NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 6177.8911
FG-AB/LG
DIAGNOSE VAN CONFLICTEN
Bij het behandelen van conflicten staat men meestal onder
grote tijdsdruk. De spanningen nemen toe, terwijl men als
baas of als adviseur nog bezig is, zich een juist beeld van
de situatie te verschaffen. Zelfs het feit, dat er iemand te
hulp is geroepen om in conflicten te bemiddelen, kan tot ge-
volg hebben dat een partij het conflict meent te moeten es-
caleren om een dreigende machtsverschuiving te voorkomen.
Door het stellen van vragen t.b.v. een diagnose kunnen dus
de spanningen nog meer toenemen. Diagnostiseren van een con-
flict betekent derhalve tevens, dat men in een conflict in-
grijpt! Daarvan dient men zich altijd bewust te zijn.
Wanneer men voor het eerst met reeds bestaande conflicten in
aanraking komt, dan is een snelle taxatie en oriëntatie
noodzakelijk.
Hieronder volgen de belangrijkste dimensies van een goede
conflictdiagnose.
De eerste dimensie is een inhoudelijke. De vraag is: waar
gaat het over? We onderscheiden wrijvingsconflicten, posi-
tieconflicten en strategische conflicten.
De tweede dimensie is een relationele. De vraag is: wie zijn
er hoe bij betrokken? We onderscheiden daarbij: de feitelij-
ke omvang van het conflict (miero, meso, macro), de aard van
de omgang tussen betrokkenen (warm, koud) en de mate waarin
deze omgang aan vormen gebonden is.
De derde dimensie betreft de voortgang. De vraag is: hoe
verloopt het conflict in de tijd, waar beweegt het zich
heen? We onderscheiden daarbij: het inhoudelijke verloop,
het relationele verloop en de doelen waar de partijen op af
koersen.
We zullen deze drie dimensies, ieder met zijn drie oriënta-
ties nu na elkaar behandelen. In de werkelijkheid overlappen
ze elkaar. Het conflictgebeuren vormt in feite een ondeel-
baar landschap.
Wat in deze syllabus wordt aangereikt zijn in feite begrip-
penkaders om de verwarrende werkelijkheid in te vangen en
mee te ordenen. De onderzoeker is primair gericht op fei-
ten. Hij stelt zijn vragen niet in de vorm van theoretische
kaders, maar vraagt naar gebeurtenissen en ervaringen. De
denkkaders Kunnen hem helpen het onderzoeklicht te richten
en het materiaal zijn plaats te geven. Diagnose bestaat in
het begrijpelijk en doorzichtig maken van de werkelijkheid.
Daarvoor moeten waarnemingen en begrippen met elkaar in ver-
binding worden gebracht.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
ie
1.1
1.2
1.5
De inhoudelijke dimensie: Waar gaat het over?
Wrijvingsconflicten, fricties
De partijen zijn het oneens over enkele inhoudelijke
punten. Een ondernemingsraad kan b.v. vinden dat de
winstuitkering voor de werknemers enkele guldens meer
zou moeten zijn, of dat er een medewerker onrechtmatig
behandeld is, enz., zonder dat er meer ter discussie
hoeft te staan, d.w.z. men wil niet de wederzijdse po-
sitie in twijfel trekken.
Dergelijke conflicten hoeven niet breed en omslachtig
te worden behandeld. Met het ophelderen van de strijd-
punten ("issues"), via onderhandelingen of een deskun-
dig advies, kan het conflict worden opgelost.
Bij deze categorie conflicten gaat het om probleemop-
lossende vragen. Dat zijn vragen waarvoor binnen de
bestaande organisatorische kaders en beleidskaders op-
lossingen kunnen worden gevonden.
Positiecanf licten
De ene partij wenst een wezenlijke verruiming van haar
zeggenschap ten koste van de tegenpartij.
Er wordt om verruiming van de macht gevochten - of
een dergelijke verandering wordt met kracht tegenge-
houden. De positieverbetering van de ene partij heeft
positieverslechtering van de andere partij tot gevolg.
Bij een positiegevecht gaat het dus alleen om de we-
derzijdse taken, bevoegdheden, status, enz. van de
vechtende partijen. De rest van de organisatie, de al-
gehele verdeling van taken en bevoegdheden, staat nog
niet ter discussie. Maar vele kleine strijdpunten kun-
nen allemaal dienen om elkaars positie te bevechten.
