A
|
Nederlands Pedagogisch Instituut
6432.849
BE/LG
DE ONDERNEMER EN ZIJN BESLISSINGEN
Een van de belangrijkste opgaven van de ondernemer is het
nemen van beslissingen. Een ondernemer is voortdurend bezig
d.m.v. beslissingen zijn organisatie zo te richten dat hij
zijn doelstellingen maximaal realiseert. Daarvoor moet hij
zijn organisatie steeds weer veranderen. Het kan zijn dat hij
nieuwe huisvesting nodig heeft omdat hij wil uitbreiden, het
kan zijn dat hij wil investeren in de vervoersmiddelen, of in
een nieuwe winkelinrichting, of in de automatisering van zijn
informatie-, administratie- of procesbeheersing.
Wanneer de ondernemer wakker wil zijn voor de juiste investe-
ringen op de juiste momenten, dan moet hij bij voortduring een
helder en scherp inzicht hebben in hoe het nu loopt. De eige-
naar-ondernemer van een klein bedrijf doet dat van oudsher door
in de eigen zaak rond te lopen, zich met veel zaken bezig te
houden. Dat kost hem veel tijd en aandacht, niet zelden alle
dagen van de week van 's morgens vroeg tot 's avonds laat.
Er is veel aan gelegen dat de ondernemer, zeker ook als de zaak
complexer wordt, zich op een andere wijze een helder beeld
maakt van hoe het er met zijn zaak voor staat. Daartoe kan
automatisering een grote hulp bieden.
A. Allereerst kan heel veel managementinformatie met hulp van
automatisering snel en gericht verzameld worden.
Als we spreken over managementinformatie dan denken we daar-
bij aan het volgende.
l. Allereerst financiele informatie.
In de onderneming gaat geld om. Hoe dat geld door de
onderneming heengaat zegt iets over het wel en wee van
die onderneming. Alles wat gedaan wordt wordt weerspiegeld
in geld; het kost namelijk iets en het levert iets op.
Het exploitatie-overzicht weerspiegelt het verloop van
activiteiten die geld kosten en geld opbrengen. De balans
weerspiegelt de vermogenspositie (wat er aan de strijk-
stok blijft hangen) en de vorderingen en schulden op dat
moment.
Het liquiditeitsoverzicht laat zien wat voor geld er
direct beschikbaar is om mee te werken.
Rentabiliteitsoverzichten geven inzicht in hoe snel in-
vesteringen terugverdiend kunnen worden.
2. Naast financiele informatie denken we ook aan marktinfor-
matie. Hoeveel omzet wordt er gemaakt in de verschillen-
de produktgroepen? Welk kooppotentieel is er in onze
regio?
Hoe hoog is de omzetsnelheid voor dit produkt?
Bij marktinformatie gaat het vooral om gegevens met be-
trekking tot hoeveelheden produkt en prijzen.
3. Ten derde is er informatie nodig omtrent het kostengebeu-
ren in de organisatie. Dan denken we vooral aan kosten-
informatie zoals percentage personeelskosten op het ge-
heel, uitgavenpatroon, kosten van onderhoud,
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
afschrijvingen, enz. We wegen af wat de prestatie is
die geleverd wordt in verhouding tot de kosten die dat
met zich meebrengt.
Deze drie soorten managementinformatie geven aanknopings
punten voor beïnvloeding en helpen om wakker te worden voor
mogelijkheden om te verbeteren. Zeker als de cijfers met
andere cijfers vergeleken kunnen worden, kunnen er lichtjes
opgaan waar het een en ander beter en efficienter kan ver-
lopen.
De ondernemer heeft dus inzicht nodig in zijn onderneming en
wel zodanig, dat hij de plekken vindt waar iets verbeterd
kan worden.
Naast managementinformatie heeft de ondernemer ook procesin-
formatie nodig waaruit hij kan afleiden hoe de onderneming
met meer resultaat kan werken. Deze informatie heeft niet
zozeer een administratief karakter maar veel meer een tech-
nisch karakter.
Het gaat hier b.v. om het automatiseren van het produktiepro-
ces, b.v. de goederenstroom-verwerking, transport, opslag,
produktie van waren, enz.
