thema94l/vlg-2
Persoonlijk exemplaar: uitsluitend bestemd voor de deeinemers aan de
THEMADAG
"EIGENTIJDS BESTUREN VAN VRIJE SCHOLEN"
Samenvattend verslag van de inleiding van Ferd van Koolwijk:
Spelregels voor procesmanagement in Vrije Scholen
Het is een realiteit dat er een groot verschil bestaat tussen de bestuurlijke en de inhou-
delijke (dwz. pedagogische) processen in een Vrije School, waarbij opvalt dat in de
bestuurlijke processen vaak veel energie verspild wordt, energie van leerkrachten die
beter besteed kan worden aan het bevruchten van het kernproces.
In een Vrije School in Duitsland was er een groot conflict tussen een lerares en de
Gründungsleraar over de pedagogie; het ging over het eventueel aanpassen van de Vrije
School-pedagogie aan de moderne tijd. Toen ik er als adviseur bijgevraagd werd, was
mijn eerste vraag: wie stuurt het proces van het conflict? Hiervoor bleek niemand per-
soonlijk verantwoordelijk te zijn; het schoolbestuur werd als zwak gekenschetst.
Mijn adviezen waren:
1, Zorg ervoor dat één persoon het proces gaat sturen. Deze proceseigenaar kan de
ruziënde partijen bij elkaar roepen en afspraken met hen raken; hierbij kan hij of zij
zich laten adviseren door anderen.
2. Hij of zij neemt een standpunt in: op straffe van schorsing geen stemmingmakerij en
binnen 3 maanden hebben jullie het conflict opgelost. De school biedt hulp hierbij.
Als het niet lukt hakt deze proceseigenaar de knoop door: de beschadiging van de
school en de mensen dient te stoppen.
. Probeer als conflictpartij een praatpaal te zoeken buiten de school.
4, De proceseigenaar kan, door het boven tafel brengen van verschillende visies en
standpunten het proces vruchtbaar maken voor de ontwikkeling van de school.
wa
Deze adviezen heb ik gegeven vanuit het uitgangspunt (en de realiteit bevestigde dit),
dat, indien er geen daadkrachtige sturing is in een dergelijk proces, er een sturingsva-
cuüm ontstaat. Dit biedt destructieve krachten de kans te gaan werken.
Uitgaande van een bepaalde opgave en van een klant (degeen voor wie je werkt) kun je
de organisatie zien als een (levend) organisme, als middel om een levende verbinding te
leggen tussen de klant en de opgave. In een school bijvoorbeeld is het kind de klant en
is er de opgave om het kind te begeleiden in zijn ontwikkeling.
De vraag waar het om gaat is, of de bestaande organisatie het goede middel is om de
opgave en de klant met elkaar te verbinden, ofwel of alle aktiviteiten nog wel bijdragen
leveren aan het kernproces. De organisatie, het organisme kan ziek worden en dan is er
een helende ingreep vereist. Bernard Lievegoed sprak hier van "het genezend werken
op het sociale organisme". —
NPI « INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKEUNG dh TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770
In de organisatie, beschouwd als organisme, verlopen de werkprocessen feitelijk ais een
voortdurende stroom, als het leven zelf. Zodra je dit in een schema vat, heb je niet het
leven te pakken maar de dood. Het is de kunst om de sturing en de organisatievormen
te enten op de verschillende processen die er in de werkelijkheid toch al zijn, dwz. bij
het leven te laten aansluiten, door individuele mensen voor deze processen van kop tot
staart de verantwoordelijkheid te geven: de proceseigenaar.
Ben voorbeeld waar het schematisch bekijken van de organisatie toe kan leiden is het
volgende.
In een bank in Duitsland stelde ik de volgende vraag als oefening: Een klant vraagt een
hypotheek aan; wat gebeurt er allemaal voordat de hypotheek verleend wordt?
De conclusie was schokkend. De aanvraag bleek vele personen en afdelingen te passe-
ren, de klant moest er drie keer voor terugkomen, van alle dertien handelingen waren er
maar vier waardetoevoegend en het geheel nam drie weken in beslag.
Er was niemand die naar het gehele proces keek, ieder nam slechts een klein stukje voor
zijn rekening. De levende stroom werd in stukjes gehakt: het gehele proces werd ano-
niem doordat het menselijke bewustzijn niet meer met het gehele proces verbonden
was. De functionele blik in plaats van de procesblik.
Hoe zou je een procesorganisatie vorm kunnen geven, welke zijn hier de principes?
Uitgangspunt is, dat er voor elk te onderscheiden proces één individuele medewerker
dient te zijn die het proces stuurt: de proceseigenaar.
Een proceseigenaar: ‚
* Heeft persoonlijke verantwoordelijkheid en laat zich bijstaan door vakeigenaren
(experts).
* Een groep kan niet aanspreekbaar zijn. De proceseigenaar laat zich adviseren door
anderen en kan inhoudelijke informatie verkrijgen van vakeigenaren en deze verant-
woordelijk maken voor deelprocessen. Hij of zij richt een besluitvormingsproces in,
stuurt dit tot en met besluitvorming. Hij of zij hakt zonodig zelf de knoop door.