Conflicthantering kan hier niet aan de wederzijdse
formele en informele relaties voorbijgaan. Bij het
werken aan verschillende specifieke strijdpunten zal
telkens naar de consequenties voor de wederzijdse
posities moeten worden gekeken. Bij positiegevechten
kunnen in het algemeen de aanwezige conflictregulatie-
procedures en -organen nog steeds worden gebruikt. Bij
het volgende conflicttype zal dit niet meer lukken.
Strategische conflicten
Sommige strijdpunten kunnen de ondernemingsraad mis-
schien zover brengen, dat zij het hele huishoudelijke
reglement, de statuten van de onderneming en zelfs de
wet op de ondernemingsraden direct of indirect wenst
te veranderen. Er kan bij de OR de opvatting heersen,
dat de invloed van de werknemers principieel te be-
perkt is. Stakingen kunnen op fundamentele verandering
in een hele bedrijfstak gericht zijn. Er wordt dus
naar een verandering van het hele 'frame-work!' van de
organisatie gestreefd. In de zestiger jaren is veel
gesproken over "conflicten als middel tot maatschap-
pijverandering". Conflicten werden als strategie aan-
bevolen om binnen een bedrijf, school of universiteit
oude structuren af te breken. Dit zijn “strategische
conflicten".
Bij strategische conflicten gaat het om vernieuwings-
vragen, om kaderdoorbrekende vragen. De bestaande or-
ganisatorische kaders, beleidskaders en politieke
kaders worden ter discussie gesteld. Hoewel ideolo-
gische conflicten schijnbaar in de eerste categorie
thuishoren (een verschil van mening over een inhoude-
lijke zaak) is de lading meestal van strategische
aard. De consequenties van de keuze voor de ene of de
andere ideologie heeft kaderdoorbrekende gevolgen.
Strategische conflicten zullen vooral in de oriënta-
tiefase van de confliectbehandeling veel aandacht vra-
gen voor het leggen van goede contacten, de acceptatie
van een helpende partij die misschien met het bestaan-
de systeem wordt geïdentificeerd, Of die als "advo-
caat" van de partij wordt gezien die een fundamentele
verandering wenst.
Conflictbehandeling zal diep op vragen van de struc-
tuur, op waarden en ideologieën in moeten gaan.
Diagnose vragen
Bij het onderzoek naar de inhoudelijke kant van het
conflict kunnen de volgende vragen behulpzaam zijn:
1. Hoe verhouden object- en subjectsfeer zich?
Hebben de conflietpunten betrekking op de "object-
sfeer", d.w.z. op vraagstukken van de organisatie,
de middelen, de procedures, functie-omschrijvingen,
de doelstellingen, het beleid, het leidbeeld, dus
op factoren buiten de mensen? Of zijn de conflict-
punten uit de "subjectsfeer" voortgekomen en hebben
ze te maken met persoonskenmerken van de tegenpar-
tij, met haar gedrag, haar werkstijl, haar manier
van discussiëren of haar uitoefenen van macht?
De subjectsfeer kan kort worden samengevat in de
percepties die de mensen van hun werkelijkheid heb-
ben, hun attitude, normen en waarden en hun con-
creet gedrag waarin het voorgaande veelal tot uit-
drukking komt. Die subjectsfeer is wel te onder-
scheiden maar niet te scheiden van de objectsfeer.
Ten slotte is de objectsfeer uitdrukking van per-
cepties, attitude en gedrag van mensen en is de
subjectsfeer sterk beïnvloed door de organisato-
rische vormen om de mensen heen. De sferen door-
dringen elkaar meer of minder. Voor de diagnose is
het zinvol ze te onderscheiden,
Hoe ziet het conflict-landschap er voor de partij-
en uit?
Het is van belang om eerst per partij, waarnemend
te luisteren naar wat deze ziet als strijdpunt.
