H. J. TEN SIETHOFF, BWI Uni Bern, NPI Zeist/NL *
... die nächste Generation ===
Sinnvolle Geschäftsübergabe an die Kommenden
«... meinem Ahnherrn diese Hand,
jene meinem Enkelkinde...» GEIBEL
«Die Jugend ist um ihretwillen hier,
es wäre töricht zu verlangen:
komm, ältele Du mit mir.» GOETHE
«Nur das für wahr halten, wozu uns unser eigenes Denken zwingt,
nur in solchen gesellschaftlichen und staatlichen Formen leben,
die wir uns selbst geben, das ist der große Grundsatz der Zeit.
® Alle Pädagogik hat die Aufgabe, sich bewußt in die Mensch-
heitsentwicklung hineinzustellen.
© Alle Wissenschaft wäre nur Befriedigung müßiger Neugierde,
wenn sie nicht auf die Erhöhung des Daseinswertes der
menschlichen Persönlichkeit hinstrebte.» RUDOLF STEINER
‘«Schiffreparaturen» macht uns gene-
Die Regelung der Übergabe
an die nächste Generation
Alle wollen diesen «Generationenwech-
sel» vermeintlich sinnvoll «regeln»,
... «wie man das Aktienkapital erhal--
ten soll».
Wir jedoch wollen jetzt die verdräng-
ten und vergessenen «nur» psychologi-
schen Aspekte des Generationenwech-
jsels ins Bewußtsein heben:
.& die menschlichen Aspekte der Ge-
| schäftsübergabe.
Kleinbetrieb? Großbetrieb?
Ein bekannter, gut und kostendeckend
arbeitender holländischer Kleinbetrieb
rell aufmerksam auf mögliche Stärken
des flexibel geführten Kleinbetriebes
gegenüber scheinbar «mächtigen»
Großbetrieben. Dieser Kleinbetrieb
«Schiffreparaturen» arbeitet nämlich
so rasch und entschieden, also tech-
nisch und wirtschaftlich so rationell,
daß er für eine Reparatur nur soviel be-
'rechnete, wie die Großwerft für die Re-
‚paratur-Offertstellung («Expertise»)
jverlangte.
Das nachfolgende Schema zeigt die
wichtigsten Vorteile des flexiblen
|Kleinbetriebes gegenüber dem manch-
|jmal schwerfälligeren («beamtenhaf-
ten») Großbetrieb. Man sieht daraus,
daß der Kleinbetrieb (links), der
Mittelbetrieb (Mitte) und der Großbe-
trieb (rechts) ieweils ihren tvnischen
Klein
Motivation der
Menschen
Wichtigkeit des
einzelnen Menschen und
der menschlichen Beziehungen
Flexibilität in der
Planung und im Arbeitsablauf
® Darum unterteilt sich heute mancher
Großbetrieb in autonomer funktionie-
rende kleinere Einheiten;
® damit kombinieren sıe die Vorteile des
Großbetriebes (großer Material- und
Kapitaleinsatz) mit den Vorteilen des
Kleinbetriebes (rasch, einfach).
Kleinunternehmen könnten sich künftig die
Vorteile des Großbetriebes, aus freiem Ent-
schluß
® partiell zusammenzuschließen, um ko-
stensparend gemeinsame Anliegen ge-
meinsam zu tun (wie es kapitalstarke
Großbetriebe von Natur aus können),
ebenfalls zunutze machen.
Der Gedanke, einige flexible Kleinbetriebe
(nur dort, wo nötig) zur «vereinigten Kraft»
zu kuppeln, wird wohl von der kommen-
den offenen Generation der Kleinunter-
nehmer aus zwei Gründen aufgenommen:
© Produktivität = Überlebenschance des
Betriebes.
© Die neue Generation geht mit der er-
neuerten «Lebensphilosophie» («mit-
einander, statt gegeneinander») an die
Arbeit.
Da liegen die künftigen Rationalisierungs-
möglichkeiten (und Überlebenschancen)
der kooperierenden Kleinbetriebe.
Die «Kıengaum-Studie» (Manager-Maga-
zin, März 1977) «Bilanz des Versagens»
sagt deutlich,
© warum gewisse Firmen nicht überleben
konnten.
