“artikel: 8921.9211
JB/ES
DE LEIDINGGEVENDE ALS COACH
In de afgelopen jaren is er in tal van publicaties en mana-
gementconferenties aandacht besteed aan het zogenaamde
UHuman Resources Management" (HRM). In dit HRM-beleid worden
de individuele mens en de kwaliteit van de samenwerking tus-
sen mensen gezien als de bron van het succesvol opereren van
organisaties. Natuurlijk mogen efficiente werkverdelingen,
planningen, procedures en systemen niet ontbreken, maar we-
zenlijk voor het behalen van resultaten en het realiseren
van doelen zijn de bekwaamheden en de inzet van individuele
mensen en groepen.
Niet alleen in publicaties en op congressen, maar ook in de
dagelijkse praktijk hoort men van managers dat het dikwijls
van individuele mensen afhangt of de zaken al of niet voor
elkaar komen.
De ene ploegenchef in een produktiebedrijf lukt het om van
zijn ploeg een team te maken en continu op tijd een kwalita-
tief goed produkt af te leveren terwijl het bij de ander
voortdurend rommelt en er regelmatig klachten over kwaliteit
of levertijd zijn. Invoering van een nieuwe vorm van verple-
ging in een ziekenhuis komt bij de ene hoofdzuster goed van
de grond terwijl het bij haar collega op de afdeling nog
steeds strubbelingen en problemen geeft.
"Ik weet precies aan wie ik deze opdracht zou moeten geven
om het snel en goed voor eklaar te krijgen", zei een manager
onlangs, “maar het behoort tot het takenpakket van een an-
der. Als ik het hem echter vraag duurt het weken en dan heb
ik wel een antwoord, maar het blijft vaag en weinig onder-
bouwd."
Het is moeilijk aanwijsbaar waarom dingen bij de één wel en
bij de ander niet lukken. Het zit hem niet in het oplei-
dingsniveau, ook niet in het al of niet goed beheersen en
hanteren van methoden en technieken. Het heeft iets te maken
met uitstraling, met innerlijke stevigheid, een standpunt
kunnen innemen en vasthouden, zich niet uit het veld laten
slaan bij tegenvallers. Het heeft te maken met het vermogen
waar te kunnen nemen wat er in de werkelijkheid gebeurt en
met de moed om in die werkelijkheid handelend op te treden.
Om in de organisatie vruchtbaar te opereren wordt van mensen
steeds meer gevraagd dat ze hun hele persoon inzetten voor
de zaak waarvoor ze staan.
«Dit artikel, geschreven door J.W.P.M. van der Brug, is
verschenen in Dagelijks Beleid, nr. 8, 1992, 11e jrg.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING a TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Er is een tijd geweest waarin ernaar werd gestreefd de orga-
nisaties zo onafhankelijk mogelijk te maken van de subjecti-
viteit van de menselijke persoon. Standaard werkvoorschrif-
ten, procedures en geavanceerde (beheers)systemen zouden de
garantie moeten leveren voor optimale werkresultaten. Binnen
deze systemen werden de mensen ingezet, waarbij van hen
vooral werd gevraagd om zich aan te passen. Thans blijkt dat
de mensen zich voor een deel niet kunnen of willen aanpassen
(wat onder meer blijkt uit het hoge ziekteverzuimpercenta-
ge), maar ook en vooral dat we met aangepaste mensen veelal
niet bereiken wat we willen bereiken.
Leidinggevenden gaan steeds meer waarde hechten aan mense-
lijke kwaliteiten die niet door regels en voorschriften,
procedures en systemen te vervangen zijn. Leidinggevenden
vragen zich af op welke manier zij deze kwaliteiten bij hun
mensen tevoorschijn kunnen laten komen en kunnen ontwik-
kelen. Daarmee krijgt het leidinggeven een ander accent.
Naast het sturen van de werkprocessen gaat de leidinggevende
zieh richten op het op de juiste wijze inzetten, begeleiden
en verder ontwikkelen van mensen. Naast de sturende krijgt
de leidinggevende in toenemende mate een coachende rol.
Een lid van de hoofddirectie van een grote onderneming
schreef onlangs in een artikel: "... Een nieuw managementmo-
del wordt daarbij zichtbaar. We schuiven weg van de uitslui-
tend sturende manager naar de meer ondersteundende manager.
