
De tweede reden voor het afhaken was dat men een spoedklus
had, en men zich niet kon permitteren er enkele dagen tus-
senuit te trekken.
Door de nood gedwongen is de cursus afgeblazen en heb ik sa-
men met een collega een ander aanbod gedaan. Op vier losse
dagen werd één projectleider geconsulteerd. Dat gebeurde in
zijn eigen kamer, onder kantoortijd. Dit had het voordeel
dat men vrijuit over het eigen project kon vertellen, dat de
tijdsbesteding minder was, en dat men verspreid over losse
dagen aan het leren was. Voor ik inga op de werkwijze in dit
leertraject schets ik enige resultaten ervan. Het meest op-
merkelijke was dat de projectleiders nuchterder naar hun
project gingen kijken. Een van hen constateerde dat hij in
zijn project twee opdrachtgevers had waarvan de één een to-
taal andere kant op wilde dan de ander. Een tweede praject-
leider zag dat veel tijd werd verdaan, doordat hij zelf niet
duidelijk was als hij een projectmedewerker een deelklus op-
droeg. leder van hen raakte intensiever verbonden met het
eigen project, waardoor hun optreden naar buiten zekerder
werd en hun ingrepen een groter effect sorteerden.
Kijken naar het project
De werkwijze was de volgende. Zoals gezegd werd iedere pro-
jectleider afzonderlijk geconsulteerd. Deze zorgde ervoor
dat hij op zo'n dag niet werd gestoord door telefoontjes of
door collega's die binnenliepen. Tussen twee opeenvolgende
dagen lag een periode van twee à drie weken.
Op de eerste dag stond het verleden centraal. De projectlei-
der vertelde de voorgeschiedenis van zijn project, dat al
enige maanden liep. Hij had van tevoren in oude agenda's en
dossiers gezocht, om zijn herinnering op te frissen: "Wat
gebeurde er ook weer op 21 oktober? Oh ja, toen liep ik om
half zes nog even bij Henk binnen. Die zat juist achter zijn
toetsenbord een rapport in te voeren. Henk keek op toen ik
binnenkwam en Vroeg Me „..sessesseses u
De projectleider vertelde in chronologische volgorde al zijn
belevenissen in het project. Als een film zagen we de ge-
schiedenis van het project. En dan stelden we de vraag: "Wat
valt op in het zojuist vertelde? Wat is kenmerkend voor het
verloop? Wat voor soort project is het?" Ieder van ons bla-
derde, peinzend en ploeterend, door zijn zojuist gemaakte
aantekeningen. En meldde vervolgens zo nuchter mogelijk zijn
karakteristiek. Die karakteristiek moest direct op de werke-
lijkheid slaan die de projectleider zichtbaar had gemaakt
door zijn verhaal. Een karakteristiek is bij voorbeeld "Er
werken zes mensen aan die opdracht", of "Het project is het
toneel om ideologische belangen uit te vechten", Door derge-
lijke karakteristieken uit te spreken werden tendenzen
zichtbaar, en zag één van ons opeens een kracht die op al-
lerlei plekken op het project inwerkte. De anderen herkenden
dat en er ontstond een gesprek over. Het project met al haar
eigenaardigheden was in kaart gebracht.
Aan het eind van de eerste dag maakte de projectleider een
prognose over wat er de komende weken zou gaan gebeuren.
Een prognose is geen voorspelling, het is een vermoeden van
hoe het proces verder zal aflopen. De prognose kan er bij
voorbeeld zo uitzien: "Ik ga naar de vergadering met mensen
van departement X. Een van de aanwezigen, mevrouw Meijer,
zal zeggen: Ik heb nog een vraag over de regio-indeling, de
burgemeester van B, heeft mij gebeld en .....«e«" Het mooi-
ste zijn de prognoses waarin men de gefantaseerde werkelijk-
heid tot in de fijnste details beschrijft.
Zo'n prognose kwam niet uit, in de werkelijkheid ging het
meestal anders. En dat was nu juist de bedoeling! De pro-
jectleider, terug op zijn werk, signaleerde wanneer er iets
anders gebeurde dan in zijn aanvankelijke prognose stond.