© Darum überlebten Firmen nicht:
@ Führungsprobleme
(@) Marktprobleme
@ Programmprobleme
Mittel
Groß
Verfügungsmöglichkeit
über Kapital
Wichtigkeit der physischen
Struktur
Bessere Möglichkeiten, neue
Märkte zu bearbeiten
(4) Organisationsprobleme
(5) Technologieprobleme
{6} Finanzprobleme
Führungsprobleme dominieren in der «Bi-
lanz des Versagens»: Querelen: Eifersucht
Vater/Sohn: überalterter Verwaltungsrat,
patriarchale Führung, schlechtes Manage-
ment: unerfahrene Junioren; Macht-
kämpfe in der Geschäftsleitung.
Die Nachfolge im Geschäft
Diese Nachfolgesituationen sind möglich:
@) Es gibt einen Nachfolger in der Fami-
lie.
@) Es gibt keinen Nachfolger in der Fami-
lie; gesucht wird ein Außenseiter; oder
aber
3} man sucht keinen Außenseiter, sondern
einen (oder eine Gruppe) aus der beste-
henden Mannschaft
Zu 1. Nachfolger aus der Familie: Sohn,
Schwiegersohn, Tochter, Schwiegertoch-
ter; auch diese letzten Möglichkeiten soll
man nicht ausschließen. Wichtige Überle-
gungen sind hier: Wie sind die Familien-
verhältnisse? Wie ist der Familienfüh-
rungsstil (matriarchal? frei? die Eigenver-:
antwortung fördernd?); wie sind die Bezie-
hungen zu den eventuellen Geschwistern?
Zu 2. Wird ein Nachfolger von außerhalb
der Familie gesucht, muß man realisieren,
daß er/sie eben nicht zur Familie gehört.
Doch auch da soll man sich ein treffendes
Bild seiner Familie machen, auch über die
gewünschten künftigen Beziehungen soll
man sich keine Illusionen machen. Viele
sind enttäuscht worden, indem sich der
Unternehmer bei der Nachfolgersuche
(wenn er nur Töchter hat, sucht er sich oft
einen «Sohn») vom Wunschdenken leiten
ließ. Manager (auf der Suche nach so
einem «Posten») werden später oft «nicht
fertig» mit der Tatsache, sich in eine Fami-
lie «eingekauft» zu haben.
Zu 3. Der Unternehmer sucht sich aus sei-
nem Betrieb eine «Gruppe von Nachfol-
gern», die als Gruppe den Betrieb über-
nehmen. Weil diese Gruppe meist schon
längere Zeit zusammengearbeitet hat, sind
das gute Voraussetzungen zum Erfolg,
hängt aber größtenteils vom «Team» ab.
Zu oft wird einfach angenommen, daß der
«Neuen» es genauso machen werde wie der
«Alte»; dann staunt man, wenn das später
nicht der Fall ist. Der Grund liegt unter an-
derem darin, daß der Mensch sich heute so
stark allein «auf sich selbst konzentriert»,
ohne sich in den Nebenmenschen einzu-
denken und einzufühlen.
® Zum Ego ist der soziale Gegenpol not-
wendig.
® Zum Ich gehört das Du:
® Liebe deinen Nächsten wie dich selbst!
Die vier Schritte im Übergabeprozeß
@ Vorbereitung als wichtigste Phase
(2) Neue Generation einarbeiten
(3) Ablösungsgeneration wird selbständig
@) Loslassen und zurückschauen
@ Es geht hier besonders um menschliche
Probleme-- (finanziell-juristische sind
hier weggelassen):
@® Wer wird mein Nachfolger?
Dabei sollte man sich so verhalten wie
beim Suchen eines verantwortlichen Mitar-
beiters: Seine Aufgaben sind so und so;
seine Qualifikationen müssen mindestens
so und so sein.
Und (wie gesagt): der Nachfolger braucht
nicht immer nur eine Person zu sein.
© Hat man einen gefunden, ist die näch-
ste Frage, ob er überhaupt will! Es hat
"schon Probleme mit Nachfolgern gege-
ben, die, ohne es zu wollen, so in den
Betrieb hineingeschlittert sind, weil alle
«selbstverständlich» meinten, «daß er
in diesen Betrieb hineingehöre».
Tabelle 2. Die «Stabübergabe» im «Stafettenlauf der Managergenerationen» dauert im Idealfall ein bis vier Jahre. Die ältere Ge-
neration «läuft aus», die nene Generation zieht mit dem «Kammandostab» in die Zukunft... .!
Das Einwirken der älteren Generation
Übernahme durch die neue Generation
Allgemeine Nachfolgerfragen
Der Prozeß der Geschäftsübergabe sollte
im Idealfall über | bis 4 Jahre gehen; in
dieser Zeit übernimmt «die neue Genera-
tion» zunehmend die Führung, und die äl-
tere zieht sich zurück.