Daardoor kan er helderheid ontstaan m.b.t. de vol-
gende vragen:
Welke strijdpunten brengen de partijen zelf naar
voren? Waarover maken ze zich druk? Belangrijk
is, wat de partijen zelf subjectief als de
strijdpunten zien. Dit is het uitgangspunt van de
diagnose. Als helper kan men het vermoeden heb-
ben, dat er eigenlijk heel andere punten spelen,
maar dat is pas later van belang.
. Zijn de strijdpunten voor elke partij dezelfde?
Zijn ze overlappend of heel erg verschillend?
Soms heeft elke partij haar heel eigen strijdpun-
ten van die van de andere partij onderscheiden.
Als dit het geval is, dan praten de partijen
langs elkaar heen. Wanneer een partij meent, over
iets te praten dat wezenlijk is, vindt de andere
partij, dat je je daarover niet hoeft op te win-
den.
. Kennen de partijen de strijdpunten van elkaar? Is
men in staat, zich in te leven in de strijdpun-
ten, zoals die door de tegenpartij worden ge-
zien? Of is elke partij alleen door haar eigen
strijdpunten gebiologeerd en kan zij geen enkel
begrip voor de punten van de tegenpartij opbren-
gen?
Hangen de strijdpunten met elkaar samen? Gaat het
geïsoleerde strijdpunten of vormen ze een geheel
complex, een "package"?
Welke strijdpunten zijn kernpunten, d.w.z. zij
komen in de verschillende kleinere punten steeds
weer terug? Welke vormen dus de centrale vragen?
En welke strijdvragen worden door de partijen als
"afgeleiden" gezien, die vallen en staan met de
kernvragen?
‚ Op welke strijdpunten zijn de partijen bijzonder
gefixeerd?
Welke willen ze onder geen enkele voorwaarde los-
laten? M.b.t. welke strijdpunten zijn ze dus zeer
emotioneel of zelfs fanatiek bezig? Of zijn er
ook strijdpunten, die voor hen "uitwisselbaar"
zijn? Die ze gemakkelijk kunnen inruilen voor an-
dere punten? Die met minder emoties gepaard gaan?
De relationele dimensie
Bij deze dimensie is de blik gericht op de bij het
conflict betrokken partijen, hun relaties en de struc-
turen waarin het conflict zich afspeelt.
De feitelijke omvang van het conflict
We onderscheiden een micro-, meso- en macro-sociale
dimensie. Conflicten Kunnen in hun verloop van micro
via meso naar macro groeien.
Conflicten in de micro-sociale dimensie
Dit zijn conflicten die tussen twee of meer indivi-
duen spelen, of in kleine groepen waar elke conflict-
partij de andere persoonlijk kent en er een directe
relatie mee heeft. Het conflict wordt direct onder hen
in woord en daad zichtbaar. Er bestaat dus een 'face-
to-face'-relatie. Elke partij kan de relaties in grote
lijnen beleven en overzien.
Conflicten in de meso-sociale dimensie
Een organisatie bestaat uit talrijke groepen. Binnen
deze groepen kunnen micro-sociale conflicten bestaan.
Tussen deze groepen kunnen conflicten voorkomen, waar-
bij meestal geen directe relaties en acties meer tus-
sen alle leden van de ene en de andere groep mogelijk
zijn. Het contact loopt via personen die als exponen-
ten, als representant van hun achterbannen worden ge-
zien. Dit zijn meso-sociale conflicten, die complexer
zijn dan miecro-sociale conflicten: De groepsvertegen-
woordigers kunnen met elkaar persoonlijke conflicten
uitvechten, maar bovendien mengen zich hierin ook de
belangen van de groepen. De exponenten moeten mis-
schien enkele conflicten hoger spelen om hun eigen po-
sitie uit te bouwen en b.v. de kansen voor een herver-
kiezing te vergroten. Dit kan zover gaan dat de rela-
ties tussen de exponenten van een groep, dus de
machtsbelangen van de representanten de dynamiek van
de conflicten in grote mate bepalen. Dit is in menige
standsorganisatie of belangenorganisatie het geval.
We komen het verschijnsel ook tegen binnen gemeente
‘lijke organisaties, b.v. de tegenstelling tussen de
dienst openbare werken en de gemeentesecretaris of in
een industriële onderneming tussen research en
development en marketing.
