DIE PROZESSORGANISATION
Zusammenfassende Einleitung
Angesichts einerseits die steuernde und bindende Kraft der Ideologien auf
gesellschaftliche und organisatorische Prozesse schwindet (es gibt eine Vielfalt an
Auffassungen), sowie andererseits die Technik als System
Organisationsprozessen einen zunehmend autonomen und repetitiven Charakter
verleiht, sieht sich der steuernde Mensch vor die Herausforderung gestellt
Umzudenken; sein rein rational geschultes Denken muß sich in ein bewegliches
Denken umwandeln, das größere Zusammenhänge erkennt.
Ähnliche Veränderungen vollziehen sich in Organisationen. Die rational-funktionale
Organisation, innerhalb derer Aufgaben und Strukturen den Menschen Sicherheit
boten, wandelt sich in eine Prozeßorganisation, innerhalb derer die Menschen ihre
Sicherheit aus einer auf den Kernprozeß ausgerichteten Prozeßverantwortlichkeit
beziehen; das ist der kundenbezogene Prozeß.
Dieser grundsätzliche Umschwung im Denken und Organisieren wirft ein neues
Licht auf das Problem von Information und Organisation.
Information als Spiegel der Wirklichkeit wird ein wesentliches und gestaltendes
Element der Prozeßsteuerung. Das Organisieren wird als Abstimmung der Pro-
zeßverantwortlichen untereinander zum wesentlichen dynamischen Bestandteil der
Prozeßsteuerung.
Informationsdenken und Organisationsdenken bzw. -handeln müssen ihre
funktionalen Grundlagen verlassen und sich in Richtung Prozeßdenken und
Prozeßhandein entwickeln.
Die Rolle der Technik
Ein kompakter viereckiger Raum voller Computermonitore. Operators tasten die
Bildschirme ständig nach relevanter Prozeßinformation ab und geben ab und zu
über den Terminal Prozeßinstruktionen. An der Wand des Kontrollraumes leuchten
ab und zu Lämpchen auf. Um den Kontrollraum herum ein Gewirr von Röhren,
Kesseln, Tanks, Pumpen, Kompressoren, in denen Öl gekocht, verarbeitet und
transportiert wird. Draußen pfeift und zischt es. Der gesamte Prozeß wird Tag und
Nacht vollautomatisch gesteuert: Meß- und Regelkunst in Vollendung. "Niemand
rührt noch eine Taste an’ - dieses Ideal wird hier Wirklichkeit.
Im Kapitel von Smeets sehen wir noch immer den Knopf, mit dem die Käufer auf
den Gemüse- und Gartenbauauktionen ihre Partien kaufen. Mit einem Knopfdruck
in Bleiswijk kauft man in Rotterdam eine Ladung Tomaten. Exporteure sehen auf
den Terminals in ihren eigenen Büros Mengen und Preise vorbeiziehen und
steuern mit ihren Kaufinterventionen den Auktionsprozeß. Die automatisierte
Informationsverarbeitung hat den Kernprozeß bei Exporteuren und
Gemüseauktionen tiefgreifend beeinflußt und verändert.
Oder man denke an den Geldautomaten bei der Bank um die Ecke. Nachts um 12
Uhr kann man in aller Ruhe ein paar Hundert Mark abheben und liest es kurz
darauf auf dem Kontoauszug.
Wie diese Beispiele zeigen, wird unser Leben und unsere Arbeit in zunehmendem
Maße von automatisierten Prozessen durchdrungen. Die Kasse am Schalter, die
Waschmaschine, der Anrufbeantworter, der PC, die Ampel, die Fahrkarte -
wieviele alltägliche Prozesse sind inzwischen nicht schon automatisiert? Die
Beispiele geben an, daß die Technik unser organisiertes Zusammenleben und
Zusammenarbeiten fest im Griff hat.
Betrachten wir die Rolle der Technik beim Aufbau unseres Gemeinwesens noch
etwas genauer. Technik beherrscht und steuert die unterschiedlichsten Prozesse.
Sie ist zum Kern unserer rational gesteuerten Betriebseinrichtung und
Betriebsführung geworden - zum dominanten System des Denkens und Handelns.
Dies spiegelt sich im Charakter unserer Organisationssysteme oder - anders
ausgedrückt - in der Organisation als System. Technik führte vor allem im Laufe
dieses Jahrhunderts zu einer rationalen Betriebsführung, innerhalb derer Manager
und Spezialisten die Prozesse zerlegten und als Systemteilchen und -funktionen
neu strukturierten. Mit Hilfe der Technik und des damit entwickelten
'Systemdenkens’' wurden und werden Prozesse transparent und beherrschbar
gemacht.
Der französische Soziologe Ellul hat in einer Grundlagenstudie versucht, die
Wirkung der Technik als System sichtbar zu machen.
Er zeigt, wie die "Technik als System’ ihren Siegeszug in allen Lebensbereichen
angetreten hat. Dies hat bewirkt, daß Prozesse immer uniformer werden und folg-
lich schneller ablaufen können. War man etwa nach Italien früher wochenlang mit
Pferd und Wagen unterwegs, so fährt man heute (bei einer
Durchschnittsgeschwindigkeit von 100 km/h) in 16 Stunden nach Rom. Oder
wurde früher von einem bestimmten Produkt ein Exemplar am Tag hergestellt, so
sind es heute tausend. Diese Prozeßbeschleunigung hatte eine gigantische
Zunahme an Produktionsvolumen und Verkehrsdichte zur Folge. Es entsteht heute
eine den gesamten Globus umfassende Weltwirtschaft als ein
zusammenhängendes System ineinandergreifender ökonomischer Prozesse.
Der Preis, den wir für diese Entwicklung bezahlen, ist der Verlust der 'erlebten
Erfahrung".
Die Prozesse, innerhalb derer Menschen handeln, werden immer uniformer. Nicht
nur der Fließbandarbeiter oder der Verwaltungsangestellte wird mit sich stets
wiederholenden, vorgeschriebenen Arbeitsprozessen konfrontiert, auch leitende
Manager und Spezialisten funktionieren in von Systemen bestimmten Prozessen.
Der Manager eines internationalen Betriebes z.B. lebt ständig in den gleichen
Hotelzimmern, führt die gleiche Art Gespräche, fährt mit ähnlichen Taxis, sieht die
gleichen Flugzeuge und Holiday Inn Hotels. Er erfährt ständig denselben Prozeß,
ohne echte Überraschung oder Lernerfahrung. Wir müssen konstatieren, daß die
Technik das Denken regelt und die Erfahrung der Menschen unifomiert.