Hij liet zich dan verrassen door de gebeurtenissen. In een
logboek registreerde hij dagelijks wat hij zelf gedaan had
en wat anderen hadden gezegd. Hij noteerde aan het eind van
zijn werkdag zijn verrassingsmomenten. Zo ontstond een con-
trast tussen zijn aanvankelijke prognose, en het feitelijke
verloop van het project tussen de eerste en de tweede con-
sultatiedag.
Op de tweede dag, enkele weken na de eerste, vertelde de
projectleider ons de verrassingsmomenten. Met hem gingen we
na, hoe zo'n verschil tussen prognose en werkelijkheid kon
ontstaan. Heeft hij bij het maken van de prognose iets over
het hoofd gezien? Toen hij zijn prognose maakte, had hij
toen al kunnen voorzien wat er nu is gebeurd? Hoe had hij
dan moeten kijken -— of hoe had hij anders moeten beoorde-
len? Soms ontdekte de projectleider bij zich zelf een blinde
vlek. Andere keren was de verrassing werkelijk niet te voor-
zien. Dan ontdekte hij een nieuwe kracht of machtsfactor die
het project beïnvloedde.
Kortom, de verrassingsmomenten gaven een scherper zicht op
het project, en droegen bij tot zelfkennis.
Om met Tarkovski te spreken: het van tevoren opschrijven van
prognoses, als contrast met de latere werkelijke gebeurte-
nissen, maakt dat voortdurend de tijdstroom oplicht. Men
dringt binnen in de tijdstroom en in de wetmatigheden die
het project werkelijk sturen.
Na het voorgaande werd opnieuw het gehele project geanaly-
seerd, nu door kwalitatieve verschillen te onderzoeken. De
projectleider beantwoordde hiertoe drie soorten vragen en
hij had drie velletjes voor zich liggen waarop hij zijn ant-
woorden noteerde. Het eerste droeg als kop "Opdracht": Wan-
neer is de opdracht gegeven? Wie is - of zijn - de opdracht-
gever(s)? Met welk uitgangspunt is men eigenlijk begonnen?
Wie stelde het budget ter beschikking?
Het tweede had als kop "Netwerk van mensen": Welke mensen
voeren het project uit? Beschrijf ieder van hen, niet alleen
de functie, maar ook de persoonlijke capaciteiten. Hoe zet
ieder van die mensen zich in voor het project?
En boven het derde A-viertje stond "Resultaatvoorstelling":
Wat moet het project opleveren als het is afgerond? Is er
een voorstelling over het te behalen eindresultaat? Hoe ziet
die voorstelling eruit?
Hij merkte dat er kwalitatieve verschillen waren tussen het
ene en het andere velletje. De opdracht stond op gespannen
voet met de capaciteiten van de mensen die het werk doen.
Hij kwam terecht in de kwalitatieve verhoudingen die speel-
den tussen opdracht, netwerk van mensen en resultaatvoor-
stelling. Eerder voerde ik de ervaren chef ten tonele, die
de kwalitatieve verschillen in het werkproces goed kende,
Net als deze chef ontwikkelde de projectleider zijn “goede
neus! door te kijken naar het feitelijk verloop van zijn
project. Met deze twee consultatie-dagen en de tussenliggen-
de tijd was een grondige analyse van het verleden afgerond.
Ontwerpen van scenario's
Was tot nu toe het verleden onderzocht, op onze derde dag
brak de stap van de strategische beleidsvorming aan. De pro-
jeectleider ontwierp toekomstscenario's., Hoe deed de ver-
nieuwer Tarkovski dat? Voor zijn film "De Spiegel" schreef
Tarkovski drie scenario's. De inhoud van het eerste karakte-
riseerde hij zelf als "een terugblik op mijn ervaringen als
kind, vol weemoed en nostalgie!.
In het tweede scenario werden de episodes uit zijn jeugd af-
gewisseld met fragmenten uit een interview met zijn moeder.
De eerste twee scenario's heeft hij niet verfilmd. De inter-
views met zijn moeder liet hij spelen, maar het resultaat
bevredigde hem niet.