© Dieser ideale Generationenwechsel ist
gleichsam wie der ideale Stabwechsel
beim Stafettenlauf.
Man muß unter Zwangsumständen den
«Stabwechsel» rascher vollziehen,
spielsweise im Todesfall des bisherigen
Managers... oder wenn die seelische Bela-
stung so schwer wird, daß die Zusammen-
arbeit der beiden Generationen in eine
Konfliktsituation mündet.
bei-:
® Wie ist die wirkliche «Lebensphiloso-
phie» (das mehr oder weniger bewußte
Leitbild) des jetzigen und des nachfol-
genden Leiters?
Nur beispielsweise (beliebig zu erweitern)
eine kleine Liste der «Lebensphilosophie»,
also der «Leitbilder».
® Allgemeines Leitbild: «Was für ein Be-
trieb will ich sein?» Zum Beispiel mo-
ralische Grundsätze: «Ich drucke keine
Pornographie, keine Alkohol- und Zi-
gareitenreklame.»
Sehe ich die Entwicklung unseres Betrie-
bes auf dem Markt?
In welche Richtung wollen wir unsere
Programme und Produkte entwickeln?
Zusammenarbeit mit wem und nach wel-
chen Grundsätzen?
© Das sei unser Führungsstil! Diese Kon-
sequenzen ziehen wir konsequent dar-
aus.
© Welche menschlichen Beziehungen wol-
len wir wie pflegen?
® Wie wollen wir die Kommunikation
pflegen, nach welchen Grundsätzen?
® Wie wollen wir unsere Organisation ge-
stalten?
Wie soll die Kapitalstruktur werden’
Welche juristische Form?
Wie sehen wir die Entwicklung der Lie-
genschaften?
So ist es auch wichtig, sich mal darüber zu
unterhalten, wie beide sich die Übergabe
denken: ®
Wie lange soll die Übergabe dauern?
Welche Rolle sollen neue und ältere Gene-
ration spielen? Nach welchen Spielregeln
soll die Übergabe verlaufen? Spielregeln
sind im sozialen Leben der Arbeit sehr
wohltuend.
Ein nächster Punkt könnte sein: Wie stel-
len sich beide ihre eigene Biographie vor?
Was wird der «Pensionierte» weiter ma-
chen? Findet er nämlich keine neue Auf-
gabe, kann er zum Problem für die nächste
Generation werden (weil er sich dann im-
mer einmischt, auch unberechtigt).
Der Nachfolger muß auch wissen, daß die
Übernahme eines Befr%bes eine kontinu-
ierliche Aufgabe ist, aus der man sich nicht
nach zwei Jahren «wieder zurückziehen
kann».
Weil jede neue Aufgabe auch Probleme mit
sich bringt, sollte man darüber sprechen:
Welche Fragen können vorhergesehen
werden‘? Wie denkt man sie zu bewältigen?
Welche Hilfe braucht man eventuell, und
von wem? Man soll sich auch die Frage
stellen: «Welche Hilfe brauchen wir sicher
nicht?» Damit kann geklärt werden, wo die
Einmischung unerwünscht ist.
Auch die Weiterbildungsfrage soll ange-
schaut werden.
@ Jeder Mensch sollte sich weiterbilden!
Und gerade bei der Übernahme einer
Firma soll der Nachfolger sich darüber
Gedanken machen.
Die information (von Kunden, Mitarbei-
tern, der sozialen Umwelt) soll man prü-
fen. Wie, wann und was wird mitgeteilt.
Man kann sich dann die Frage stellen:
«Wie wird der Nachfolger bei den Kunden
eingeführt?»
Das Finanzielle und die Rechtsform haben
direkt mit der notwendigen Sicherheit der
Mitarbeiter zu tun. Jedesmal, wenn ein
Wechsel in der Führung stattfindet (gerade
im Familienbetrieb), erlebt jeder Mitarbei-
ter, «daß er mit dem Betrieb mitverkauft
werden kann... .!» Das darf man nicht ver-
gessen. Der Mitarbeiter ist existentiell von
der Firma abhängig; darum kann man die
Frage verstehen:
® «Kann man als Unternehmer eigentlich
einen Betrieb «besitzen?»
© Ist der Betrieb etwas wie ein «Verein
von Menschen», die sich mit ihren hu-
manen Schicksalen für beschränkte Zeit
(das Leben oder einen Lebensteil) mit
diesem Betrieb verbunden haben, weil
sie in unserer arbeitsteiligen Welt keine
Selbstversorger mehr sein können?