Unsere Schlußfolgerung lautet, daß die Technik als System inzwischen die
Prozesse in allen Lebensbereichen und auf sämtlichen Funktionsebenen (vom
leitenden Managment bis zur Produktionsmitarbeiter) weitgehend beherrscht. Die
Technik als System hat auch die Organisation zum System gemacht.
Drei Entwicklungen
Diese Entwicklung der Technik kann man heute nicht isoliert zu sehen. Sie hängt
mit drei anderen Entwicklungen zusammen, die unsere Gesellschaft und unsere
Organisationen tiefgreifend verändern. Dabei geht es um:
1. Untergang der Ideologien,
2. Internationalisierung der Ökonomie,
3. Bewußtseinswandel des Menschen.
1. Untergang der Ideologien
Ideologien, die jahrzehntelang des gesellschaftliche Leben beherrschten und
regulierten, brechen zusammen. Ein eindrucksvolles Beispiel hierfür ist natürlich
die kommunistische Ideologie mit der zentralen Planwirtschaft, die völlig
zusammengebrochen ist. Aber auch in der kapitalistischen westlichen Gesellschaft
verliert das Dogma zentraler Herrschaft und Planung sowie die hierarchisch-
funktionale Beherrschung und Kontrolle von Organisationen schnell an Einfluß. Ein
gigantischer Konzern, wie Volkswagen etwa, reduziert seine hierarchischen
Strukurebenen von neun auf drei, gruppiert seine Aktivitäten um die Kernprozesse
herum und integriert seine Zulieferer in den eigenen Prozeß. Volkswagen
durchbricht damit radikal die Ford'sche Ideologie, daß man zum optimalen Errei-
chen seiner Ziele am besten alles selbst in der Hand behalten kann. Derartige
altehrwürdige Organisations- und Managementdogmas schmelzen wie der Schnee
vor der Sonne. Die Antwort auf den Untergang der Ideologien und damit auch der
Orientierung für die leitenden Personen ist die technische Beherrschung von
Prozessen mittels Systemen. War es nicht Watson (ein Spitzenmanager von IBM),
der die ganze Welt durch seine EDV-Informationssysteme miteinander verbinden
wollte? Die Wirklichkeit ist seinem Ideal schon ein ganzes Stück nähergekommen.
2. Internationalisierung der Wirtschaft
Es entsteht eine Weltökonomie, in der Güter, Kapazitäten und Geld grenzenlos
zirkulieren. Nationale Grenzen und Identitäten haben keine Chance gegen
internationale wirtschaftliche und finanzielle Interessen. Die Technik ermöglicht die
Abwägung, Beherrschung und Anregung dieser wirtschaftlichen Internatio-
nalisierung.
3. Bewußtseinswandel des Menschen
Diese von der Technik mitverursachten, tiefgreifenden Entwicklungen bringen
jedoch eine Bewußtseinsveränderung im Menschen in Bewegung. Das rationale,
sich auf Logik fundierende Denken, worin Kausalität in Denken und Wahrnehmen
sowie die erklärende Analyse die Hauptrolle spielen, stößt angesichts der
Dringlichkeit für die Findung neuer Antworten auf komplexe Fragen an seine Gren-
zen. Es entwickelt sich ein neues Denken, das sich auf "Unterschiede und
Zusammenhänge’ basiert. Anstelle des erklärenden und konstruierenden Denkens
tritt ein wahrnehmendes, interaktives und vorstellungskräftiges Denken, das mehr
nach Entwicklungsmöglichkeiten als nach absoluten Wahrheiten sucht. Auf
wissenschaftlichem Gebiet ist die Chaostheorie einer der Repräsentanten dieses‘
neuen Denkens.
Was bedeutet dies für das Funktionieren von Organisationen?
Im Alltag von Organisationen kommen diese Entwicklungen in einer Verschiebung
des Führungskurses des Managements zum Ausdruck: wo man erst von einer
rational-funktionalen Betrachtungsweise der Organisationsproblematik ausging, gilt
nun für Organisationsfragen ein integraler und interaktiver Prozeßansatz.
Die funktionale Vorgehensweise von Organisationen beruht auf der Funktion der
Organisation als Ganzes und organisationsintern gesehen auf der Funktion eines
Mitarbeiters. Im Vordergrund steht der inhaltliche und fachspezifische Beitrag, den
die Organisation für ihren jeweiligen Markt und den darin beschäftigten Menschen
liefert. Dem entspricht ein von dieser Funktion bestimmtes und darauf
ausgerichtetes Denken: eine Organisation, die Textil herstellt, sieht und behandelt
die Welt als eine Gesellschaft von Textilträgern; eine Bank sieht in ihr eine
geldverwendende Gemeinschaft. Innerhalb einer Organisation sieht und behandelt
die Marketingabteilung und der darin tätige Marketingfachmann die Welt als
Marketingproblem. Eine Produktionsabteilung mit einem Produktionsfachmann
sieht und behandelt die Welt als Produktionsproblem.
Der Prozeßansatz geht in erster Linie von einer Kette von Aktivitäten aus, die
zwischen den Organisationen und deren Teilen stattfinden sowie von der
Interaktion zwischen Aktoren in einem gesellschaftlichen Umfeld. Die Prozesse
zwischen Kunden und Lieferanten, auf die wiederum andere Prozesse und
Aktoren reagieren, sieht man als Interaktionen zwischen Steuerungsleitbildern und
den sich daraus ergebenden Steuerungsinterventionen der beteiligten Aktoren an.
Die Wirklichkeit wird zwischen verschiedenen Parteien in einem Prozeß
geschaffen. In diesem Sinne sind Funktionen zeitlich begrenzte Absprachen über
die Gestaltung des Prozesses. Um die Gesamtheit dieser interagierenden
Prozesse zu übersehen, müssen die Parteien ein bewegliches Denken und
Wahrnehmen entwickeln; also ein Denken und Wahrnehmen in Verschiedenheit
sowie in Zusammenhängen, ein umstandsrelatiertes Denken.
Der Kernprozeß
Aus dem Blickwinkel der funktionalen Bürokratie bestehen Organisationen aus von
Mitarbeitern und Managern besetzten Stellen. Funktionen beinhalten Aufgaben,
die erledigt werden müssen. Dieses funktionale Bauwerk ist zur Beherrschung der
komplexen Aktivitätenzusammenhänge erforderlich. Der Preis jedoch, den wir für
diese Organisationsstruktur bezahlen, ist, daß alle Aufmerksamkeit nach innen
gelenkt wird. Die internen Zusammenhänge erfordern die volle Aufmerksamkeit.
Wo bleibt der Kunde, wo das Bewußtsein für externe Zusammenhänge?