Het concrete werk dat door de mensen in de organisatie gedaan
wordt kan soms in verregaande mate geautomatiseerd worden.
Het gaat dan vooral om automatische meet- en regelapparatuur,
in de breedste zin van het woord, waarmee het produktieproces
gestuurd wordt (b.v. het sturen van het destillatieproces van
olie of de scanning van produkten i.v.m. voorraadaanvulling).
Technische automatisering en administratieve automatisering
worden hier gekoppeld. Zo wordt tegelijkertijd het werk-
proces geautomatiseerd (b.v. automatische afstelling van
machines), alsook de informatiestroom (b.v. registratie van
hoeveelheden produkt).
Een derde bron van automatisering is die automatisering die
het persoonlijk functioneren van mensen ondersteunt. We
zien hier de personal computer, de automatische zakagenda,
rekenmachientjes, enz. verschijnen.
Al deze ingangen van automatisering hebben uiteindelijk tot
doel diegene die (investerings-)beslissingen moet nemen te
helpen die beslissingen uit inzicht te nemen en niet met de
natte duim in de wind.
De ondernemer heeft drie gebieden die hij permanent moet beïn-
vloeden en op elkaar afstemmen en waar van hem beslissingen
gevraagd worden:
1.
Hij moet de onderneming voortdurend richten op mogelijkheden
en behoeften in de markt. Om dit te doen moet hij de menta-
liteit en het inzicht van een handelaar hebben, d.w.z.
kansen in de markt (het gat in de markt) zien en daarop
efficient inspelen door middel van een goede prijsstelling.
Hij moet kapitaal aantrekken en beheren en hij moet door
middel van investeringen dit kapitaal op de goede plekken
ú
inzetten. Om dit te kunnen doen moet hij de mentaliteit
van een rentmeester hebben, d.w.z. alleen daar het kapitaal
aanwenden, waar het vruchtbaar werken kan en voorkomen dat
er geld over de balk gesmeten wordt. Hij werkt met eigen
financieel vermogen en vermogen van anderen en hij zal er
zorg voor moeten dragen dat het vermogen minstens zijn waarde
behoudt maar liefst vermeerdert. Dan kan het ook steeds weer
aangewend worden en blijft er ontwikkeling mogelijk.
3. Hij moet eenarbeidsorganisatie leiden. Hij werkt met mensen
samen en zal ervoor moeten zorgen dat die mensen met de
minste kosten/inspanning het grootste resultaat bereiken.
Prestatie en tegenprestatie moeten in evenwicht zijn. Om
dit te kunnen doen moet hij een manager zijn die mensen kan
leiden, hen motiveren en hen binnen vastgestelde doelen en
beleidslijnen, hun capaciteiten zo maximaal mogelijk laat
aanwenden.
De ondernemer moet deze drie: markt, kapitaal en arbeid op
elkaar betrekken. Het gevaar zit erin, dat hij een van de drie
goed verzorgt en de andere twee wat laat sloffen. Natuurlijk
heeft iedere ondernemer zijn sterke en zwakke kanten. Belang-
rijk is dat hij zich zelf in dat opzicht kent en anderen zoekt
die zijn zwakke kanten opvangen (de bedrijfsleider, de boek-
houder, de bankier, de ondernemingscommissaris, enz.).
Het permanent afstemmen en ontwikkelen/vernieuwen van deze drie
gebieden daar komt het op aan. Dit vraagt keuzen en beslissingen.
Waar moet de ondernemer op letten wil hij in staat zijn dit
goed en zorgvuldig te doen?
Zoals gezegd is het allereerst van belang dat de ondernemer
wakker blijft en niet, tevreden met het resultaat van vandaag,
in slaap valt en zijn kansen voor morgen verspeelt.
De informatie die hij krijgt uit eigen waarnemingen en b.v.
een gesprek met een ontevreden klant, een discussie met het
personeel, een ontmoeting met een collega-ondernemer, rondlopen
in het bedrijf, alsook uit waarnemingen die voortkomen uit
administratieve technisch-financiele data, maken hem attent
op een aantal fricties, knelpunten in de onderneming. Het valt
b.v. op dat de personeelkosten relatief hoog zijn, of dat de
omzetsnelheid van bepaalde produkten lager wordt, of dat de
concurrent een stuk marktaandeel verovert. Wat gaat de onder-
nemer daaraan doen?