Dit wordt mede veroorzaakt door een grotere mondigheid en
zelfstandigheid van de medewekers en een toenemende tendens
tot decentralisatie."1)
En een lid van een Raad van Bestuur van een andere grote on-
derneming zei in een voordracht: "Wij streven naar mondige,
zelfstandige en ondernemende medewerkers, die geen uitvoe-
ringsopdrachten krijgen van hun chef of door deze op hun
vingers worden gekeken. Leidinggevenden moeten steeds meer
alleen maar op de achtergrond aanwezig zijn, in een coachen-
de rol, niet direct zichtbaar voor het publiek."2)
Het begrip "coachen" is afkomstig uit de wereld van de
sport. De coach is gericht op de kwaliteiten van de indivi-
duele spelers en van het team als geheel. Als de wedstrijd
gespeeld wordt is hijí) niet op het veld aanwezig. Hij staat
onopvallend aan de zijlijn, de spelers doen het werk.
In organisaties onderscheidt de coach zich van de meer tra-
ditionele leider door zijn gerichtheid op het inzetten en
verder ontwikkelen van kwaliteiten van mensen. De traditio-
nele leider stuurt via uitvoeringsopdrachten op directe
werkresultaten. De coach streeft naar medewerkers die zoveel
mogelijk zelf sturen.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING a TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Het belang van het coachen door leidinggevenden hangt, naast
dat wat in het voorafgaande is gezegd, ook nauw samen met de
volgende ontwikkelingen:
1.
Werken en leren worden steeds inniger met elkaar verbon-
den. Anders gezegd: als mensen in en door hun werk niet
leren dan verliezen ze langzamerhand hun waarde als
"geestkapitaal" voor de organisatie.
De eisen die door het werk aan de mensen worden gesteld
veranderen voortdurend. Dit geldt niet alleen voor vak-
technische kennis en vaardigheden, maar ook voor zaken
als houding, opstelling, visie, manier van optreden, enz.
Een accountantsdienst krijgt naast of zelfs in plaats van
de van oudsher controlerende taak, nu een meer adviseren-
de rol.
Verpleegkundigen moeten leren om samen met andere disci-
plines behandelplannen op te stellen. Een produktie-orga-
nisatie bemerkt dat steeds meer aandacht komt te liggen
op distributie en logistiek, Deze en talrijke andere
voorbeelden tonen dat het voortdurende leren, het voort-
durend in ontwikkeling blijven een must is. Niemand kan
het zich permitteren om een paar jaar stil te zitten. Nu
al blijkt dat meer dan de helft van de beroepsbevolking
niet meer werkzaam is in het vak waarvoor men oorspronke-
lijk is opgeleid.
De traditionele chef zal de aandacht voor de ontwikkeling
van mensen aan de afdeling personeelszaken of opleiding
en vorming over laten en zijn eigen aandacht vooral op de
uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden richten.
De coachende chef beseft echter dat de concrete werksitu-
atie meestal de beste leermeester is. Hij zal ernaar
streven dat er in de werksituatie leersituaties worden
gecreëerd, zowel voor individuen als groepen.
Uiteraard zullen opleidingen en trainingen buiten de
werksituatie ook in de toekomst nodig blijven; maar daar
zijn twee problemen aan verbonden.
A. Bij bijna alle opleidingen en trainingen bestaat het
probleem van de vertaling naar de praktijk. Ook al
zijn deelnemers heel positief over de leerresultaten,
dan nog is het effect in de werksituatie vaak gering,
omdat de werkelijkheid van de werksituatie meestal
veel complexer is, er allerlei factoren spelen, die
in de cursus- of trainingssituatie niet speelden (bij-
voorbeeld machtsverhoudingen, bestaande gedragspatro-
nen, werkdruk, gewoontes, enz.). De coachende chef
kent de concrete feiten en omstandigheden in de werk-
situatie en kan zijn medewerkers in die werkelijkheid
helpen en ondersteunen om hun ervaringen te verdiepen
of uit te breiden, hun houding te veranderen of een
andere aanpak uit te proberen.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING a TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Daarnaast kan de coach zeer behulpzaam zijn om leerre-
sultaten van medewerkers die aan een opleiding hebben
deelgenomen in de werksituatie integreren.