Unter dem Einfluß der skizzierten Entwicklungen nimmt die Aufmerksamkeit für die
externen Zusammenhänge zu. Manager von Organisationen werden mit
tiefgreifenden Einflüssen von außen konfrontiert, die die Steuerung ihrer
Organisationen nachhaltig beeinflussen. Die Antwort auf die funktionale Bürokratie
ist die schlanke, flexible, lernfähige Organisation, in der die kooperierenden
Mitglieder sich auf die Fragen und Bedürfnissen der Kunden einstellen können.
Die Konzentration auf den Kernprozeß und den jeweils persönlichen Beitrag dazu
muß das Gegengewicht zur starken Konzentration auf die funktionale Struktur und
Steuerung von Organisationen bilden.
Der Unterschied zwischen 'Funktion' und ‘Prozeß’ scheint auf den ersten Blick
nicht allzu groß zu sein, seine zu erwartenden Auswirkungen auf die Formgebung
und das Funktionieren von Organisationen werden jedoch einschneidend sein.
In der funktionalen Organisation sind Aufgaben, Verfahren, Strukturen und dgl. für
den Sachverlauf ausschlaggebend. In der Prozeßorganisation dagegen sind die
Schlüsselbegriffe Kernprozeß, Resultat und Kunde. Die Verantwortlichkeit für die
Gesamtheit eines Prozesses, also einschließlich Menschen, Produkte, Geldmittel
und Prozeßsteuerung, bringt die Menschen ganz anders mit der Wirklichkeit ihrer
Organisation in Kontakt als dies in der funktionalen Organisation der Fall ist.
Funktionssteuerung oder Prozeßsteuerung
Funktions- oder Prozeßsteuerung kommen den beiden legitimen Bedürfnissen von
Führungskräften in Organisationen entgegen, nämlich dem Bedürfnis nach
Beherrschbarkeit, Funktionalität und Sicherheit einerseits und dem Bedürfnis nach
Entwicklung, Erneuerung und Prozeßorientierung andererseits.
Diese zwei Bedürfnisse, die in einem nicht immer spannungsfreien Verhältnis
zueinander stehen, manifestieren sich im Management in zwei ausgeprägten
Zielvorstellungen: die eine strebt nach mehr Autonomie und weitere Basalisierung
von Arbeitsprozessen, d.h. Arbeitsprozesse mit Hilfe der Technik vom Menschen
unabhängig zu machen; die andere strebt ein Verstärken der persönlichen
Prozeßverantwortung für die Erneuerung der Arbeit und des Arbeitsprozesses
durch Förderung persönlicher Initiative an.
Prozeßbeherrschung Prozeßentwicklung
Personifizierung des Prozesses durch
Initiativkraft des Einzelnen
Prozesse mittels Technik
autonom gestalten
autonome Gestaltung von
Arbeitsprozessen
Mechanisierung und Automa-
tisierung von Arbeitsprozessen
systematisierte Dienstleistung mit
feststehendem Output und
Prozeßverlauf
professionelle Standards und feste
Rahmenbedingungen
repetitive, feststehende
Entscheidungsprozesse.
persönliche Verantwortung
für Arbeitsergebnis und Ar-
beitsprozeß
persönliche Initiativen
zur Erneuerung des Produkt-
und Arbeitsprozesses
kundenorientierte, flexible
Arbeitsprozesse
individuelles Profil und
differenziertes Vorgehen
situatives Beschließen
und Handeln, variable Be-
handlung von Problemen.
Die Resultate dieser zwei Ziele sind:
Autonom gesteuerte Systeme
Standardprozesse als Funktionen
mit vorhersehbarem Verlauf
im Rahmen autonomer Strukturen
und Funktionen
Persönlich gesteuerte Prozesse
flexible, bewegliche Prozesse mit
offenem Ende
eingegliedert in Netzwerke
interaktiv, auf Unterschiede
- inhalt!
Verfahren und Methoden mit
uniformer Steuerung.
festgelegte Sprache und Begriffe
aufgebaut
personengebundene Ent-
scheidungen und Verantwort-
lichkeiten.
iche festgelegte Systeme, -
Die einseitige] weitgehende funktionale Systematisierung der Arbeit stößt an ihre
Grenzen. Nic
Organisation
die im Sinne
ht nur eine vollkommen durchorganisierte und systematisierte
kann erfolgreich operieren. Es sind namentlich die Menschen selbst,
gemeinsamer Zielsetzungen Entscheidungen treffen, die zu Prozes-
sen und Resultaten führen. Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines
Gleichgewich
ts zwischen Funktion und Prozeß, zwischen dem Autonomie- und
Verselbstständigungsgrad von Funktionen sowie dem Integrationsgrad von
Zielsetzung und Prozeß im größeren Rahmen.
Dieses Gleichgewicht ist erreichbar, weil Menschen miteinander
zusammenarbeiten wollen. Zur Realisierung dieser Zusammenarbeit sind außer
Prozeßinform
Über Prozeßi
auch wenn w
ationen auch funktionale Informationen erforderlich.
hformationen erfahren wir ständig mehr über 'Prozeßwirklichkeiten',
r diese nicht aus eigener Erfahrung kennen.
Im vorigen wurde die entscheidende Rolle der Technik bei der 'Konstruktion' und
Funktion von
Organisationen dargestellt. Wie wir sahen, sieht sich das
Managment von Organisationen immer wieder vor die Wahl gestellt, mit Hilfe der
Technik autonome Systeme zu schaffen, oder Prozesse an Einzelpersonen zu
koppeln, die sie steuern und vollziehen. |
Anhand einer Fallstudie soll nun gezeigt werden, wie eine Prozeßorganisation aus
einem strategischen Erneuerungsprozeß entsteht als Antwort auf die Einseitigkeit
der funktionalen Organisationstruktur. Diese Prozeßorganisation soll anhand von
neun Themen charakterisiert werden.
Fallstudie: Situation
Eine Kreissparkasse in Deutschland mit 1500 Angestellten. Sie bietet Betrieben
und Privatpersonen in einer Region im Gebiet im Westen Deutschlands alle
Bankdienstleistungen an.
Bis vor kurzem operierte diese Bank folgendermaßen:
Die 70 örtlichen Geschäftsstellen waren 'Absatzpunkte’ mit eigenen Ver-
käufern. Diese hatten die primäre Aufgabe, durch den Verkauf zentral
entwickelter Bankprodukte wie Sparkonten und Kredite Umsatz zu erzielen
und dabei die zentral entwickelten Verfahren und Systeme einzusetzen.