Conflicten in de macro-sociale dimensie
Wanneer de macro-sociale dimensie tot actie-veld is
geworden, hebben wij met een nog grotere complexiteit
te maken. Naast de problemen tussen personen (micro-
sociaal) en de relaties tussen groepsexponenten (als
aspecten van de meso-dimensie), spelen ook nog invloe-
den en factoren uit het veel ruimere sociale orga-
nisme. Deze complexiteitsniveaus zijn veelvuldig met
elkaar verweven en maken een goede analyse of inter-
ventie vele malen moeilijker. De namens de conflict-
partijen handelende individuen staan zelf ook bloot
aan vele spanningen en verwachtingen.
Bij een conflict in een gemeentebestuur worden b.v. de
conflicten uit de gemeentelijke, ambtelijke organisa-
tie vermeerderd met de spanningen binnen het college
van burgemeester en wethouders. De wethouder is lid
van het afdelingsbestuur van zijn partij en heeft,
zoals gebruikelijk, een zetel in de gemeenteraad. Dit
biedt vele mogelijkheden voor rolconflicten, omdat el-
ke achterban wel eens andere eisen kan stellen aan het
functioneren van dezelfde wethouder. Een persoon moet
dan consistent handelen en toch zoveel mogelijk tege-
moet komen aan de uiteenlopende verwachtingen, zonder
zijn eigen identiteit te verliezen. De regionale par-
tijbesturen zijn uiteraard zeer direct verweven met de
landelijke partij-organisatie, zodat een ingrijpender
conflict zelfs nationale politieke gevolgen kan heb-
ben.
Een conflict kan in een kleine groep (micro-sociaal)
als frictie beginnen. Enkele meningsverschillen, ande-
re doelkeuzen, enz. kunnen echter escaleren tot een
positiegevecht tussen mensen. Ter versterking kunnen
ze ook anderen bij het conflict betrekken en kan het
tot een meso-sociaal conflict worden. Wanneer de par-
tijen menen dat ze alleen dan verder komen indien ze
de gehele organisatie grondig omturnen (strategisch
conflict) dan zal het ook binnen zeer korte tijd uit
kunnen groeien tot een conflict in de macro-sociale
dimensie. Belangrijk is dus: Waar bevindt het con-
flict zich nu: Een typen-bepaling is een momentopname
van het conflict. Het kan een fase in een groeiend,
doorgaand conflict zijn.
Zowel bij micro-, meso- als macro-conflicten is het
van belang zich af te vragen wie de kernpersonen in
het conflict zijn en - voorzover daar sprake van is -—
welke positie deze kernpersonen binnen hun eigen ach-
terban innemen, d.w.z. binnen de interne organisatie
van zijn partij. Hebben ze zelf een sterke persoonlij-
ke invloed op hun mensen, bepalen ze dus door hun ge-
drag in belangrijke mate de stemming en het gedrag van
hun partijen? Of worden ze als exponenten in sterke
mate door de stemming in hun groepen bepaald? Kunnen
ze dus niet anders dan de verlangens en stemmingen in
het collectief verwoorden, omdat ze zich sterk afhan-
kelijk opstellen?
De omgang tussen de partijen
Een conflict kan door een bepaald klimaat worden ge-
kenmerkt: Het is "heet", er gebeuren vele spectaculai-
re dingen, of het is "koud", d.w.z. er wordt op een
ondoorzichtige, verbitterde manier met elkaar gevoch-
ten.
Conflicten beginnen "warm" of "heet". Na escalatie kan
het conflict verder koud doorgaan en na een langere
koude periode ineens omslaan in een heet conflict.
Later zou het - uit angst voor de zichtbare gevolgen -—
weer "bevroren kunnen worden" om als koud conflict
verder te escaleren. Binnen één organisatie zijn soms
ook koude en hete conflicten naast elkaar te vinden.
De juiste herkenning levert belangrijke aanknopings-
punten voor de conflictbehandeling.
De belangrijkste kenmerken van beide typen zijn de
volgende:
Hete conflicten Koude conflicten
De partijen lopen warm De partijen hebben elk ge-
voor hun eigen doelen, loof in opbouwende doelen
willen anderen overtui- verloren, pogen elkaars
gen, winnen als mede- enthousiasme te remmen en
standers. te vernietigen, te blokke-
ren, te hinderen.