Toen ontstond het derde scenario. De echtgenote die door de
hoofdpersoon is verlaten werd ingevoerd. Deze rol sloeg de
brug tussen zijn biografische verleden - jeugdherinneringen
- en fictief heden - de moeder. Het boeiende van deze werk-
wijze is dat hij ieder scenario volledig doordenkt en uit-
werkt van het begin tot het einde. Hij doet dan een vondst
in scenario twee - de verlaten echtgenote - die hij er niet
in verwerkt. Hij gebruikt deze vondst pas in een volledig
nieuw, derde scenario. Toch ziet Tarkovski een bescheiden
functie voor het werken met scenario's; het is volgens hem
niet meer dan een "aanzet om over de film te denken".
Toekomstscenario's maken het ons mogelijk de gebieden te
verkennen waar vernieuwingen plaats kunnen vinden. Het is
een voorbereiding, om de levendigheid van de vernieuwingsge-
bieden te proeven. ledere opzet wordt tot het eind toe door-
dacht alvorens een volgend scenario wordt gemaakt. Tarkovski
houdt hierbij tot het laatst het angstige gevoel dat de hele
zaak kan mislukken, dat hij geen passende vorm zal vinden
voor zijn film-idee. Hij blijft daardoor voortdurend actief
met het maken van nieuwe scenario's.
Wij hanteerden dezelfde methodiek: de projectleider ontwierp
meerdere toekomstscenario's. Hij volgde niet alleen zijn
verlangen het project te doen slagen, maar vroeg zich ook af
volgens welk scenario het project zou mislukken. Of hoe een
koerswending, een verkorting van het project eruit zou
zien. Ieder scenario werkte hij uit door te beschrijven wat
hij ging doen en hoe anderen zouden reageren. Een scenario
kan er zo uitzien: "Morgen om half een ben ik bij de burge-
meester en politiecommissaris van de gemeente X. Daar be-
spreek ik de ontruimingsactie van volgende week. De commis-
saris zal zeggen dat hij geen manschappen heeft en dat hij
moet overleggen met Justitie. Ik antwoord .….…..…..!" Als vol-
gende stap wordt het gesprek met Justitie beschreven en ver-
volgens de ontruiming. Als dit klaar is wordt het tweede
scenario gemaakt. "Eerst bel ik met Justitie." Opnieuw vol-
gen gedetailleerd alle verdere stappen. Zo bekwaamde de pro-
jectleider zich erin om levendig en flexibel, zonder
schroom, over de toekomst te denken en te spreken.
Geen van de scenario's was bedoeld als planning, hij hoefde
geen van de scenario's in te voeren. Neen, in de dagelijkse
praktijk handelde hij naar wat de situatie hem ingaf. De
scenario's waren bedoeld als vingeroefeningen, om daarmee de
vernieuwingsgebieden op het spoor te komen. Het ontwerpen
van contrasterende scenario's kan iemand in beweging zet-
ten. Al denkende doet hij vondsten over de toekomst van het
project, ziet opeens klippen opdoemen of een onverwachte
kans.
Tussen de derde en vierde dag overzag de projectleider zijn
scenario's en vroeg zich af: "Waar zie ik kansen? Waar kan
de beoogde vernieuwing zich invoegen?" In het voorbeeld van
de ontruimingsactie was hem een sleutelfiguur opgevallen
tijdens het opzetten van zijn scenario's. Deze persoon vroeg
hij -— en dit is een voornemen dat hij uitvoerde - met hem
mee te gaan toen hij de burgemeester en de commissaris wer-
kelijk ging bezoeken. Hij inventariseerde dergelijke kans-
rijke gebieden op de vierde dag door een lijstje te maken.
De projectleider beschreef iedere kans: "Wie zijn erbij be-
trokken? Wat zal de opbrengst zijn? Wat is mijn eerste stap
en met wie?"
Zo ontstond een realistisch netwerk van stappen waarop werk-
afspraken met anderen gebaseerd werden. Hij stelde voor de
komende drie maanden zijn werkplan op, waarin deze werkaf-
spraken waren omschreven.