Eine Vielzahl zentraler Stabsabteilungen (Kontrolle, EDV, Marketing,
Werbung, Personal, Organisation, Ausbildung, etc.) mit hochgeschätzten
und gutbezahlten Spezialisten erdachten neue Produkte, Kampagnen, Ver-
fahren und Systeme und führten sie ein. Ihre Arbeitsprozesse waren eng
verknüpft (jedes neue Produkt erfordert neue Systeme, Verfahren, Kontrolle
etc.) und sie orientieren sich vor allem an den Entscheidungsprozessen im
Vorstand.
Das Geschäftsführungsteam als alleiniger Verantwortlicher saß mehr als 12
Stunden täglich im Büro und regelte den besonders lebhaften
Geschäftsverkehr. Wichtige Kunden, Geschäftsführungskollegen,
Mitarbeiter und Politiker nahmen Aufmerksamkeit und Arbeitszeit in
Anspruch. Täglich wurde eine Vielzahl von Problemen gelöst und eine
Vielzahl von Entscheidungen getroffen.
Der Umsatz wurde vom Kunden 'geliefert', die traditionelle regionale
Bindung zwischen Bank und Kunden sorgten bis heute für eine starke
Marktposition.
Die Notwendigkeit einer Umstellung dieser Bank ergab sich aus der jährlich
fortschreitenden Verschlechterung der Gewinn- und Vermögenslage. Der
selbstverständliche Spielraum zwischen 'Passiv-' und 'Aktivgeschäft' wurde kleiner,
die Kosten stiegen weiter und Gegenmaßnahmen hatten wenig Erfolg. Ein
funktionaler Ansatz half hier nicht mehr; man entschied sich für einen
Prozeßansatz.
Die wichtigsten Veränderungen, die in den letzten drei Jahren eingeleitet wurden
und in den kommenden 5 bis 10 Jahren ihre Früchte abwerfen sollen, werden im
folgenden in neun Themen zusammengefaßt.
1. Von Produkt und Funktion zu Kunde und Prozeß
Aus der Priorität im Hinblick auf die Entwicklung neuer Produkte in der funk-
tionalen Organisation, die für die Kunden Umsatz und Gewinne garantieren
sollten, verlagerte sich der Schwerpunkt in der Prozeßorganisation auf den
Kernprozeß des Kunden und die Art und Weise, wie das eigene Produkt diesem
Prozeß gerecht wird.
Die Frage: 'Was ist eigentlich unser Kernprozeß?' wirkt polarisierend beim
Management. In der Praxis haben die Manager einer Organisation sehr
unterschiedliche Standpunkte in dieser Frage. Die funktionalen Kader von Organi-
sationen und die darin operierenden Fachrichtungen bewirken ein breites
Spektrum an Auffassungen zur Frage, was denn nun eigentlich der Kernprozeß
der Organisation sei. Jeder hat seine eigene fachspezifisch gefärbte Antwort
darauf.
Im erwähnten Beispiel der Sparkasse wurde als Kernprozeß 'der Abschluß eines
Vertrages mit dem Kunden’ definiert; dabei sind drei verschiedene
Prozeßvarianten zu unterscheiden:
1. Der Konsumentenprozeß: Dies sind die Vorgehensschritte für alle
Privatkunden, die einfache Sparverträge und Kredite wünschen;
2. Der Firmenprozeß: Dies sind die Vorgehensschritte für Organisationen und
. Betriebsmanager, die Firmeninvestitionen finanzieren wollen;
3. Der Kapitalkundenprozeß: Dies sind die Vorgehensschritte, mit denen die
Bank das Vermögen des Kunden verwaltet und zusammen mit dem
Kunden anlegt und gewinnträchtig macht.
Diese drei Kernprozeßvarianten der Bank verlangen völlig verschiedene Systeme,
Dienstleistungskonzepte, Verwaltungsverfahren, Verarbeitungstechniken,
Kontrollmethoden usw.
Typisch für den Konsumentenprozeß sind:
- Standardprodukte
- transparente, einfache Verarbeitung
- Massenabfertigung
- Technik steht im Vordergrund und dominiert den Prozeß.
Beim Firmenprozeß geht es um:
- differenzierte Finanzierungsbedingungen
- Verhandein über Bedingungen
- kundenspezifische Verarbeitung
- Zusammenarbeit mit dem Kunden, hausinterne Dienstleistung.
Die Bank arbeitet im Hause des Kunden.
Beim Kapitalkundenprozeß geht es um
- ständige Kommunikation und Beratung
- persönliche Beratungsbeziehung
- breites Angebot an Möglichkeiten/Netzwerken für die Kapitalanlage und für
finanzielle Transaktionen.
Dieser Bewußtseinswandel in der Betriebsführung und die sich daraus ergebende
radikale Veränderung des Betriebsaufbaus wird in dem Buch 'The maschine that
changed the world’ besonders anschaulich illustriert. Dort wird der Begriff 'lean
production’ eingeführt. Lean-production bedeutet dabei nicht eine primär
rationellere und effizientere, sondern eine gänzlich andere Produktionsweise.
Zentral beim Aufbau und der Steuerung einer Organisation steht eine auf die
Bedürfnisse des Kunden abgestimmte Produktion.
Die acht anderen Punkte zeigen die Konsequenzen dieser veränderten Prioritäten
bei der Betriebsführung.
2. Konzentration auf den Kernprozeß
Bei der Prozeßorganisation stellt das Managment ständig die
Entscheidungsfragen: "Was gehört zu unserem Kernprozeß und was nicht?" und
"Was tun wir selbst, was überlassen wir anderen" und "Was tun wir nicht mehr?".
Diese Art von Fragen beweisen ein wirklich ökonomisches Orientiert-Sein des
Managments auf die Organisation. Für sie ist es dabei ein wesentlicher Punkt die
Analyse der Frage, in welche ökonomischen Ketten (Lieferant-Kundenketten) der
Kernprozeß des Unternehmens integriert ist. "Sind die Grenzen innerhalb dieser
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Ketten klar abgesteckt und aufeinander abgestimmt?" Dies ist eine wichtige Frage
zur Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden.
Diese Orientierung an ökonomischen Ketten durchbricht die in der funktionalen
Organisation vorherrschende Fixierung auf die Konkurrenten. "In welchen
ökonomischen Ketten befinden sich meine Konkurrenten, wie haben sie sich darin
verankert und wie kann unser Unternehmen darin eine Rolle spielen?" - so lauten
wichtige Sondierungsfragen für das Management der Prozeßorganisation.
Die Sondierungsfrage: "Was sollten wir nicht mehr tun?" bringt das Problem der
Begrenzung bzw. Grenzverlegung eines Unternehmens in Bewegung. Im
Fallbeispiel der erwähnten Bank stiftete diese Frage in erster Linie Verwirrung. So
wurde dort z.B. mehr als eine Million DM pro Jahr für große Mengen an Werbege-
schenken wie Kalender, Bleistifte und dgl. ausgegeben die massal Absatz fanden.