Opleidingen en trainingen moeten steeds meer 'maat-
werk! worden. Dit hangt samen met de steeds toenemende
individualisering. Cursussen en trainingen buiten het
strikte vakgebied, waarin algemene technieken en
methoden worden aangeleerd zullen steeds minder effect
sorteren omdat het functioneren in de werksituatie (of
het disfunctioneren) meestal afhangt van allerlei per-
soonlijke eigenschappen van mensen (zoals bijvoorbeeld
zekerheid — onzekerheid, open - gesloten, denker -—
doener, sturend — meebewegend, enz.).
Zo zei een manager onlangs over een van zijn chefs:
"Het probleem bij Pieter is dat hij ontzettend rap de
aandacht van zijn functioneren weet af te leiden naar
iets anders, Daarom is hij nauwelijks aanspreekbaar.
Hij weigert als het ware voortdurend om verantwoorde-
lijkheid voor het effect van zijn handelen op zich te
nemen. Het is net een voetballer die de schuld van de
gele kaart steeds bij anderen legt. Hij doet dat zó
„geraffineerd dat ik, maar ook anderen, daar steeds
weer intrappen. Toch is hij ook in veel opzichten een
waardevolle man. Hij moet echter wel leren kritiek op
zijn functioneren aux serieux te nemen en er iets mee
te doen, anders redt hij het niet op den duur. Ik denk
dat hij dat niet in een training kan leren. Ik moet er
zelf mee aan de slag, om hem daarin te coachen."
Juist voor deze individuele benadering, over een lan-
gere periode is een coach in de werksituatie bijna on-
ontbeerlijk.
2. Een andere ontwikkeling die het belang van het coachen
onderstreept is het steeds moeilijker worden van samen-
werking en teamwork, terwijl de noodzaak daarvoor toe-
neemt.
Samenwerking wordt moeilijker omdat mensen steeds indivi-
dualistischer worden. Vroeger was samenwerking mogelijk
op grond van gemeenschappelijke denkbeelden, waarden en
doelen. Thans moet er worden samengewerkt op basis van.
verschillen. Iedere dag ervaren we hoe lastig het is om
met die verschillen om te gaan. In de moderne samenwer-
king gaat het erom dat mensen leren gebruik te maken van
die verschillen om tot een zo goed mogelijk resultaat te
komen. In de praktijk leiden ze echter vaak tot onover-
brugbare tegenstellingen, eindeloze discussies en gevoe-
lens van machteloosheid en apathie.
Het is dikwijls schrikbarend om te zien hoeveel tijd,
geld en energie er in organisaties wordt verspild aan ge-
brekkige samenwerking en slecht teamwork.
NP! - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING aD TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Natuurlijk kunnen samenwerkings- en teamtrainingen onder-
steuning geven, maar ook hier geldt dat het uiteindelijk
toch in de werksituatie gebeuren moet.
Er valt veel te verdienen als leidinggevenden er niet
meer van uit gaan dat samenwerken geleerd moet worden in
allerlei trainingen in conferentieoorden, maar dat dit
het meest vruchtbaar kan geschieden in de concrete werk-
situatie onder hun eigen coachende leiding. Bovendien
moeten zij inzien dat het bij verbetering van de samen-
werking niet alleen gaat om het maken van afspraken of
het opstellen van procedures (al is het al heel wat als
dit zò gebeurt dat ze helder zijn en gemeenschappelijk
gedragen).
Het gaat ook niet om het coute que coute vermijden van
tegenstellingen of confrontaties. Dit kan het komen tot
een optimale samenwerking juist in de weg staan.
In onze tijd, in het tijdperk van de individualisering,
gaat het erom zodanig samen te werken dat de individuele
mensen zo zichtbaar mogelijk kunnen worden en dat dus
allereerst de onderlinge verschillen duidelijk blijken.
Dat vraagt van mensen dat ze tevoorschijn kunnen en dur-
ven komen. Ook vraagt dat, dat men met interesse en Tes-
pect kan luisteren naar het standpunt van de ander. Dat
kan men alleen uithouden als men zelf zo stevig in zijn
eigen schoenen staat, dat het standpunt van de ander geen
bedreiging meer vormt. Het is vaak de eigen onzekerheid
waardoor we de ander bestrijden. Als de verschillen
zichtbaar zijn geworden kan er gemeenschappelijk worden
gezocht naar een begaanbare weg in de concrete situatie.