Oog voor details
Creativiteit wordt aangesproken in de projectleider die zich
door een dergelijke vier-daagse beweegt. Hij volgt ongebrui-
kelijke stappen, oefent zich in het concreet beschrijven, in
het nauwkeurig waarnemen, in het ontwerpen van toekomstsce-
nario's,. Het uitdiepen van zijn project brengt onvermoede
persoonlijke eigenschappen tot bloei, hij ontplooit zich aan
het anker dat zijn project is. Een van die nieuwe kwalitei-
ten is dat hij geïnteresseerd raakt in de platvloerse werke-
lijkheid. Met een minitieus oog voor details werkte onze
leermeester Tarkovski aan zijn films. Hij verzorgde met
grote toewijding het bestaande, probeerde het zelfs in zijn
oude staat te herstellen. Op deze manier verbindt hij zijn
lot aan het kunstproject waar hij mee bezig is. In "De
Spiegel" kwamen jeugdherinneringen van Tarkovski voor. Om de
film op te nemen ging hij naar zijn geboortehuis. Dat stond
er niet meer, wel vond hij nog de fundamenten ervan. Toen
liet Tarkovski het huis opnieuw optrekken, afgaande op oude
foto's. Het stond weer op zijn oude plek, maar hij herinner-
de zich nog iets: tussen het huis en een weg die naar het
dorp leidde was in zijn jeugd een veld met boekweit, dat 's
zomers bloeide als een wit sneeuwlandschap. De kolchozeboe-
ren uit de buurt verzekerden hem dat de grond hiervoor to-
taal ongeschikt was. Zij verbouwden allemaal haver en kla-
ver, maar boekweit zou hier nooit opkomen. Tarkovski pachtte
de grond en zaaide de boekweit: tot ieders verbazing kwam
deze op. Als hij ten slotte zijn moeder vraagt naar het
nieuwe huis te komen, overtreft haar reactie zijn stoutste
verwachtingen. Het was alsof zij in haar eigen verleden was
teruggekeerd.
Het oog hebben voor details verbindt de vernieuwer met de
klus — een project of film. De projectleider die in de tijd-
stroom onderduikt gaat beseffen dat de opstelling van ta-
fels, de lay-out van formulieren en de onhebbelijke gewoonte
van een collega, betekenis hebben. Ook hiervoor brengt hij
aandacht op. Vernieuwing heeft een ambachtelijke kant, omdat
mensen en spullen verzorging vragen.
Deze kwaliteit kent ook zijn schaduwkant. Juist aan de zaken
die als vanzelf lopen besteedt men minder aandacht dan aan
de acute problemen die opdoemen. Men ervaart het als saai
zich met deze ambachtelijke kant bezig te houden, en doet
het daarom met lichte tegenzin. Daar waar sleur en saaiheid
op de loer liggen is dit een signaal dat men zijn zaakjes
laat versloffen. Creativiteit is hier op te vatten als het
leren houden van het detail.
10.
Interesse voor mensen
De projectleider heeft zich in de vier-daagse geoefend om
fris naar zijn medewerkers te kijken. Hij zoekt naar de per-
soon achter de functionaris, met zijn sterke en zwakke kan-
ten. Voor Tarkovski is de filmploeg een hechte eenheid. Hij
ging met zijn mensen enkele dagen in het nagebouwde huis uit
zijn jeugd bivakkeren voor hij begon te filmen, zodat ieder-
een kan meemaken hoe de lichtval was. Hoe 's ochtends de zon
kamers en muren bescheen, hoe 's avonds laat het licht eruit
zag in de verschillende vertrekken. Zijn medewerkers vertel-
den elkaar wat ze graag deden, en waaraan ze een hekel had-
den. Ze probeerden zich in te leven in het huis en zijn
vroegere bewoners. Tarkovski vertelde over zijn jeugdherin-
ningen en de compositie van de film die hij voor ogen had,
Er ontstond een kameraadschappelijke samenwerking, waarbij
technische problemen naar de achtergrond verdwenen. Zowel de
cameraman als de decorontwerper deden niet alleen wat van ze
werd gevraagd, maar zochten naar nieuwe wegen, verlegden
‘telkens de grenzen van hun professionele mogelijkheden. Ie-
ders persoonlijke kwaliteiten werden uitgebuit, en tech-
nische filmproblemen werden vernuftig opgelost. Het strakke
tijdschema dat voor de filmproduktie stond, werd gehaald;
niet door alles van minuut tot minuut te plannen, maar juist
door voortdurend over de eigen persoonlijke grenzen heen te
reiken.