Ob diese Geschenke jedoch dem Kernprozeß einen Mehrwert erbrachten, blieb .
fraglich.
"Macht es noch Sinn, oder ist es zur reinen Routine geworden?" lautete die
Prüfungsfrage. Resultat: das Managment strich einen Großteil dieser Kosten.
Diese Einsicht brachte beim Managment eine Bewußtseinsentwicklung in
Bewegung, um zu unterscheiden zwischen dem, was wirklich von Bedeutung war,
und dem, was man besser anderen überlassen konnte. Viele Prozesse in der
Bank, die aus historischen Gründen unverändert abliefen (im Sinne des
Ford’schen 'wir machen lieber alles selbst’) und nicht direkt zum Kernprozeß
gehörten, wurden als uninteressanter Ballast behandelt. Niemand in der Bank -
interessierte sich z.B. wirklich für die eigene Kantine, die technische Verarbeitung
von Transaktionen oder die Verwaltung der Gebäude usw.
Ist es dann nicht sinnvoller, allerlei Neben- bzw. Stützprozesse externen
Lieferanten zu übertragen, für die dies Kernprozesse sind?
Diese Entwicklung wird schlußendlich dazu führen, daß Organisationen mehr in
andere Organisationen involviert werden. So übernehmen Banken Geldprozesse
in industriellen Unternehmen. Kantinenbetreiber verwalten die Kantinen in den
Banken. Verwaltungsbüros versorgen das Rechnungswesen in Unternehmen.
Beratungsbüros betreuen professionelle Lernprozesse in Kundenorganisationen.
Es entwickelt sich also eine weitere Intensivierung der Wirtschaftskette, in der die
Organisationen ihren eigenen Kernprozeß einbringen und in den Prozessen ihrer
Nachbarn verankern.
3. Termingerecht
Funktionale Organisationen werden manchmal unter ihren eigenen Vorräten
begraben. In allen Phasen und Funktionen des Kernprozesses stapeln sich
Produkte und Werkstoffe, da der Ansatz rein funktionsorientiert ist. Die
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Aufmerksamkeit ist vor allem auf die reibungslose Durchführung des eigenen
Beitrags ausgerichtet. Welche Belastung dies im weiteren Verlauf des Prozesses
verursacht, wird nicht wahrgenommen.
Dieses Phänomen trifft auch auf Besprechungen und Entscheidungsprozesse zu,
in denen bestimmte Themen ständig wieder auf der Tagesordnung erscheinen, um
wiederum nicht abgehandelt zu werden, da man zuviel gleichzeitig unter Händen
hat. Eine Vielzahl an Entscheidungen, die eine Vielzahl an
Informationsübermittlung, Gesprächen und Rücksprachen erforderlich machen,
führen zu einer Vielzahl unerledigter Probleme und Themen, die demzufolge
wiederum unbearbeitet bleiben. Auch für Sitzungen, Aktionen und Projektvorhaben
gilt dieselbe Frage wie für den Werkstoffvorrat: "Wann machen wir was und wann
nicht?"
Auch in der Bank gab es überall Nischen, in denen sich die Arbeitsvorräte infolge
zahlreicher unkoordinierter und autonom ablaufender nicht aufeinander
abgestimmter Arbeitsprozesse stapelten. Nur ein Bruchteil aller Arbeitsleistungen
gelangte in den wirklichen Kernprozeß der Bank, d.h. beim Kunden und den mit
ihm verbundenen Geldflüssen.
4. Strategische Geschäftsführung mit Leitprinzipien und Vision
In der funktionalen Organisation wird viel über Leitprinzipien und Ziele geredet,
doch kaum damit gearbeitet. Das Entwickeln von Leitprinzipien und Visionen wird
als separater Organisationsprozeß von Experten vorbereitet und gesteuert.
Anschließend verbindet das Management damit seine Planung und Budgetierung.
Diese Pläne und Etats sind auf Aktivitäten ausgerichtet, die im funktionalen
Rahmen angesiedelt sind. Die betriebswirtschaftlichen Aspekte jedoch
durchqueren diese laufend und haben keinen Anschluß an die funktional
formulierten Leitprinzipien, Visionen, Pläne und Etats.
So werden in der Bank in Deutschland jährlich Zielvereinbarungen und
geschäftspolitische Maßnahmen formuliert, die jedoch auf den tatsächlichen
Geschäftsverlauf kaum Einfluß hatten, da sie im Grunde auch keinen Bezug dazu
hatten. Das größte Handicap war das Nicht-Vorhandensein von Prozeßträgern, die
mit diesen Zielvorgaben und Leitprinzipien arbeiten konnten. Im Grunde sind
Zielvorgabe und Leitprinzipien Angelegenheiten, die im Inneren der Menschen als
konkrete Vornehmen und Grundhaltungen verankert sein müssen, wenn sie im
Handeln zum Ausdruck kommen sollen. Da keine Träger vorhanden waren, da sie
weder mit den Zielvorgaben noch der Firmenpolitik verknüpft waren, konnten sie
ein Abstraktum bleiben. Prozeßziele dagegen können nur dann wirksam werden,
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wenn sie aus lebendigen Vorstellungen heraus formuliert werden, die Menschen
vor Augen haben, die im Arbeitsprozeß von und mit dem Kunden stehen.
Bei der Bank in Deutschland wurden die Leitprinzipien und die Firmenpolitik
praktikabler, als die jährlichen Vereinbarungen über konkrete und realistische
Ergebnisvorgaben in bezug auf die Kunden und die Aktivitäten zur hausinternen
Steuerung zwischen den Managern und den Mitarbeitern in Vertragsform
festgelegt wurden. Im Laufe des Jahres wurden anhand der konkreten Ergebnisse
die Ziele und Ausgangspunkte miteinander besprochen und gegebenenfalls
angepaßt.
5. Eine Prozeßorganisation ist eine flache Organisationen mit dreierlei
Verantwortungsebenen
Menschen arbeiten im Kernprozeß, in kernprozeßunterstützenden Prozessen, oder
in Management-Führungsprozessen.