* Een Vrije School wordt vaak bestuurd door een beleidsgroep, bestaande uit leer-
krachten en uit ouders (soms ook leden van het formele bestuur). Een besluitvor-
mingsproces is dan vaak ontransparant, onduidelijk is wie waarop aanspreekbaar is.
Hoe onhelderder de verantwoordelijkheden zijn, des te meer kans krijgen destruktie-
ve krachten om hun werk te doen.
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING dd TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770
*_De proceseigenaar heeft zijn/haar focus op het inrichten en sturen van één der werk-
processen tot en met de implementatie.
*_ Naast het hebben van een (inhoudelijke) visie is het van belang dat de proceseigenaar
een proces kan inrichten en vervolgens sturen. Als de proceseigenaar zich teveel op
de inhoud richt en het sturen verwaarloost ontstaan problemen.
*_Stuurt op uitgangspunten ook vakeigenaren aan voor deelprocessen.
AAN car
proud ee
0 NN:
Á ASN >
vakeipnaat. (ge jeeparler )
*_Kan eventueel zelf een groep om zich heen vormen ( met het doel om verschillende
gezichtspunten en standpunten boven tafel te krijgen), maar blijft persoonlijk ver-
antwoordelijk.
* Verzorgt de informatievoorziening , bereidt agendapunten voor die zijn eigen proces
betreffen en zit in de vergadering de eigen agendapunten voor.
De voorzitter van de vergadering kan aan de proceseigenaren vragen: hoe breng je
het agendapunt in? Als mededeling, als uitnodiging tot het geven van adviezen enz?
Daarmee maakt de voorzitter de proceseigenaar verantwoordelijk voor het proces
als geheel en niet alleen voor de inhoudelijke aspecten ervan.
*_Is verantwoordelijk tot en met de begroting en geldstromen
* Stemt af met-andere proceseigenaren.
Wat voor soort werkzaamheden kun je onderscheiden? :
a) routinewerkzaamheden. Van belang is, of de noodzakelijke condities aanwezig zijn
en of de proceseigenaar competent is.
b) problemen die moeten worden opgelost
c) vernieuwingen
Routinewerkzaamheden en probleemoplossingsprocessen blijven binnen bepaalde ka-
ders, zijn vòoral beheersgericht, terwijl vernieuwingsprocessen buiten de bekende ka-
ders treden en een impuls geven aan de ontwikkeling van het organisme.
Vormgeving in de tijd
Om e.e.a. vorm te geven en in een ritme te komen kun je concrete tijdsafspraken ma-
ken, bijvoorbeeld:
— 1x per week komen de proces- en vakeigenaren bij elkaar
— 1x per twee weken vergaderen alle proceseigenaren met elkaar
— 1x per zes weken komt een strategiegroep bijeen, waarin de proceseigenaren en het
college van leraren zitting hebben en waar de afstemming en voortgang van de pro-
cessen plaatsvindt.
NPI - INSTITUUT VGOR ORGANISATIE ONTWIKKELING TELEFOON 03404-20044 FAX 03404-12770
— 2x per jaar bijeenkomst van alle proceseigenaren met het schoolbestuur. Dit laatste
functioneert in het geheel als een soort Raad van Toezicht of adviescollege, en heeft
vooral een gewetensfunctie.
Van belang bij de bijeenkomst van de strategiegroep is:
*_de eigenaar van het kernproces is voorzitter:
*_de eigenaren van de andere processen bereiden de bespreking van hun eigen agenda-
punt voor en sturen dit,
* het gaat om beeld- en oordeelsvorming, niet om besluitvorming:
*_geen discussies maar tips (indien men in een discussie verzeild raakt, worden de ta-
lenten van de deelnemers gebruikt om scherpzinniger te zijn dan de anderen en de
anderen te overtuigen. Als duidelijk is wie verantwoordelijk is voor een bepaald pro-
ces, ontstaat er geen discussies maar gebruiken de anderen hun talent voor het geven
van tips, voor de zaak zelf waar het om gaat).
Vandaag hebben we het gehad over samenwerken en sturen in de school.
Ik wil deze inleiding eindigen met een stelling:
Pas als de persoonlijke verantwoordelijkheden tot en met de besluitvorming duide-
lijk zijn, kunnen in een organisatie aanwezige talenten en vaardigheden optimaal
vruchtbaar worden voor de zaak waar het om gaat.
Hoe kun je met een groep geïnspireerde mensen in een school werken in de zin en geest
de goede stappen te zetten in de ontwikkeling? Ik denk dat de mens dit niet op eigen
krachten kan. Hiervoor is hulp nodig vanuit de geestelijke wereld. Als je in een organi-
satie, gesprek of vergadering verbinding wilt krijgen met wezens die oprecht geïnteres-
seerd zijn in de organisatie van de school, moet je deze zó inrichten en zo'n kwaliteit
geven dat er een sfeer ontstaat die deze wezens uitnodigt om inspirerend werkzaam te
zijn. En dan zijn de voorwaarden aanwezig om de Vrije Schoolbeweging op een gezon-
de wijze de volgende eeuw binnen te sturen.
Zeist, 8 april 1995
NPI - INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING dp TELEFOON 02404-20044 FAX 03404-12770