Overmotivatie. Frustratie, sarcasme,
cynisme, desillusie!
Afwerend tegen kritiek op Eerlijk over hun negatieve
hun motivatie, voelen zich motieven, maar afwijzen van
“boven elke twijfel ver- verantwoordelijkheid voor
heven". de gevolgen van hun doen
Expansief gericht, d.w.z. Strevend naar isolement,
op vergroten van medestan- tendens tot afsnoering.
ders, op verovering ge-
richt.
2.35.
Surplus van activiteiten;
elkaar opzoeken, op elkaar
invloed uitoefenen om el-
kaar te winnen.
Beeld van het "overvolle
marktplein", doordat con-
flicten in ontmoetingssi-
tuaties worden uitgevoch-
ten.
Regels en procedures wor-
den als belemmering afge-
wezen, er wordt direct
contact gezocht.
Conflicten worden in "ex
plosies!" uitgevochten:
aanvallen, extroverte ac-
ties, uitbarstingen.
Onder de conflictpartijen
bestaat een overdreven
"overwinnaarsgevoel", een
haast onbeperkt geloof in
de eigen superioriteit.
Procedures en vormen
Elkaar uit de weg gaan, so-
ciale erosie, afbrokkelen,
in kleine onderdelen uit-
eenvallen.
Sociaal "niemandsland",
doordat men momenten van
ontmoeting en gesprek ont-
wijkt, minimaliseert.
Het ontwijken wordt tot
systeem en in onpersoon-
lijke regels en procedures
vastgelegd.
Er gebeuren vele "“"implo-
sies", zonder dat de par-
tijen dit van elkaar zien,
ineenstorten, verdriet,
zelfverwijten.
De conflictpartijen lijden
aan een fundamenteel gebrek
aan zelfvertrouwen; de
twijfel aan de eigenwaarde
werkt verlammend.
Conflicten spelen zich af tussen mensen, binnen orga-
nisaties,
in de samenleving.
sociale leven hebben ook een vormaspect:
Al die facetten van het
omgangsvor-
men, organisatiestructuren en -procedures, maatschap-
pelijke kaders. Deze vormen kunnen op zich zelf een
conflictbron zijn. Ze kunnen door de conflicterende
partijen gebruikt worden als bedding, c.q. juist ver-
worpen worden. Om dit aspect van het conflictgebeuren
te verkennen zijn de volgende vragen behulpzaam:
Diagnose vragen
1. Bij sociale groeperingen en partijen:
Zijn de partijen vrij
seerd?
vormloos of sterk georgani-
. Zijn er duidelijke spelregels - rolpatronen -—
voor het interne gedrag binnen de partijen her-
kenbaar?
10.
. Wie is er bepalend, wie speelt welke rol? Hoe
vast liggen die rollen?
‚ Vertonen de partijen een sterke interne saamho-
righeid?
. Is te zien, waar de grens tot de andere groepen
verloopt, of zijn er geen strakke scheidslijnen?
Is het mogelijk, dat dezelfde personen m.b.t. be-
paalde strijdpunten bij de ene partij horen en
m.b.t. andere strijdpunten in een ander kamp
staan? Of zijn de partijen "exclusief!" en letten
ze erop, dat er geen personen met “dubbel lid-
maatschap" binnenkomen?
2. Bij conflicten in organisatorische kaders:
‚ De organisatie bepaalt formeel in welke positie
de partijen t.o.v. elkaar staan en volgens welke
spelregels ze met elkaar zouden moeten omgaan.
Welke bepalingen zijn hiervoor belangrijk?
. Hoe zijn de posities en relaties formeel omschre-
ven en hoe lijken de conflictpartijen dit te ac-
cepteren?
. Welke afhankelijkheidsrelaties schept de organi-
satie tussen de partijen en hoe worden die be-
leefd en gewaardeerd?
‚ Op welke wijze is de organisatiecultuur, de
structuur, enz. van invloed op het conflict?
3.
5.1
3.2
11.
De voortgangsdimensie
In deze dimensie kijken we naar het verloop van het
conflict in de tijd en naar de realiteiten die daarmee
gewild of ongewild werden geschapen. Het verloop in de
tijd wordt over het algemeen als escalatie aangeduid.