Management-Führungsprozeß
Kernprozeß Kunde
Unterstützender Prozeß
Die drei Beitragsformen sind nicht hierarchisch geordnet, sondern mehr in der
Form von Netzwerkorganisationen miteinander verbunden. Die über feststehende
hierarchisch funktionale Linien verlaufende Beschlußfassung in funktionalen
Organisationen wird in Prozeßorganisationen zu einer sog. Mandatstruktur. In der
Mandatstruktur arbeiten Menschen, denen die Verantwortung für einen gesamten
Arbeitsprozeß obliegt, d.h. einem Prozeß vom ersten Beginn bis zum letzten Ende
einschließlich inhaltlicher, finanzieller und personaler Veranwortlichkeiten und
Befugnisse. Sie werden von beauftragten Managern unterstützt, die diese
Entscheidungsprozesse steuern. Man unterscheidet zwischen den
Entscheidungsprozessen hinsichtlich Finanz-, Personal-, Kunden- und
Organisationsprozessen.
In unserem Bankbeispiel wurde ein Ansatz in dieser Richtung gegeben, indem den
funktional verantwortlichen Managern (Verkaufsleiter und Hauptabteilungsleiter)
auch die persönliche Verantwortung für die Führung und Realisierung von
tiefgreifenden Veränderungsprozessen in der Bank übertragen wurde.
Beispielsweise für Prozesse wie das Entwickeln einer neuen Art und Weise, wie
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an die Kunden herangetreten werden soll, die Lenkung des Geldflusses, das
Entwickeln einer anderen Besoldungsstruktur usw. werden als tiefgreifende
Veränderungsprozesse geleitet und begleitet von nicht fachlich vorbelasteten
Managern. Diese haben normalerweise eine völlig andere funktionale
Verantwortung als, die, die der Erneuerungsprozeß von ihnen fordert.
Da die Erneuerungsprozesse von Managern gesteuert werden, die für diese
Fragen offenstehen, entwickelt sich in der Bank ein völlig neues Bewußtsein über
den Verlauf von Prozessen und was Prozeßsteuerung beinhalten kann. Dieses
andere Bewußtsein für Prozeßsteuerung bildet die Grundlage für ein gänzlich
neuartiges Steuerungskonzept für diese Organisation, als das, was im zentralen
hierarchischen Konzept üblich ist.
So prüft man nun in einem zentralen Lenkungsausschuß, in dem alle
prozeßverantwortlichen Manager sitzen, die Prozeß- und Steuerungsmandate und
weist sie zu. In ihm werden Entscheidungen vorbereitet, getroffen und überprüft.
Dieser Lenkungsausschuß ist eine Art Abstimmungsorgan, in dem alle
Beauftragten ihren Prozeß aufeinander abstimmen. Hierdurch entsteht die
Möglichkeit, eine harmonische Entscheidungsfindung für wesentliche Themen zu
erlangen. Die wichtigsten, permanenten Erneuerungsthemen dieser Bank:
Kapitalverkehr, Kundenprozeß, Personal und Entwicklung, Information und
Kommunikation, Managementinstrumente, Unternehmensphilosophie und externes
Unternehmensbild werden darin erörtert und aufeinander abgestimmt.
Auch die Prozeßinterventionen der Prozeßmanager können in diesem Ausschuß
miteinander abgestimmt und gefördert werden.
6. Expertenbeiträge bekommen anderen Stellenwert
Prozesse in Organisationen werden von Fachleuten gestaltet, organisiert und
beherrscht. Da Experten aufgrund ihrer fachspezifischen Standpunkte und ihres
Wissens viel Spielraum haben (der Respekt vor Fachwissen ist groß) schaffen sie
im großen Maßstab Systeme und Methoden für andere, die dann damit arbeiten
müssen. Der Arbeitsprozeß bekommt die Dynamik und Form, die nach Ansicht der
dominierenden Sachverständigen notwendig ist.
In der Bank war dies der Reihenfolge nach: Finanzkontrolle,
Organisationsabteilung, Marketingabteilung und als letztes der Controller die
angaben, wie der Kernprozeß zu verlaufen hatte. Erst mußte aus finanzieller Sicht
alles dreifach gesichert sein, dann mußten alle Arbeitsprozeduren und Systeme
effizient organsiert sein, dann alle Produkte intensiv beim Kunden abgesetzt
werden und ganz am Ende mußte jeder seinen sinnigen oder unsinnigen Beitrag
im Bankprozeß verantworten können.
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Die Bedeutung und der Einfluß von Fachleuten ist in der funktionalen Organisation
groß, er wird jedoch abgebaut, wenn das Prozeßorganisationsdenken ansetzt. In
der Prozeßorganisation richtet sich die Aufmerksamkeit des Managements mehr
auf das, was sich zwischen den Abteilungen im Kernprozeß abspielt, und nicht so
sehr auf das, was in den Abteilungen selbst geschieht. Experten werden gebeten,
ihren Beitrag den einzelne Phasen im Kernprozeß anzupassen. Es entwickelt sich
somit ein anderes Konzept über die einzelnen als sinnvoll zu beurteilenden
Fachgebiete.
So erkannte man in der Bank drei wesentliche, für den Kernprozeß der
Bankorganisationen wichtige Expertenbeiträge. .
Der erste Expertenbeitrag richtet sich auf den Kunden-Marketingprozeß. Darin
steht die Frage zentral: Wie läßt sich der eigene Kernprozeß möglichst gut auf den
Kundenkernprozeß abstimmen, und wie kann der eigene Kernprozeß so
organisiert werden, daß die Wünsche des Kunde honoriert werden, ohne die
eigenen Belange aus dem Auge zu verlieren. Im Falle dieser Bank heißt das, daß
das einzelne Fachdenken der Marketingexperten, Werbe-, Organisations- und
EDV-Sachverständigen in ein den Kunden und den Kernprozeß unterstützendes
Denken integriert werden muß.
Der zweite Expertenbeitrag dient der finanziellen Transparenz. Arbeitsprozesse
spiegeln sich in Geldflüssen. Jede Transaktion und jede Aktion bringt Geldströme
in Bewegung und diese Geldströme sind die Anknüpfungspunkte für die finanzielle
Kontrolle.
Controlling als Spiegel zur Überwachen der Zielrealisierung zu vertretbaren
Kosten, wird von Experten als System eingerichtet und entwickelt. Es unterstützt
die Menschen im Kernprozeß, im Konzentrieren auf diesen Prozeß und gibt ihnen
Sicht auf das Maß, in dem das Ziel verwirklicht wurde.
Der dritte Expertenbeitrag betrifft die Beachtung des Menschen im Kernprozeß.
Die Menschen sind heutzutage für viele Manager das wichtigste "Kapital" einer
Organisation. Schließlich sind die Mitarbeiter die Träger für die Entwicklung und
Erneuerung des Unternehmens.
Die Beachtung des Menschen in seiner Arbeit erfordert besondere
Aufmerksamkeit. Das Ausbilden, das Begleiten und das Fördern von Menschen im
Arbeitsprozeß macht integrale, auf den gesamten Menschen abgestimmte
Konzepte und Methoden notwendig.