Er is een aantal bakens waar hij op moet letten. Net als de
kapitein op een schip moet hij zieh voortdurend op een aantal
bakens oriënteren, wil het schip niet vastlopen.
Allereerst kan hij zich de vraag stellen: Wie gaat daar wat
aan doen? Moet hij het zelf doen, of is het een zaak die het
gehele personeel aangaat? Zijn er mogelijk experts die hier
iets aan kunnen doen?
Het is belangrijk dat voor iedere verandering die het bestaan-
de nogal aangrijpt, duidelijk wordt wie deze verandering moet
gaan bewerkstelligen.
We noemen dat "de dragers" van de verandering. Wanneer er
kaders doorbroken moeten worden (b.v. een andere organisatie
opzet, andere verkooptechniek, andere stijl van samenwerken),
dan kost dat nogal wat moeite en inspanning en vaak gaat dit
met pijn gepaard (er moeten mensen ontslagen worden, we moeten
onze gewoonten veranderen, e.d.). Er moet iemand zijn die de
verantwoording voor de realisering van deze verandering op
zich neemt en die de confrontatie met het bestaande aandurft.
In veel gevallen is het de ondernemer zelf die deze verant-
woordelijkheid op zich neemt, maar het kan voor bepaalde
veranderingen soms ook beter iemand anders zijn (b.v. de
bedrijfsleider). Deskundigen kunnen helpen bij de realisering
van veranderingen, maar het moet nooit afhangen van de des-
kundige of het gebeurt of niet. Iedere organisatie bestaat uit
netwerken van mensen die met elkaar samenwerken. Deze netwer-
ken gaan vaak over de grenzen van de organisatie heen. We ken-
nen enerzijds de formele netwerken, de hierarchie, waarin mensen
samenwerken, anderzijds kennen we de informele netwerken van
mensen die samenwerken.
Veel belangrijke veranderingen worden voorbereid en soms ook
gerealiseerd door deze informele netwerken van mensen. Het op-
bouwen van deze twee netwerken van mensen is een heel belang-
rijke opgave voor de ondernemer. Zonder een goed netwerk laten
weinig veranderingen zich realiseren. Ì
Naast het "wie gaat het doen" is ook belangrijk "wat gaat er
precies gebeuren". °
Voor dit wat is een aantal zaken belangrijk.
Allereerst moet de doelgroep duidelijk worden. Voor wie is deze
verandering bestemd? Wie heeft erom gevraagd, wie moet er van
profiteren?
Zo kan het zijn, dat de verandering bestemd is voor het perso-
neel, of voor een bepaalde klantengroep of voor de ondernemer
zelf.
Een verandering die niet geent is op concrete behoeften komt
in de lucht te hangen. We willen als ondernemer vaak veel,
maar we moeten goed kijken of er ook werkelijk om gevraagd
wordt. Het gaat dan niet om kwantiteiten (iedereen vraagt
erom) maar het gaat erom of dat wat je wilt doen ook ergens
bij aansluit. Het kan al voldoende zijn als b.v. één klant
het echt graag wil. Daarin kan de toekomst zich al aankondigen.
Ook is belangrijk dat er een concrete voorstelling is bij de
ondernemer wat het uiteindelijke resultaat van de verandering
moet zijn. Ziet hij precies voor zich hoe het eruit moet gaan
zien of blijft het vaag? Hoe concreter de voorstelling van het
resultaat is, b.v. het ombouwen van een winkel tot een super-
markt, hoe beter afwijkingen bij de uitvoering gesignaleerd
kunnen worden en er beslist kan worden of dat acceptabel is
of niet. Ook hoort tot het "wat" een duidelijke taakverdeling
en verantwoordelijkheidsstelling en een duidelijk zicht op de
organisatiestructuur die nodig is om de verandering te bewerk-
stelligen.
Als daar geen duidelijke afspraken over zijn dan kunnen verande
ringen tot chaos leiden. Niemand weet meer waar hij aan toe is,
iedereen bemoeit zich met van alles. De activiteiten die
nodig zijn om de verandering te bewerkstelligen moeten ge
ordend worden in taakafspraken.