Wenn jedoch eine Generation aussteigt,
kommt die nächste Generation zum Zug.
© Der Betrieb lebt also länger als jeder In-
haber.
© Der Betrieb ist ein soziales Gebilde, ein
vernetztes System, eine Art Symbiose.
Die Akkumulation von Kapital hängt nicht
nur vom Unternehmer ab:
© Jeder Mitarbeiter schafft mit.
Dieses Problem kommt an die Oberfläche,
wenn zum Beispiel ein Nachfolger von
außen in die Firma kommt. Soll er dann
übernehmen, muß er zuzahlen für seine
eigene Leistung. Doch gilt dies im Grunde
für jeden Mitarbeiter. Aus diesen und ähn-
lichen Überlegungen sucht man immer
wieder neue Formen der juristischen
Struktur, wobei man entweder die Firma in
eine AG umwandelt (wobei sogar alle Mit-
arbeiter Mitaktionäre werden können, mit
Rückverkaufpflicht beim Verlassen der
Firma) oder die Firma in eine Stiftung ge-
wandelt wird, um ihre Weiterexistenz zu ge-
währleisten.
Auch diese Fragen soll man besprechen.
Da können sich grundlegende Unter-
schiede in der Philosophie der Generationen
bilden.
Die Kommunikation zu und von den Mitar-
beitern soll transparent sein. Damit keine
unnötige Unsicherheit entsteht! So wird
ihre Mitverantwortung tragfähig!
Zuletzt zum Verwaltungsrat:
:Weil die Zusammenarbeit der Geschäftslei-
tung mit dem Verwaltungsrat wichtig ist,
sollten darin auch Menschen sitzen, die für
den Manager-Nachfolger als VR-Mitglie-
der glaubwürdig, geistig unterstützend
sind.
Die Einarbeitung
Wichtig ist, daß sich beide Generationen
auf den sinnvollen Verlauf der Einarbei-
tung geeinigt haben: in dieser Zeit muß
sich der Nachfolger ein treffliches Bild des
Betriebes machen können. Er muß wissen,
«was er in Händen hat», und muß sich
darüber Gedanken machen. Information
und eigenes Erleben im Betrieb sind wich-
tig. Er muß die Auftragsstruktur kennen,
die Marktposition des Betriebes, die ver-
schiedensten Beziehungen kennen, wissen,
«was unter den Leuten lebt», wie der Be-
trieb organisiert ist, was vorhanden ist und
was fehlt. Sich nur erzählen lassen ıst nicht
genug: man muß selber schauen, selber er-
leben. Eine Firma richtig führen braucht
tiefes Wissen über das Essentielle im Be-
trieb.
Ich kenne den Fail eines «Nachfolgers»,
der sein Büro nur verließ, wenn die Mitar-
beiter ihn riefen. Die Enttäuschung mußte
kommen. Denn wer schwimmen will, muß
ins Wasser.
Das «Selbständigwerden»
Je weiter man im Prozeß der Übergabe
kommt, desto mehr lernt man die eigen-
artige Persönlichkeit des Betriebes kennen,
denn Firmen sind genauso «spezifisch»
wie Menschen; Menschen und Firmen in-
dividualisieren sich im Zeitenlauf. Wichtig
ist, daß der Nachfolger allmählich zu selb-
ständigen Urteilen und Entscheidungen
kommt. Auch ist zu besprechen, welche
Entscheidungen der Nachfolger völlig
autonom und welche er erst nach Rück-
sprache mit seinem Vorgänger treffen soll.
‚ Hier sind (je nach Art der Nachfolger)
große Unterschiede möglich. Trotzdem soll
man vorgängig darüber sprechen, damit
keine Enttäuschungen entstehen. Und der
Nachfolger soll nicht das Gefühl bekom-
men, «es werde ihm «quer hineingelunkt».
Loslassen und Zurückschauen
Wenn sich der Nachfolger die nötige Selb-
ständigkeit erworben hat, soll sich der Vor-
gänger aus dem Betrieb zurückziehen.
Fällt ihm das zu schwer, entstehen Pro-
bleme. Wie gesagt: für den «Pensionier-
ten» muß eine neue Aufgabe vorhanden
sein, die ihn neu in Anspruch nimmt. Sonst
wird er zum Problem, weil er immer wie-
der etwas findet (manchmal «zu Rech»),
das «besser gemacht werden könnte».