Es gibt folglich drei den Kernprozeß unterstützende Expertenprozesse:
- Marktunterstützung,
- finanzielle Transparenz,
a Personalentwicklung.
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Experten stehen vor der Aufgabe, in einem der drei Expertenprozesse integriertes
Denken und Handeln zu lernen. Der Kernprozeß ist für alles die Grundlage und
der Verankerungsbereich.
In der Bank in Deutschland zeigte sich, wie hartnäckig das auf eine Funktion
ausgerichtete Denken der leitenden Angestellten bzw. Führungskräfte ist. Die
Menschen im Kernprozeß werden von ihnen kaum fähig geachtet, um selbständig
eine Erneuerung dieses Prozesses zu bedenken und zu verwirklichen. Natürlich
stimmt dies zum Teil. Der Mitarbeiter im Kernprozeß ist auf den Kunden, auf das
Produkt und den Arbeitsprozeß ausgerichtet und weniger auf Effektivität und
Qualität der eigenen Aufgabe und des eigenen Funktionierens innerhalb dieser.
Ein erster Schritt für die Umwandlung von einseitigem Fachdenken brachte eine
intensive Zusammenarbeit der Experten hervor, die ein gemeinsames Problem im
Kernprozeß der Bank zum Thema hatten. So wurden beispielsweise bei der
Entwicklung eines neuen Markt- und Vertriebskonzeptes die marktunterstützenden
ebenso wie die Finanz- und Personalexperten in eine integrale Zusammenarbeit
eingebunden, die eine Unterstützung der Erneuerung im Kernprozeß bezweckte.
T. Netzwerk
Funktionale Organisationen kennen feste, formale, hierarchisch organisierte
Netzwerke aus zusammenarbeitenden Menschen. Prozeßorganisationen dagegen
kennen variable, auf den Kernprozeß ausgerichtete Netzwerke aus
zusammenarbeitenden Menschen mit unterschiedlichen, doch auf den Kernprozeß
bezogenen Einfallswinkeln.
Netzwerk ist in der Prozeßorganisation ein Tätigkeitswort. Menschen funktionieren
in einer Prozeßorganisation, weil sie miteinander netzwerken: Kunden- und
Lieferantennetzwerke, Kernprozeß- und Stützprozeßnetzwerke, wirtschaftliche
Netzwerke, Projektnetzwerke, selbst Netzwerke unterschiedlicher Signatur
operieren in der Prozeßorganisation. Beim Netzwerken werden die eigenen
Prozesses auf die anderen Prozesses abgestimmt.
Vor allem wegen der starken Ausrichtung auf den Kernprozeß und das wache
Bewußtsein in bezug auf die Begrenztheit des eigenen Beitrags, können
Netzwerke zentriert und dennoch offen funktionieren. Man verwickelt nicht die
Komplexität der Vernetzung und Querverbindungen, die notwendigerweise in den
funktionalen Organisationen gelegt werden müssen.
In der Sparkasse in Deutschland zeigte sich, daß die funktionale
Organisationsstruktur zu einem absoluten Kommunikationsmangel zwischen den
Mitarbeitern im Kernprozeß und den Angestellten im Stab führte. Der Stab war
stark inhaltlich und fachspezifisch ausgerichtet und begriff deswegen die
Menschen im Kernprozeß nicht. Infolgedessen fehlte der wechselseitige
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Austausch über den laufenden Kernprozeß. Die Stabmitarbeiter arbeiteten in
eigenen Büros und schickten sich ständig Nachrichten hin und her.
Durch das Netzwerken in der Bank wurden völlig neue Querverbindungen
zwischen Menschen hergestellt. Man nahm am Prozeß des anderen teil und
partizipierte darin zielbewußt, sobald dies für die Realisierung der Zielsetzung
notwendig war und einen Mehrwert brachte. Die anfängliche Angst bei vielen, daß
dies zu einem Chaos führen würde, und die Angst, die eigenen funktionalen
Sicherheiten und festen Kommunikationsmuster zu verlieren, waren in dem
Moment größtenteils verschwunden, als die Führungskräfte und Angestellten zur
ihrer Überraschung bemerkten, wie die Zweckorientierung und Intensität der
Zusammenarbeit zunahmen. Nicht wegen der formellen, auch nicht wegen der
funktionalen, sondern vor allem aufgrund der Prozeßkontakte, entwickelten
Menschen Interesse für Aufgaben in den Kernprozessen der Bank.
Netzwerken bedeutet auch eine beachtliche Reduzierung der formellen
Ausschüsse, Projektgruppen, Arbeitskreise und Lenkungsausschüsse, die alle so
typischen sind für funktionale Organisationen. Wechselseitige Belange gekoppelt
mit einem Win-win-Vertrag führten beim Netzwerken zu einer lukrative
Zusammenarbeit in der Prozeßorganisation. Auch bei dieser Erneuerung kommt
es vor allem auf die Entwicklung der Fähigkeit zum Netzwerken bei den
Führungskräften an. Es gibt in einer Organisation immer Führungskräfte, die dies
schon jahrelang praktizierten und die die Motivatoren für die Umwandlung der
Organisation in eine Prozeßorganisation werden können.
8. Loskopplung vom Ausbildungsgrad - Funktionsniveau und Besoldung
In der funktionalen Organisation sind diese drei: Ausbildung - Funktion -
Besoldung stark miteinander verbunden.
Hoch
Funktion
Ausbildung
Besoldung
Niedrig
Es sind die Stützen der hierarchischen, funktionalen Organisation, die Anker des
soliden Arbeitssystems. Durch die Aufmerksamkeit für den Kernprozeß der
Organisationen und die darin tätigen Menschen, wird dieses eiserne Dreieck ins
Wanken gebracht. Der Ausgangspunkt, daß Kernprozeßmitarbeiter in funktionalen
Organisationen im Verhältnis zu den Stabexperten niedriger besoldet werden, wird
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untergraben. In der Bankorganisation aus unserer Fallstudie werden die
Angestellten am Markt, in den sog. Geschäftsstellen, niedriger honoriert und
geachtet als die Fachleute in der Hauptgeschäftsstelle.
Ein Besoldungs- und Bewertungssystem, das Kundenverantwortlichkeit, Beiträge
zum Kernprozeß und Ergebnisverantwortung (den Mehrwert) honoriert, erfordert
einen völlig anderen Ansatz als die funktionale pyramidiale Ausbildungs-Funktions-
Besoldung. Die Vergütung wird in der Prozeßorganisation zum Teil gekoppelt an
den Beitrag am Kernprozeßmehrwert, den einzelne wirtschaftliche Einheiten
liefern. Die Bewertung dieser Mehrwerte erfordert eine finanzielle Transparenz der
Prozesse und Resultate. Dabei kann eine deutliche Einsicht jeder einzelnen
Einheit in den eigenen Deckungsbeitrag zum Geschäftsergebnis zur Steuerung
des eigenen Arbeitsprozesses behilflich sein.