Niet alleen het "wie" en "wat" moeten helder worden, maar ook
het "hoe". Veranderingen betekenen dat we het voortaan anders
moeten gaan doen. Maar we houden vaak teveel van onze gewoon-
ten. Ze zijn ons vertrouwd en het kost veel wilsinspanning en
oefening om het anders te gaan doen.
De harde kern in ons handelen zijn onze opvattingen over hoe
de dingen moeten gebeuren. In al ons handelen tonen zich op-
vattingen. We kunnen dat beleid noemen. Beleid veranderen
betekent onze opvattingen van waaruit we handelen veranderen.
Zo kun je dat in sommige winkels zien en ervaren aan de wijze
waarop de klant behandeld wordt door het personeel als dit
personeel de opvatting heeft dat werken alleen goed is om een
salaris mee te verdienen en verder niets. In een andere winkel
beleef je de opvatting "de klant is koning". Beïnvloeden, grens-
verleggen, betekent vaak het veranderen van de opvattingen over
hoe de dingen moeten gebeuren.
Zulke veranderingen kunnen niet georganiseerd worden, daar is
een veranderingsproces voor nodig. Vaak moeten we iets leren
(b.v. op een cursus) en ontdekken dat er meer onder de zon is
dan we tot nu toe dachten. Als we dan op een andere wijze wil-
len functioneren dan moeten we ons andere opvattingen oefenend
eigen maken. We hebben daarbij rekening te houden met wat "aan
de tijd" is. Je kunt je als ondernemer daaraan niet onttrekken,
het gaat er juist om je tijd ook een stapje vooruit te zijn.
Het sturen van veranderingsprocessen is een vaak langdurig
en moeizaam karwei. Het beïnvloeden van de mentaliteit van het
personeel, het veranderen van de benadering van de klant, het
ontwikkelen van een nieuw produkt of werkstijl zijn zaken die
tijd kosten en volharding vragen.
Naast het wie, wat en hoe staat ook het waarom.
Wat is de eigenlijke zin van de verandering? Je kunt als onder-
nemer uitsluitend opportunistisch handelen en proberen met
alle winden mee te waaien. Het kan zinvoller zijn je af en toe
af te vragen “waarom doen we dingen zoals we ze nu doen". Kan
ik er nog de zin van beleven, heeft het toekomst? Hier leeft
de ondernemer met voortdurende twijfel. De zin van een grote
investering, de zin om er zoveel energie aan te besteden moet
door de ondernemer persoonlijk beleefd kunnen worden. Alleen
als de zin ervan beleefd wordt is de ondernemer bereid en in
staat middelen ter beschikking te krijgen om het uit te voeren.
Op dit punt staat de ondernemer vaak alleen. Wanneer we spre-
ken van risico's nemen, dan doelen we op deze zinbeleving waar
anderen nog niets zien of geloven. De ondernemer ontmoet voort-
durend mensen die hem nieuwe investeringen afraden, er zijn
vaak maar weinigen die mee kunnen denken en mee kunnen gaan.
Het is de opgave van de ondernemer die anderen te beïnvloeden
en mee te krijgen, zodat er een toekomst voor de onderneming
mogelijk wordt.
Bij iedere kaderdoorbrekende verandering is de ondernemer uit-
gedaagd de wie, wat hoe en waarom vragen vorm te geven. Vooraf
is er nooit volledige zekerheid te krijgen bij het nemen van
belangrijke beslissingen. Wel is het zeer belangrijk, dat de
ondernemer deze beslissingen in zich laat groeien door zicht
te krijgen op het wie, wat, hoe en waarom. Als de beslissing
genomen is dan kan slechts zekerheid ontleend worden omtrent
de juistheid van de beslissing als de effecten zichtbaar wor-
den.
En dan zijn we terug bij ons uitgangspunt, nl. het zichtbaar
maken van wat zich in de onderneming ontwikkelt aan resul-
taten. De financiele cijfers weerspiegelen de effecten van
belangrijke beslissingen. Die effecten leren lezen en op grond
daarvan bijsturen is ondernemerskunst. Automatisering van
de informatievoorziening kan hiertoe een geweldige bijdrage
leveren en de ondernemer in staat stellen wakker en tijdig in
te spelen op de mogelijkheden en fricties die er zijn.
COPYRIGHT NPI