In een aparte syllabus wordt uitvoerig ingegaan op een
negental escalatietrappen. Aan het einde van 3,2 staat
daarvan een samenvatting.
De inhoudelijke escalatie
Conflicten hebben de neiging inhoudelijk uit te dij-
en. Wat als wrijvingsconflict begon wordt tot positie-
conflict en krijgt dan strategische dimensies. Het
conflict wordt gebruikt om oude zaken die toegedekt
waren of waarmee men had leren leven op te rakelen en
mee te nemen. Anderzijds worden toekomstige doelstel-
lingen die men nog niet haalbaar achtte naar voren ge-
schoven. Zo groeit het conflict inhoudelijk en vormen
de punten die aan de orde zijn een kluwen van zeer on-
gelijksoortige zaken. Bij de beschrijving van het in-
houdelijk verloop hoort ook het in kaart brengen van
de feitelijk betrokkenen. Het conflict kan van micro
via meso naar macro groeien. Vaak hangen de sociale
schaalvergroting en de toename van de inhoudelijke
complexiteit samen. Een veel voorkomend escalatiever-
schijnsel dat in deze beschrijving z'n plaats kan
krijgen is het simplificeren. Juist bij toenemende
complexiteit ontstaat de neiging alles te relativeren
tot een paar simpele punten.
De relationele escalatie
In de loop van een conflict veranderen de relaties
tussen betrokkenen van warm naar koud en omgekeerd,
van informeel naar formeel, van zakelijk naar emotio-
neel, van redelijk en toegeef lijk naar onredelijk en
hard. In een bepaald stadium houdt men zich nog aan
bepaalde spelregels, gelden nog bepaalde morele nor-
men. In een volgende fase worden die verlaten. Men kan
het verloop van het conflict beschrijven in termen
als: waar beleven betrokkenen keerpunten, omslagpun-
ten, ‘points of no return', hoe karakteriseren ze het
escalatiestadium waarin het conflict zich nu bevindt?
Bij deze relationele escalatie speelt een aantal fac-
toren een rol. Zij zullen hierna genoemd worden omdat
het voor de diagnose van belang is te onderkennen wel-
ke factoren bij de escalatie werkzaam zijn geweest. De
5.2.1
12.
factoren kunnen elkaar versterken en een netwerk van
oorzaken vormen.
Factoren die de escalatie van het conflict teweeg
brengen
Projectie-mechanismen
Escalatie van conflicten komt voort uit toenemende
projectie van partijen over en weer. Omdat een partij
zich bedreigd voelt neemt zij aan dat de andere partij
probeert haar daadwerkelijk schade te berokkenen of
haar te hinderen. Ook het opbouwen van stereotype
beelden van conflictpartijen, waarin men zich zelf
ziet als gerechtvaardigd, van goede wil, enz. komt
voor een belangrijk deel voort uit projecties. Door
alles wat er verder tussen de conflictpartijen ge-
beurt, worden deze projecties nog versterkt.
Strijdpunt-complexiteit en complexiteitsreductie
In de loop van de conflictescalatie worden er voort-
durend nieuwe strijdpunten, bijgehaald. Dit gebeurt
ten dele bewust, omdat conflictpartijen argumenten
zoeken die voor de verdediging van hun standpunt ge-
schikt zijn. En mèt die argumenten worden nieuwe
strijdpunten binnengehaald. Ten dele gebeurt dit onbe-
wust, omdat op den duur alles wat ook maar van de an-
dere partij afkomstig is door het conflict "besmet"
wordt. Hierdoor neemt de "strijdpunt-complexiteit"
toe. De strijdpunten groeien als een lawine en maken
het voor de partijen heel moeilijk zich op de con-
fliectstof goed te oriënteren. Tevens neemt het denk-
vermogen om met deze toenemende “strijdpunt-complexi-
teit" om te gaan, aanzienlijk af. De conflictpartijen
komen steeds meer onder spanning te staan en menen
zich alleen door oversimplificatie te kunnen handha-
ven.
