ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
*syllabus: 8968.929
BE-YS/LG
DRIE SOORTEN VRAAGSTUKKEN IN ORGANISATIES
In het dagelijkse leven wordt u geconfronteerd met vraag-
stukken die binnen bestaande routines kunnen worden aange-
pakt. Oplossingen voor deze "onderhoudsvragen" kunt u vinden
binnen bestaande kaders.
Er zijn vraagstukken die net even buiten de routine vallen
en die we hier als problemen karakteriseren. U moet dan op
zoek gaan naar oplossingen, die u nog niet eerder hebt toe-
gepast. Deskundigen kunnen daarbij behulpzaam zijn.
Nu zijn er ook problemen die, ondanks gevonden oplossingen,
steeds blijven terugkomen. Die problemen noemen we vernieu-
wingsvraagstukken, want als u niet op een geheel nieuwe wij-
ze met dergelijke vraagstukken leert omgaan, blijven ze u
achtervolgen. U moet uw kaders, uw aanpak fundamenteel wij-
zigen en daartoe moet u zèlf initiatieven nemen.
Van fundamenteel belang is het onderkennen van het type
vraagstuk dat voor u ligt, omdat u dan het vraagstuk op de
vereiste wijze kunt aanpakken. Daarom willen we nader ingaan
op dit onderscheid in soorten vraagstukken.
Hierna geven we daarom achtereenvolgens voor onderhouds-
vragen, problemen en kadervernieuwende vragen een korte ken-
schets, karakteristieken en voorbeelden.
Onderhoudsvragen
Alles wat door mensenhanden is gecreëerd, moet door mensen-
handen worden onderhouden en verzorgd, anders vergaat het.
Dit geldt voor materiële en voor niet-materiële zaken.
Onderhoudsvragen kunnen we beantwoorden met bestaande mid-
delen op een ons bekende wijze: We repareren of vervangen,
we maken schoon en herstellen, enz. Kortom: we bevinden ons
op bekend terrein; voor een oplossing behoeven we slechts
ons referentiekader te raadplegen.
Karakteristieken van onderhoudsvragen zijn:
‚ Ze zijn verbonden aan het verleden: alles wat wij hebben
gemaakt, moet worden onderhouden en verzorgd.
„ Ze kunnen door het bestaande systeem worden beantwoord:
het is al eens eerder gedaan.
‚ De antwoorden zijn bekend; er kan gebruik gemaakt worden
van aanwezige ervaring.
*) Dit hoofdstuk is overgenomen uit: Adriaan Bekman/Jaap van
Rijswijk -— Initiatiefnemer zijn in uw eigen organisatie,
Uitgave NPI-Zeist.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
‚ Er is een noodzakelijke gebondenheid van de vraag en de-
gene die handelt. Bij het niet beantwoorden van de vraag
gaat de zaak verloren.
‚ Het gaat steeds weer om hetzelfde: het onderhoud moet
steeds weer gebeuren.
. De antwoorden kunnen worden gekopieerd. Er kan anderen
worden voorgedaan hoe het onderhoud moet worden gepleegd.
„ Het ondernoud keert steeds terug en is dus voorspelbaar;
er kan sprake zijn van uitstel, maar niet van afstel.
.‚ De vraag is gebonden aan eigendom en eigenaar. De eigenaar
is verantwoordelijk voor het onderhoud.
. De vraag absorbeert kapitaal; er moeten middelen worden
gebruikt voor het onderhoud.
. Het gaat in wezen om afstervingsprocessen; uiteindelijk
gaat alles verloren.
. Bij het niet beantwoorden van de vraag door de verantwoor-
delijke functionaris moet deze de vraag loslaten, dat wil
zeggen de verantwoordelijkheid moet worden overgedragen
aan een ander.
Voorbeelden van onderhoudsvragen:
‚ De ramen zijn vuil; ze moeten worden schoongemaakt .
. Deze procedure is verouderd; ze moet worden aangepast.
‚ Dit gebouw moet worden gerestaureerd.
. We moeten ons beleid opnieuw tot leven brengen in mensen.
. Het archief moet systematischer worden bijgehouden.
. De motorolie moet worden ververst.
‚ De collega moet worden bezocht.
. De medewerkers moeten worden geïnformeerd.
. De opleiding brengt hen bij de tijd.
Problemen
Bij problemen worden we geplaatst voor iets waarop we niet
direct een antwoord (klaar) hebben. We moeten het antwoord
op eigen kracht zoeken en we benutten daarbij ideeën en er-
varingen van anderen, die met dergelijke problemen vertrouwd
zijn. We moeten dus oplossingen zoeken die in onze situatie
kunnen worden aangewend.
Karakteristieken van problemen zijn:
‚ Problemen zijn aan het hier en nu gebonden; ze zijn acuut,
onvoorspelbaar en vragen om oplossingen.
. Problemen vragen directe aandacht, anders gaat de zaak
niet verder.
. Oplossingen moeten worden gezocht buiten gangbare kanalen
om, dat wil zeggen bij hen die eerder met dergelijke vra-
gen te maken hebben gehad.