Het op moderne wijze samenwerken zal nog veel vragen van
de houding en de vaardigheden van mensen. Het is echter
een gebied waaraan geen enkele coach zich kán onttrekken.
Coachingsvaardigheden 4)
Het is duidelijk dat de coachrol van de leidinggevende een
aantal vaardigheden vraagt, waarover hij gewoonlijk niet of
slechts gedeeltelijk beschikt. Het zijn vaardigheden die
meestal beoefend worden door personeels- en opleidingsfunc-
tionarissen, trainers, consultants, enz. In de dagelijkse -
praktijk worden elementen hiervan ook wel door de leiding-
gevenden zelf toegepast. Iedere chef instrueert wel eens,
geeft adviezen, helpt bij probleemsituaties of praat met de
medewerker over diens verdere ontwikkeling. In de coachrol
doet hij dat echter systematischer en meer professioneel. De
eoach blijft echter een leidinggevende. Vaardigheden waar-
over hij als leidinggevende dient te beschikken blijven ook
in de toekomst voor hem belangrijk, zoals bijvoorbeeld het
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING aD TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
goed thuis zijn in de werksituatie, resultaten kunnen beoor-
delen, oog hebben voor de kwaliteit van het geleverde pro-
dukt, enz. De coachingsvaardigheden vervangen de vaardighe-
den van de leidinggevende niet, maar vullen deze aan. De
vaardigheden die ontwikkeld dienen te worden zijn onder
meer:
Opleidersvaardigheden
Het betreft bijvoorbeeld het signaleren van opleidingsbe-
hoeften bij de medewerkers in het licht van de huidige of
toekomstige werksituatie; maar ook het op basis van deze be-
hoefte opstellen van opleidingsplannen voor individuen of
groepen medewerkers.
De coach zal zelf ook heldere instructies moeten kunnen ge-
ven en verschillende instructiemethoden moeten kunnen hante-
ren. Eén methode is bijzonder essentieel voor de coach en
dat is het samen met de medewerker systematisch terugkijken
op werkervaringen en daaruit door de medewerker lering laten
trekken,
Verder is het van belang dat de coach zich steeds bewust is
van het verschil tussen denken (inzicht) en handelen
(doen). De onjuiste veronderstelling is dikwijls dat mensen
zo gaan handelen als het hen is uitgelegd. Meestal is er
echter nog een hele weg te gaan voordat "weten" tot "“hande-
len" wordt. Het leren handelen vraagt een ander leerproces
dan leren begrijpen. Dit menskundig inzicht kan de coach
(maar ook de gecoachte) veel ergernis en irritatie besparen.
Trainersvaardigheden
Deze vaardigheden zijn niet te scheiden, hoogstens te onder-
scheiden van de hiervoor genoemde. Bedoeld zijn hiermee die
vaardigheden van de coach die de individuele medewerker of
het samenwerkende team van medewerkers in staat stellen zich
meer bewust te worden van het eigen (persoonlijk) functione-
ren en dit zo nodig te veranderen.
Bijvoorbeeld: de wijze waarop klanten worden benaderd, hoe
met tijd wordt omgesprongen of met afspraken, hoe er samen-
gewerkt wordt in een team, hoe de inzet of motivatie van de
medewerkers is, enz.
Twee basisvaardigheden staan hier centraal:
- het vermogen om zich in te leven in de ander, vooral door
heel goed te luisteren (ook naar de gevoelens en inten-
ties) en het beluisterde terug te melden (te spiegelen)
aan de betrokkene, waardoor bij deze bewustzijn kan ont-
staan van eigen gevoelens en emoties, Deze vaardigheid is
vooral van belang als er gevoelsmatige of emotionele be-
lemmeringen zijn voor het functioneren.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING AID TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Onderdeel van deze vaardigheid is ook de kunst van het
vragen stellen, op een zodanige manier dat het de betrok-
kene helder wordt wat de kern van het probleem is;
- het vermogen om de ander te confronteren, wat er veelal op
neer komt zich als coach op te stellen tegenover de ander
om deze naar zijn eigen handelen en de effecten daarvan te
laten kijken. Deze vaardigheid is vooral van belang als de
betrokkene geen of onvoldoende bewustzijn heeft van de
werking van zijn handelen op zijn omgeving. Er kan bij de
medewerkers ook verzet optreden tegen dit bewustwordings-
proces. In vele gevallen zal de coach ook dan de confron-
tatie moeten kunnen doorzetten.