Als de projectleider zo'n oog voor samenwerking heeft gekre-
gen dan blijkt, ook in projecten, dat ieder daar een totaal
andere verbinding mee heeft. De een beschouwt het als een
klus waaraan hij zijn expertise levert, voor de ander is het
een lang verwachte droom om aan iets groots mee te doen. Am-
bitie en inzet hebben bij ieder een andere kleur. Tussen die
mensen zijn relaties, en er ontstaat een hecht netwerk dat
zich voortzet tot gesprekken thuis en in het week-end. Dat
netwerk loopt dwars door formele grenzen heen; het persoon-
lijk zoeken en uitproberen van oplossingen roept bij elkaar
enthousiasme op. Men leert om problemen op te lossen binnen
dit netwerk. Men zoekt bij een acuut opdoemend obstakel naar
de man of vrouw die dit probleem kent, en men vindt onver-
wacht iemand die de klus klaart.
Dit zoeken lukt alleen vanuit een zicht op kwalitatieve ver-
schillen: Tarkovski vertelde over de idee achter de film —
de opdracht - en zat tegelijkertijd in het zojuist opgebouw-
de huis om de lichtval te laten zien - deel van het eindre-
sultaat. Tevens is nodig een beeld van ieders bekwaamheden,
met een oog voor vakmanschap en werkinzet. Creativiteit be-
tekent het snel overzien van de probleemsituatie, en weten
wie men vraagt de zaak op te Lossen.
De schaduwkant is de gewoonte om vaste taken toe te delen,
om op de routine af te gaan door het probleem en het netwerk
van mensen niet telkens met frisse ogen tot zich door te la-
ten dringen.
11.
Vernieuwing
Tot zover heeft de projectleider vaardigheden ontwikkeld
waarmee hij het bestaande verzorgt met liefde voor de de-
tails, en waarmee hij mensen en probleemsituaties op een
vruchtbare wijze bij elkaar brengt. U zult zich afvragen wat
dat nu met vernieuwing heeft te maken. Alles. Het is de
grond waarop men staat om tot werkelijke vernieuwing te ko-
men. Daarop staande heeft de projectleider op de derde con-
sultatiedag contrasterende toekomstscenario's uitgewerkt.
Hij heeft zich geoefend in het levendig denken over de toe-
komst, in het voor-denken. Hij heeft zich, in de loop van
het project, op een plaats en in een bepaalde gemoedsge-
steldheid gebracht, ten einde oog te krijgen voor vernieuw-
ing.
Want die vernieuwing is niet te plannen of te verzinnen als-
of hij binnen de mens ontstaat — neen, hij dient zich van
buitenaf aan als een toevalligheid, als een tere kiem. En
als men die niet meteen, ter plekke, opmerkt is de kans al-
weer voorbij. Men krijgt er oog voor, juist door de details
van het werk te verzorgen en voortdurend te zoeken naar die
mensen die stagnaties kunnen opheffen, wetende dat verzor-
ging en interesse de grond vormen waarin een echte vernieu-
wing kan landen. Door de oefening van het voor-denken ten
slotte is men zo wakker aanwezig in de dagelijkse routine,
dat iemand daarin de vernieuwing ont-dekt.
Een vonk springt over tussen het toeval en de innerlijke
herkenning. Met grote stelligheid voelt men aan bij deze in-
geving: "Dit moet ik aanpakken met alle kracht en vaardighe-
den waarover ik beschik." En voor de laatste maal Tarkovski
citerend: "Misschien ligt de zin van iedere menseljke acti-
viteit in het artistieke bewustzijn, in de belangeloze en
onzelfzuchtige creatieve daad."
Literatuur
Tarkovski, A. (1986), De verzegelde tijd.
Groningen, Historische Uitgeverij, 224 p.