Trotzdem wäre es gut, wenn der Nachfol-.
iger nach vorheriger Vereinbarung, zum
"Beispiel einmal im Monat, ein Gespräch mit
‚seinem Vorgänger führen würde, wobei er
‘ihn informiert und vielleicht mal von ihm
einen Rat holt.
:® Takt und Toleranz sind humane Eigen-
schaften, die diese Phase begleiten soll-
ten. In der Anfangsphase der Übergabe
ist es auch gut, mehrmals jährlich mit
dem Verwaltungsrat zusammenzukom-
men, denn im großen Kreis werden
viele Dinge objektiver.
Mögliche Problemgebiete
zusammengefaßt
:1; Wille oder Interesse beim Nachfolger
fehlt.
«2) Fähigkeiten fehlen.
3; Wunschdenken hat auf der einen oder
auf beiden Seiten die Realitäten der Si-
tuation und des Lebens verschleiert,
was zu Enttäuschungen führt.
‘a. Grundauffassungen klaffen zu
auseinander.
5; Die «Lebensphasenproblematik» von
einem oder beiden wirkt bis in die
Übergabeproblematik hinein und stört
die sachliche Betrachtung.
(6) Der Nachfolger will alles zu schnell
umkrempeln.
.:7} Der Abgebende will nicht akzeptieren,
daß mit einem neuen Geschäftsleiter
nötigerweise auch neue Ideen kommen.
sehr
' Menschliche Hauptprobleme sind
.& Die Vergangenheit zur Ewigkeit ma-
chen wollen, also «alles beim alten las-
sen».
® Nur noch «das Neue sehen», alles so-
fort umgestalten wollen, vergessend,
daß Veränderungen nur funktionieren,
wenn durchführende Menschen da-
hinterstehen. Daß also nur jene Verän-
derungen halten, wenn die Menschen
sich bereitwillig mit ändern.
(8) Unerwartete Umwelteinflüsse, zum
Beispiel Konjunkturzusammenbruch.
Wenn beim Auftreten von Problemen
beide Generationen den Mut und die Fä-
higkeit zum Gespräch haben, um die Ursa-
chen objektiv zu finden, ist immer eine Lö-
sung möglich. Man braucht nie zu warten,
bis der Konflikt da ist.
Die Übergabe verwandelt eine Firma. Und
wenn man einen Betrieb verwandeln will,
soll und muß die Philosophie zur Wand-
lung von der Geschäftsleitung kommen:
:® Es braucht nur eine Wandlungsphiloso-
phie, aber eine zünftige, und zwar von
der Leitung.
Sonst hat jeder seine eigene «Philosophie»
und erstrebt eigene Ziele. Zur Führung
braucht der Geschäftsleiter das ganze Ka-
der. Darum schult man bewußt das Kader
weiter.
Für die Gestaltung der Organisation und
der Arbeitsabläufe braucht es jeden Mitar-
beiter im Betrieb.
® Dort ist die Mitbestimmung absolut be-
rechtigt. Jener Unternehmer, der meint,
er könne allein entscheiden (ohne seine
Mitarbeiter ins Gespräch mit einzube-
ziehen. zu einem fundierten Urteil zu
kommen), lebt ın Illusionen.
Philosophie, Führung und Organisation ent-
wickeln sich aus der Vergangenheit in die
Zukunft hinein. Auf allen drei Gebieten
muß man das Gespräch immer wieder füh-
ren,
® denn das Gespräch ist die Basis und das
Blut des sozialen Organismus «Betrieb».
Aber gerade diese anscheinend so einfache Lö-
sung ist aus praktischen und wahrscheinlich
auch Kostengründen nahezu ungangbar, weil es
solche Personen kaum gibt.
Wo liegt die Lösung
Angloamerikanische Rechtswörterbücher
(wie Ecpert und das Buch von Dr. WEISSEN-
sirın) und auch das Studium amerikanischer
Lehrbücher für die einzelnen Rechtsgebiete
können nützlich sein. Wichtig ist jedoch, daß
der professionelle Übersetzer Übung und Erfah-
rung im Übersetzen juristischer Texte hat und
die Problematik erkennt. Die entsprechenden
Kontakte zu Juristen der beiden Rechtssysteme
ergänzen das Wissen des gewissenhaften Über-
setzers und ermöglichen so die Überprüfung der
Verständlichkeit.
Nur Jurist und Fachübersetzer mit entspre-
chender Erfahrung können für Richtigkeit, Ver-
ständlichkeit und Adäquatheit zu den Rechts-
systemen garantieren. Die Problematik jedoch
bleibt bestehen,