Toenemende sociale complexiteit
Ook het sociale veld van actief betrokken personen of
groeperingen wordt in de loop van de escalatie bre-
der. De conflictpartijen hebben de neiging om steeds
weer nieuwe personen naar hun kant te trekken. Dit
geeft hen een gevoel van steun: “Hoe meer mensen aan
mijn kant staan, hoe meer ik dit als een bevestiging
van de juistheid van mijn standpunt kan zien." Er
15.
treedt "sociale besmetting" op en er worden systemen
van coalities en allianties opgebouwd. Elke conflict-
partij meent door het vergroten van de groep “suppor-
ters" haar machtsbasis te kunnen verbreden.
Personificatie
Op paradoxale wijze neemt ook “personificatie! toe.
Hoewel de conflictpartijen hoe langer hoe meer met el-
kaar als collectieve eenheden in contact treden en
zich oriënteren op collectieve stereotype beelden,
b.v. van de "typische politicus" of de "typische medi-
cus", enz. ontstaat ook het gevoel dat eigenlijk maar
een paar kernpersonen de "oorzaak!" van het conflict
zijn. Alles lijkt zich toe te spitsen op deze enkele
personen en daarom wordt in hevig geëscaleerde con-
flicten vaak het ontslag van een of meerdere personen
geëist. Men heeft dan de illusie, dat hierdoor het
conflict opgelost is, hoewel de hele organisatie er
reeds emotioneel en handelend bij betrokken is. Perso-
naliseren is dus een andere vorm van simplificeren.
Pessimistische anticipatie
Wanneer het wederzijdse wantrouwen de boventoon gaat
voeren, verwachten de partijen van elkaar niet veel
goeds. Zij bereiden zich erop voor, dat zij onver-
waechts aangevallen kunnen worden, Daarom rekenen zij
op de "slechtste van de denkbare mogelijkheden" en wa-
penen zich ertegen. "Je kunt nooit weten wat de andere
partij van plan is", is het excuus voor "defensief"
gedrag, dat een agressieve aanval van de tegenpartij
vóór wil zijn.
Trapsgewijze escalatie
Al deze genoemde mechanismen treden in een conflict-
proces gelijktijdig op en versterken elkaar weder-
zijds. Dit geeft dan het typische beeld van een zich
zelf versnellend escalatieproces dat er algauw toe
leidt, dat de partijen de werkelijke controle op het
gebeuren kwijtraken. Ze doorzien maar een klein ge-
deelte van de werkelijke bedoelingen van hun tegen-
standers. Ze moeten gissen en insinueren. En om geen
risico te lopen, om niet als zwak te worden gezien,
menen zij harder te moeten optreden dan hun eigenlijke
bedoeling is. Dit verklaart waarom het samenspel van
mechanismen tot een toenemende armoede van het con-
flict leidt.
3.3
14.
Hierdoor wordt het conflict stapsgewijs intensiever.
Een tijdlang is er een gedrag te observeren dat be-
paalde grenzen van geweld respecteert. Zodra echter
door een partij een aantal nieuwe strijdpunten of par-
tijen in het conflict getrokken wordt en hiermee het
door het conflict "besmette!" sociale veld vergroot,
gaat het gedrag van de conflictpartijen over een drem-
pel heen die men tot nu toe gerespecteerd heeft. Men
belandt op een dieper intensiteitsniveau van het con-
flict. Hier gelden andere spelregels dan voordien, er
wardt een ander niveau van geweldpleging als gerecht-
vaardigd gezien.
In de praktijk blijkt, dat de conflictpartijen zich de
wezenlijke "keerpunten" in het conflict goed herinne-
ren. Zij kunnen beschrijven wanneer hun interactie op
een dieper conflictniveau is gekomen en hoe ineens een
veel existentiëlere betrokkenheid is ontstaan. Bij
voorbeeld doordat "de vuile was buiten was gehangen",
of omdat een partij met een rechterlijke procedure had
gedreigd. Of doordat er ineens een externe belangenor-
ganisatie bij het conflict werd betrokken, die nu met
haar eigen politieke belangen het reeds bestaande con-
flict verscherpte.
Op welke doelen koersen betrokkenen af?
Bij deze vraag gaat het erom erachter te komen hoe de
betrokkenen met hun wil in het conflict zitten.
Hierbij gaat het om vragen als:
— Hoe denken de conflictpartijen principieel over con-
flicten? Komt hun "filosofie" t.a.v. conflicten in
het algemeen tot uitdrukking? Zijn deze basisopvat-
tingen per partij wezenlijk verschillend?