. Met problemen word je geconfronteerd: wordt het probleem
opgepakt of blijft het liggen; wordt erop ingegaan of
leeft men er verder mee?
‚ Nieuwe ervaringen worden opgedaan in het proces van pro-
bleem oplossen.
. Oplossingen moeten aan de situatie worden aangepast.
. De oplossingen en antwoorden moeten specifiek zijn. Pro-
blemen zijn voor velen herkenbaar, maar oplossingen zijn
aan de situatie gebonden.
„ Problemen zitten uiteindelijk altijd aan mensen vast; wie
is de eigenaar van het probleem?
‚ Problemen absorberen energie; er moet innerlijk ruimte
voor worden vrijgemaakt.
‚ Problemen oplossen is een leerproces; bij het proces van
probleemoplossing krijgt u te maken met weerstanden.
. Bij het niet aanpakken van het probleem, pakt het probleem
us het probleem komt steeds weer terug.
Voorbeelden van problemen:
De concurrent heeft een nieuw produkt. Hoe gaan wij reage-
ren?
„ Mensen communiceren niet meer met elkaar. Hoe gaan we de
verbindingen herstellen?
‚ We krijgen de ramen niet meer schoon. Welke andere midde-
len zouden we kunnen proberen?
‚ De motor doet het niet meer, Hoe moeten we die repareren?
. Hoe kunnen we systematischer werken, zodat we het antwoord
op de som vinden?
‚ Hoe krijgen we de strijdende partijen uit elkaar?
‚ Wat is de oplossing, die we de ontevreden klant kunnen
aanbieden?
Kadervernieuwende vragen
Wanneer oplossingen van elders niet helpen, komen de kaders
waarbinnen wij werken zelf ter discussie, De structuur en/of
de cultuur moet worden doorbroken en vernieuwd.
Vernieuwingsvragen zijn de vraagstukken die we als “onoplos-
baar" hebben gekwalificeerd. We kunnen hier niet meer bij
anderen te rade gaan. We moeten zelf risiconemend een ini-
tiatiefproces ingaan waarvan we niet weten waar we uitko-
men. Zeker is het, dat het onze overtuigingen en onze ge-
woonten zal raken.
Bij vernieuwingsvragen helpen modellen en theorieën ons niet
erg. Alle "oplossingen" en adviezen die worden aangedragen,
kunnen niet meer dan ons helpen onze eigen gedachten te vor-
men en onze eigen daden te stellen. Centraal aan de orde bij
vernieuwingsprocessen zijn het vernieuwen van onze opvattin-
gen en gewoonten, het doorbreken van onze bestaande kaders.
Dat doorbreken doet pijn. Je gaat alleen zo'n proces in als
het water tot aan je lippen is gestegen. Zo'n vernieuwings-
proces is een leerproces, waarin we proberen ons nieuwe ver-
mogens en een nieuw bewustzijn eigen te maken.
Door het werken aan zo'n vraagstuk ontstaat een nieuwe kijk
op de werkelijkheid en krijgen we nieuwe mogelijkheden aan-
gereikt.
Karakteristieken van Kkadervernieuwende vragen zijn:
Ze zijn gebonden aan de toekomst; er moet worden afgere-
kend met het bestaande. Er moet op weg worden gegaan naar
iets nieuws.
‚ Beantwoording is een proces van koerszoekend proberen.
‚ Er is voortdurend keuzemogelijkheid. Elke stap leidt tot
nieuwe keuzen.
‚ Het antwoord op de vraag is uniek; de weg die begaan
wordt, is onbekend. Het resultaat van het werk is niet
eerder vertoond. Het is een onomkeerbaar proces: als het
eenmaal is begonnen, is er geen weg terug.
‚ Het antwoord is een initiatiefproces. De stappen die wor-
den gezet, leiden tot nieuwe inzichten, De effecten van
het handelen leiden naar de volgende stappen.
. Het antwoord genereert kapitaal.
. Het is een ontwikkelingsproces. Er wordt anders gedaan dan
we gewend zijn.
‚ Bij het niet ingaan op de vraag, het niet ondernemen, is
het wachten op de volgende kans/gelegenheid. Sommige kan-
sen doen zich echter maar één keer voor.
‚ We worden wakker voor deze vragen, omdat het oude niet
meer werkt en we daaraan pijn lijden. Of we durven of
niet, het moet anders.
Voorbeelden van kadervernieuwende vragen:
‚ Hoe creëren we klantgericht denken en handelen in plaats
van afzetgericht denken en handelen?
‚ Hoe vernieuwen we een produkt dat niet meer aan een vraag
beantwoordt?
. Zijn onze opvattingen over hoe met medewerkers om te gaan
nog wel bij de tijd? Hoe maken we ons andere opvattingen
eigen?
. Hoe ontwikkelen we een kwaliteitsbewustzijn?
. Hoe word ik van werknemer ondernemer? Hoe kom ik tot ver-
nieuwingswerk en doe ik dus niet alleen onderhoudswerk?
Hoe vormen we onze organisatie om?