ND,
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
*inleiding: 7926,891
JM/JO
DE MENS ALS DRAGER VAN CULTUURVERNIEUWING
Er is een grote stroom van congressen en handboeken rond het
thema "Cultuurvernieuwing'" op gang gekomen, meestal gecon-
centreerd rond klantgerichtheid, kwaliteit, flexibiliteit,
decentralisatie, deregulering, privatisering, enz.
Wat is nu de grote maatschappelijke drijfveer achter deze
drang tot cultuurvernieuwing? Wat is het dat in de grotere
maatschappelijk-historische golfslag van onze tijd wil door-
breken?
Men kan een lang proces van eeuwen waarnemen waarin de indi-
viduele mens tot zich zelf wil komen, tot zijn eigen werke-
lijkheid, Een eeuwenlange worsteling tot vrijwording uit
theocratisch geordende regimes, gevolgd door de strijd tus-
sen de adel en de kerk om het wereldlijk primaat. Toen de
vrijwording van de "burgerij" (Franse revolutie) en in onze
eeuw in versneld tempo de emancipatie van de arbeider (als
klasse), van de vrouw, van de bejaarden, de gehandicapten,
de ethnische minderheden, de jonge mens, enz., enz. Nu gaat
het om de mens zelf. Een toenemende behoefte "baas-van-
eigen-lot' te worden, zelf sturing te geven aan de eigen
loopbaan en carrière, ook aan het eigen werk en de werksi-
tuatie.
Waarom is klantgerichtheid een noodzaak geworden? Niet uit
louter edele idealen, maar uit noodzaak: ook de klanten
c.q. burgers zijn mondig geworden en verlangen gehoord te
worden en invloed te kunnen uitoefenen op de besluiten van
overheden of externe dienstverlening. De mens emancipeert
zowel als klant en als producent; het is steeds dezelfde
mens !
Deze ontwikkelingstrend heeft enorme consequenties voor alle
samenlevingsverbanden, omdat de traditionele waarden en nor-
men niet meer (voldoende) houvast bieden en de maatschappij
in een veelheid van groeperingen rond bepaalde waarden en
grondopvattingen uiteen aan het vallen is. Deregulering is
niet een bezuinigingsmethodiek, maar het is een harde nood-
zaak te erkennen dat een toenemend aantal Nederlanders c.q.
medewerkers zich aan de regelgeving onttrekken en deze daar-
mee buiten werking stellen, zoals we o.a. in het verkeer
kunnen waarnemen.
Alleen waar inzicht van de gebruiker strookt met de voorge-
stelde regelgeving is het aanhouden van de regels gewaar-
borgd. De toenemende pluriformiteit van opvattingen maakt
gemeenschappelijk aanvaarde en nageleefde besluitvorming
niet eenvoudiger, zoals ook leidinggevenden dagelijks erva-
ren.
*Inleiding van J.F. Moens, gehouden op de NPI-themadag
"Cultuurvernieuwing in de organisatie" op 19 januari 1989
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
EN
Het tegenbeeld van de tendens tot individualisering en be-
hoefte tot zelfstandig handelen is te zien in de ontwikke-
ling van gigantische "apparaten-systemen" d.m.v. automatise-
ring en robotisering met hun straffe regulatuur, die de $o-
ciale, tussenmenselijke processen dreigen mee te zuigen.
De door ons omgevormde natuur tot een cultuurlandschap maakt
ons nu mee verantwoordelijk voor onze omgeving. Ook organi-
saties zijn door mensen geschapen omgevingen. Aanvankelijk
werden organisaties door ingenieurs gebouwd, zoals bruggen
of machines. Het ideaal van een bureaucratie in de termen
van de socioloog Max Weber was een organisatie systeem dat
met dezelfde logica en precisie loopt als een "machine", een
echt "apparaat! dus; de mensen daarin zijn als raderen. De
cultuur van de organisatie gericht op de conditionering van
de mensen tot een feilloos, efficiënt, uitsluitend rationeel
handelend wezen, gehoorzaam aan het systeem. Die tijd is
echter voorbij, de medewerkers zijn zelf gaan nadenken, ble-
ken gevoelens te hebben en bovendien geheel verschillende
dingen te willen in en met het bedrijf!
Hoe "stuur" je in een tijd waarin de mensen in de organisa-
tie, ieder voor zich wat willen? Bij elk organisatie-onder-
zoek blijkt steeds weer hoe verschillend de organisatie in
de mensen leeft, dat wil zeggen: de voorstellingen die ieder
heeft van wat de organisatie (en haar klanten) verlangt,
gaan steeds meer uiteen lopen. Gekoppeld aan persoonlijke
behoeften en voorkeuren van iedere medewerker zijn de ver-
schillen wat er met het bedrijf naar de toekomst moet ge-
beuren nog groter!
Bij verdere organisatie-ontwikkelingsprocessen worden mensen
steeds moeilijker van buitenaf te sturen. Steeds meer ont-
staat de noodzaak dat mensen zich zelf gaan sturen in de zin
van het geheel waarin zij werkzaam zijn. Dit lukt alleen als
de medewerker zich kan identificeren met de doelstelling en
missie van het bedrijf. Het gaat hier dus om de innerlijke
oriëntatie van in principe elke medewerker. Hier zijn we
weer bij de cultuurcomponent van de organisatie aangeland en
ontmoeten we begrippen als "commitment", "waar sta je voor?"