In der deutschen Bankorganisation wird ein Besoldungskonzept entwickelt, das
sich aus vier Elementen zusammensetzt.
Zuerst die Funktionsgebundenheit. Die umfangreiche Funktionshierarchie muß auf
einzelne, klar erkennbare Verantwortlichkeitsebenen (siehe Punkt 5) reduziert
werden.
Zusätzlich zur Funktionsbesoldung gibt es die Kategorie "funktionsgebundene
Vergünstigungen" die z.B. einen Firmenwagen, ein -telefon oder bestimmte
Vergütungen für besondere Funktionsaspekte beinhalten.
Als dritte Kategorie gilt die Gewinnzunahme im Deckungsbeitrag des eigenen
Teams. In der Bank werden Teams geformt, die als selbständige wirtschaftliche
Einheiten funktionieren und die ein eigenes Deckungsbeitragskonto haben. Von
der Zunahme am Eigenbeitrag vom Geschäftsergebnis wird den Mitarbeitern ein
fester Prozentsatz zugewiesen, den der Teamleiter unter den Teammitgliedern (in
Rücksprache mit seinem Chef) verteilt.
Eine vierte Kategorie ist die Unternehmensprämie, die diejenigen Mitarbeiter
erhalten, die eine für das Unternehmen wesentliche Erneuerung realisiert haben.
Der Vorstand bzw. die Geschäftsführung beurteilen die Vorschläge der
Betriebsleiter und Abteilungschefs und bewerten diese.
Schematisch:
Untenrehmensbonus
Deckungsbeitrag am Gewinnwachstum
Funktionsvergünstigungen
Funktion
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9: Entwicklung von Kernkompetenzen
Um alles, was oben dargelegt wurde, realisieren zu können, müssen die
Menschen entsprechende Fähigkeiten entwickeln und diese einsetzen.
Konzentrierung auf den Kernprozeß erfordert auch eine Konzentrierung auf die
Entwicklung der Kernkompetenzen bei den Menschen, die daran arbeiten. Die
Entwicklung von Kernkompetenzen wird eine wichtige Investitionsfrage. Es wird
nun möglich, sich von der Konkurrenz zu unterscheiden, da der Kunde die
besonderen Fähigkeiten, die die Mitarbeiter im Kernprozeß zeigten, bemerkt. In
der Bank konzentrierte man sich davor vor allem auf allerlei fachliche Fähigkeiten.
Jeder Mitarbeiter besuchte Fortbildungskurse im eigenen Fachbereich. Doch
fundamentale Bankiersfähigkeiten wurden überhaupt nicht oder kaum entwickelt.
Durch die Art und Weise, wie das komplexe System und die. Arbeitsprozeduren
eingerichtet waren, durch die erschwerenden Vorschriften und die Vielzahl
unterschiedlicher Expertenmeinungen, wurde der Fähigkeit 'Bankieren’ überhaupt
keine Aufmerksamkeit geschenkt. In unserem Beispiel der deutschen Sparkasse
werden Lernprozesse nun weitaus mehr an jene konkreten Herausforderungen
gekoppelt, die von den Mitarbeitern aus dem Kernprozeß stammen.
Mit solchen Projektvorhaben wurden die Führungskräfte und Angestellte
herausgefordert, sich auf die Qualität ihres fachlichen Könnens zu besinnen. Der
Kunde zeigte sich als ein äußerst zuverlässiger Lehrmeister. Denn er ist es ja, der
direkt im Prozeß steht, zu dem die Bank als Lieferant beitragen will. Der Kunde
lehrt den Bankangestellten, worauf sie achten müssen, er lehrt ihnen, welche
neuen Fragen entstehen und zeigt dem Bankangestellten, welche Auswirkungen
seine Intervention im Kundenprozeß hat.
Zum Abschluß
Wir haben nun neun Aspekte angesprochen, die zusammen die Entwicklung der
Prozeßorganisation charakterisieren. Diese Entwicklungstendenzen werden auf die
Dauer dazu führen, daß das Management ihrer Organisation seine Führungskraft
auf wesentliche Werte basieren wird, die den Kernprozeß der Organisation
berühren. Allerlei andere damit zusammenhängende Prozesse und
Notwendigkeiten werden von den mit der Organisation verbundenen "Lieferanten"
übernommen.
Die Organisation-Strukturierung verlegt ihre Verankerung vom Funktionalen zur
Prozeßorientierung.
Einen Bankdirektor wurde die Frage vorgelegt: "Wie verläuft faktisch der Prozeß,
wenn ein Kunde in einer der Niederlassungen um DM 250.000,- für die
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Finanzierung eines Hauses bittet?". Bei der Beantwortung dieser Frage wurde ihm
klar, daß er sich in den dreißig Jahren als Direktor noch nie den tatsächlichen
Prozeßverlauf bewußt gemacht hat. Was nun die alltäglichen Aufgaben wie die
Aufarbeitung von Sitzungen, das Treffen von Entscheidungen, das Durchführen
von Organisationsveränderungen, das Besuchen der Kunden usw. mit dem
Kernprozeß zu tun hatten, wurde für ihn ein höchst interessanter Suchweg. Seine
Schlußfolgerung war, daß erst aufgrund einer wirklichen Einsicht in den
Sachverlauf im Kernprozß fundierte Entscheidungen über Veränderungen und
Erneuerungen im Bankorganismus getroffen werden können.
Das Abstimmen von Organisation und Informationswege auf dieses
Führungsprinzip wird eine Aufgabe, die sich der prozeBorientierte Manager stellen
soll. Organisations- und EDV-Fachleute können hierhin einen förderlichen Beitrag
leisten, wenn sie bereit sind, ihre Vorgehensweisen und Modelle neu zu bewerten.
Von funktionalem hin zu prozeßgerichtetem Ansatz gilt auch für sie.
Quellenverzeichnis
Bekman, A.A.M. (1992), Organisatieontwikkeling als managementopgave, Utrecht,
Lemma S. 138;
Senge, P.M. (1992), De vijfde discipline, Schiedem, Scriptum Books, S. 399;
Womack, J.P., D.T. Jones, D. Roos und D. Sammons Carpenter (1990), The
machine that changed the world. The story of lean production, New York, Rawson
Associates, S. 323.
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