Deze basisvaardigheden zijn als het ware polair. Bij de eer-
ste gaat het vooral om de kunst van het meebewegen, het
luisteren, het meekijken met de betrokkene.
Het tweede is de kunst van het sturen, het spreken, het dui-
delijk en authentiek verwoorden wat men zelf als coach ziet
of vindt en daaraan vast blijven houden,
Het zijn twee kwaliteiten, die ieder mens in zich heeft: het
is de kwaliteit van het spreken en de kwaliteit van het
luisteren. De coach moet deze kwaliteiten als krachten in de
eigen binnenwereld leren kennen en ze leren inzetten waar
dat nodig is.
Adviesvaardigheden
Met betrekking tot de uitvoering van het werk, maar ook en
vooral voor wat betreft de ontwikkeling van de medewerkers
zal de coach regelmatig adviezen moeten geven.
Dit lijkt misschien het makkelijkst van de coachrol, maar in
de praktijk is dit dikwijls wel het moeilijkst. Om goed te
kunnen adviseren moet men namelijk afstand doen van zich-
zelf, dat wil zeggen van het "wat ik zou doen als ik jou
was". Daaraan heeft de betrokkene meestal weinig, omdat ik
jou niet ben.
Adviseren als coach betekent de ander waarnemen in zijn spe-
cifieke eigenheid en in zijn concrete situatie en zich dan
afvragen: wat is voor hem een mogelijke stap? Dat vraagt
nogal wat van het inlevingsvermogen. En als men zich echt.
inleeft in de ander wordt het geven van een advies vaak al
heel wat lastiger. Al te gemakkelijk gegeven adviezen kunnen
door de betrokkene wel eens als vernederend worden ervaren:
Wals het zo gemakkelijk zou zijn had ik het zelf wel opge-
lost",
Anderzijds kan juist de simpele tip van de coach ineens als
een soort verlossing werken. Het maken van dit soort in-
schattingen behoort eveneens tot de vaardigheden waarover de
coach moet beschikken.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING aD TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770
Tot zover iets over de coachingsvaardigheden. In het bestek
van dit artikel is het niet mogelijk hier uitgebreider op in
te gaan. Overigens moeten vaardigheden worden geoefend in
plaats van te worden bestudeerd. Er zijn trainingen waarin
deze coachingsvaardigheden intensief beoefend kunnen worden
en in praktijksituaties kunnen worden uitgeprobeerd 5).
Het is echter niet zo dat er voor iedere coach een standaard
pakketje vaardigheden klaarligt. Iedere leidinggevende die
gaat coachen zal op den duur zijn eigen stijl gaan ontwikke-
len, in overeenstemming met zijn persoon, de mensen die hij
coacht, de doelen die bereikt moeten worden en de concrete
omstandigheden waarin dit moet gebeuren.
1) Drs. H.J. Brouwer, lid hoofddirectie Philips in Baakbe-
richt no. 120, december 1991
2) Drs. P. Verburgt, lid van de Raad van Bestuur van PTT-
Telecom tijdens een voordracht op de Rotary-districtscon-
ferentie op 28 maart 1992 te Hoofddorp.
5) Waar in dit artikel “hij of "zijn" wordt gebruikt wordt
ook "zij" en "haar! bedoeld. Terwille van de leesbaarheid
is alles in de hij-vorm geschreven.
4) Zie hierover ook: Peeters & Austin “Dynamiek van het on-
dernemen"
Deze trainingen worden onder andere gegeven door het NPI
- Instituut voor Organisatie Ontwikkeling te Zeist, in
samenwerking met het bureau PA&PB te Amsterdam. Voor ver-
dere informatie kan men zich tot één van deze instellin-
gen wenden.
Telefoon NPI: 03404 — 20044
Telefoon PA&PB: 020 — 5736789
COPYRIGHT NPI
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING NID TELEFOON 030-6920044 FAX 030-6912770