Wat is de "basisfilosofie" van een bedrijf? enz.
Eén van de problemen van de zich zelf sturende mens in de
zin van een samenwerkingsverband is menskundig. De mens is
behalve een eigen identiteitsdrager, ook een denkend, voe-
lend en willend wezen. Afgezien nog van het feit dat denken,
voelen en willen verschillend soortige kwaliteiten van de
menselijke ziel zijn, zijn ze ook nog met een verschillende
graad van bewustzijn verbonden.
Het wakkerst zijn we doorgaans in onze zintuigelijke waar-
neming met het daarmee samenhangende denken. In onze ge-
voelswereld, waarmee de sociale processen tussen mensen zo-
ir
zeer samenhangen, is het bewustzijn al een stuk minder, van
een meer droomachtige aard. Vrouwen zijn daarin doorgaans
weer wakkerder dan mannen, Voor ons wilsleven zijn we voor-
namelijk wakker daar waar we praktisch handelend zijn,
d.w.z. de consequenties daarvan in het zintuigelijk vlak
kunnen waarnemen. De vraag naar "wat wilde je eigenlijk met
wat je deed?", is een uiterst moeilijke! Het is de vraag
naar de binnenkant van ons handelen. Dit is ook het gebied
van de intuïties. Dit zijn zeer kort opflitsende bewust-
zijnsmomenten. Echte ondernemers werken daarmee d.w.z. heb-
ben tot die wilsdimensie een meer diepgaande verhouding dan
andere mensen, Doorgaans kunnen we alleen in de terugblik
achterhalen wat ons in de situatie gestuurd heeft. Soms
stuurde ik zelf, vaak werden we door van buiten komende
krachten gestuurd. Deze krachten kunnen zeer dominant in ons
leven! Bij voorbeeld als onbewuste of half-bewuste beelden
van "de baas wil dat nu eenmaal altijd zo!" of "mijn vader
heeft me altijd voorgehouden om in zulke situaties ...….…." of
welke andere voor mij (blijkbaar) belangrijke autoriteiten
dan ook!
Daarvan bewustzijn te krijgen, dit te gaan doorzien: daarmee
begint de cultuurvernieuwing. Mensen kunnen pas echt zich
zelf sturen en zelf verantwoordelijkheid dragen naar de mate
waarin zij in zich de "verborgen bestuurders" vanuit het
verleden bewust geworden zijn. Dan pas ontstaat de vrijheid
tot nieuwe, zelf gewilde keuzen. Daardoor ontstaat weer een
totaal nieuwe, een veel vrijere verhouding tot de doelstel-
lingen van de eigen arbeidsorganisatie, de collega's, de
klanten, enz.
Bewustwording van de eigenlijke wil in het handelen is een
hulp en voorwaarde voor het ontwikkelen van een realistische
visie op de toekomst. Het verschil tussen een voorstelling
over de toekomst en een visie op de toekomst is de wilsgela-
denheid. Visie is een soort dynamisch "krachtbeeld": een
beeld met "handen en voeten" zoals de volksmond zegt. Een
visie kun je dan ook niet van buitenaf inkopen en uitdelen,
wel erdoor geïnspireerd worden, om vervolgens je eigen visie
te ontwikkelen en uit te dragen, in de hoop dat anderen in
het bedrijf daardoor weer geïnspireerd en gemotiveerd wor-
den. Dat brengt de vernieuwingsstroom op gang. Het is de
overtuigingskracht van de vertolker die zijn werking heeft
op anderen, positief of negatief overigens. Daar waar het
botst met de intenties van anderen roept het angst of weer-
stand op. De zuivere voorstelling laat vrij, het krachtbeeld
daagt uit, confronteert, doet iets in mensen. Hoe objectie-
ver, hoe zakelijker (in de zin van "ter zake" zijnde) de
visie, des te minder roept het de eigen belangen op en
spreekt het hogere, het algemenere in de mens aan.
Aan diegene, die leidinggevende verantwoordelijkheid hebben,
wordt in deze tijd, waarin nieuwe grondhoudingen vanuit de
mensen zelf opkomen, een nieuw appèl gedaan. Het is meer dan
alleen bewuster met de "human resources", in de zin van ca-
paciteiten en vaardigheden, van mensen te leren omgaan. Het
is n.l. het vermogen de mens als eigen identiteitsdrager te
gaan zien en zich af te vragen wat dat voor de inrichting
van werksituaties betekent! Wat betekent dat verder voor
werkoverleg, voor personeelsbeleid, werving en selectie van
nieuwe medewerkers, opleiding en begeleiding, functione-
ringsgesprekken, enz., enz? Wat voor nieuwe vermogens moet
ik als leidinggevende in mijzelf aanspreken om aan de nieuwe
tijd leiding te kunnen geven? En daarmee zijn we dan toe aan
een drastische vernieuwing van aard en functie van eigen-
tijds leiding geven als zodanig!
COPYRIGHT NPI