Wat willen de partijen met dit conflict bereiken?
Wat is hun positieve doel? Wat willen ze eventueel
voorkomen?
- Welke risico's willen ze hiervoor aanvaarden? Tot
welke "kosten", tot welke inzet zijn ze dan bereid?
- Hoe taxeren de partijen hun reële kansen om hun doel
te bereiken en de waarschijnlijkheid dat ze kunnen
verliezen? Dit is de "strategische calculatie!" van
de conflictpartijen, die in de loop van het conflict
zal veranderen.
- Hoe verhouden de conflictpartijen zich tot de be-
staande conflictregulatoren in de organisatie? Nege-
ren ze die? Willen ze die bewust ontregelen? Of heb-
ben ze die wel uitgeprobeerd, zonder verder te ko-
men?
15.
Een gebruikelijk mechanisme in dit veld is het af -
schuiven van alle verantwoordelijkheid naar de ande-
re partij. "Ik zou wel anders willen maar de ander
noodzaakt mij tot dít gedrag." Men wil aantonen, dat
men zelf eigenlijk niet met z'n eigen wil in het
conflict zit.
Samenvatting en praktische tips
Tot zover een aantal vragen die behulpzaam kunnen zijn
bij het in kaart brengen van een conflictsituatie. Het
gaat in feite om een negental vragen die geordend zijn
volgens het grondpatroon (de nummers verwijzen naar de
hoofdstukken).
em eer
naar doel
voortgang 1.3 2.5
naar doel
De eerste drie vragen hebben te maken met de inhoude-
lijke dimensie, de volgende drie met de relationele,
de laatste met de voortgang en de doeloriëntatie. Elke
dimensie heeft weer drie nuances.
De feitelijke diagnose kan het beste in het midden,
bij de relationele dimensie beginnen, omdat het in een
conflict bij uitstek om spanningen tussen mensen
gaat. De eerste vraag die gesteld moet worden is (2.1)
"wie zijn er feitelijk bij betrokken, wie zijn de par-
tijen"?
Wanneer de diagnose door een "conflicthelper" wordt
gedaan zou de grondhouding moeten zijn dat het er niet
zozeer omgaat dat hij of zij een helder beeld krijgt
van de situatie, maar dat de partijen geholpen worden
op hun weg naar zelfdiagnose. Een helder beeld van de
eigen situatie is het begin van een eventuele oplos-
sing. Aangezien voor een “conflicthelper" die van bui-
tenaf komt de diagnose onvermijdelijk al interventie-
karakter heeft, zullen de praktische tips voor de
diagnose in dat kader gegeven worden.
Wanneer mensen die zelf in een conflictsituatie be-
trokken zijn diagnostisch bezig willen zijn, kunnen
zij hun voordeel doen met de volgende tips:
16.
- ga naar een cursus en/of lees over het conflict-
fenomeen (om nieuwe gezichtspunten op te doen);
= houdt een logboek bij. Beschrijf zo concreet moge-
lijk de gebeurtenissen die u zelf hebt meegemaakt.
Beschrijf apart daarvan - net zo zakelijk - uw eigen
emoties en belevingen bij die gebeurtenissen;
- probeer de gebeurtenissen van de dag in een terug-
blik beeldend - zonder oordeel - voor u te ziens
- stel vragen aan de situatie (het negenluik kan daar-
bij behulpzaam zijn) en probeer de vragen ook te be-
antwoorden vanuit de andere partij(en);
- ga mensen interviewen en laat ze zelf op de in het
voorgaande gestelde vragen antwoorden;
-— zoek een onpartijdige derde ("een wijze uil") en
vertel hem of haar over het conflict. Dat werkt op
zich zelf al objectiverend. Vraag de ander te re-
flecteren op wat u gezegd hebt;
„= onderzoek wat het conflict u oplevert. Welke behoef-
te bevredigt het?
—- welke emoties die bij het conflict optreden hebben
met het conflict zelf te maken en welke komen uit
het verleden?
- probeer in de juiste ontspannen diagnostische stem-
ming te komen door:
‚ boosheid elders af te reageren;
‚ rustig adem te halen.
COPYRIGHT NPI