NEDERLANDS PEDAGOGISCH INSTITUUT
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HS/MM
EINE METHODE DER SITUATIONSANALYSE UND SITUATIONSANDERUNG
Im folgenden wird ein Verfahren beschrieben, das ein syste-
matisches Vorgehen bei Änderungen und Erneuerungen beim Lösen
von Problemen und Konflikten in Organisationen ermöglicht. Es
kann sowohl für Teilprobleme wie für mehr durchgreifende Reor-
ganisationen angewendet werden.
Das Wesentliche dieses Verfahrens ist, dass es von konkreten
Problemen in der Organisation ausgeht, zu den dahinter liegen-
den Ursachen (z.B. bestimmte grundsätzliche Entscheidungen in
der Vergangenheit) vordringt und über das Erarbeiten neuer
Konzeptionen zu entsprechenden praktischen Formen und Arbeits-
weisen führt, die in der gegebenen Situation durchgeführt
werden können.
Zwei Arten von sogenannten Entscheidungen kommen in Organisa-
tionen sehr oft vor:
a) Konkrete Probleme werden mit vor der Hand liegenden kon-
kreten Massnahmen beantwortet.
Es wird z.B. festgestellt, dass die Mitarbeiter in einer
bestimmten Abteilung überlastet sind. Entschluss:
Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter. Es kann sich dann
zeigen, dass es danach nicht weniger Probleme gibt,
vielleicht sogar noch mehr. Die Gesamtheit der Faktoren,
die zu dem Symptom "Überlastung" führten, ist ungenügend
bewusst gemacht; ein Teil dieser Faktoren wirkt nach der
Änderung weiter. Es fehlt auch die Erkenntnis ob die vor-
handenen Probleme vielleicht nur zu lösen sind durch eine.
Anderung der 'policy'! (z.B. der "Personalpolitik").
b) Es wird erkannt, dass in einem Bereich der Organisation
mehr grundlegende Veränderungen notwendig sind, um
Schwierigkeiten, die immer wieder auftreten, zu beseitigen.
In überwiegend abstrakt geführten Grundsatzbesprechungen
entschliesst man sich zu neuen Prinzipien, Organisations-
änderungen, einer neuen Personalpolitik und dergleichen.
Weil nicht immer klar ist, wie diese Entschlüsse zu über-
setzen sind in ein konkretes Verhalten oder weil sie auf
starken (verborgenen) Widerstand stossen, ändert sich nur
formal etwas und bleiben viele tatsächliche Probleme auch
weiterhin ungelöst.
Erst wenn der Zusammenhang zwischen den konkreten Tatsachen
und den darinnen wirkenden Prinzipien von denjenigen Menschen
die in der Organisation tätig sind, durchschaut wird, können
Änderungen real und wirksam werden.
Es handelt sich also nicht um eine Methode, wobei bestimmte
Bereiche wie 2.B. Einrichtung des Arbeitsplatzes, Verfahrens-
weisen, menschliche Verhältnisse, Organisation, Führung usw.
in irgendeiner logischen Reihenfolge analysiert werden,
sondern um die Art und Weise, wie diese Analyse durchzuführen
ist. Man könnte auch sagen: Welche "Bewusstseinsänderungen"
müssen stattfinden und welche Entscheidungsprozesse durch-
laufen werden, dass die Mitarbeiter selbst im Stande sind,
ihre Situation wirklich zu ändern?
Das hier zu beschreibende Verfahren beruht darauf, dass zu-
nächst die bestehende Situation soweit analysiert wird bis
die - oft unbewussten - Konzeptionen und Motive, die der
täglichen Praxis zu Grunde liegen, sichtbar und aussprechbar
geworden sind. Das führt zu einer (erneuten) Besinnung
darüber was man nun eigentlich ändern will und warum. Dann
folgt der Entwurf einer neuen Situation. Das nun zunächst als
Drei-schritt beschriebene Vorgehen sieht also folgendermassen
aus:
Besinnung und
Motivation
in Bezug auf
Erneuerung |
Bu
|
|
V
Analyse der Entwurf
bestehenden einer neuen |
Situation Situation i
! ARE:
Die Situationsanalyse lässt sich wiederum in drei Schritte
unterscheiden:
1. Wie wird die Situation, das Problem(-feld) erlebt?
In Einzel- und Gruppenbefragungen werden die verschiedenen
Ansichten, Perzeptionen, Meinungen, Gefühle und Wünsche
explizit gemacht, festgehalten, der Gruppe in übersicht-
licher form vorgelegt und dort besprochen. Damit ist vor
allem beabsichtigt, dass die Selbstverständlichkeit be-
stimmter Meinungen und der Glaube, dass man seine eigene
Situation kennt, erschüttert werden.
Die Teilnehmer werden nämlich konfrontiert mit unterschied-
lichen oder einander widersprechenden Vorstellungen, die
sie selbst von ihrer Lage haben. Jeder konnte seine eigenen
Fragen, Meinungen, Lösungsvorschläge, Nöte oder Anklagen
neben den andern aussprechen und sich damit ernstgenommen
fühlen. Die Besprechung darüber führt dann zu grösserer
Offenheit und Bereitschaft an einer objektiven Untersuchung
der Situation mitzuarbeiten. Die Beteiligten fühlen sich
dadurch einbezogen in die Verantwortung um nach Verbesse-
rungen zu suchen und diese auch wirklich einzuführen,
während sie davor vielleicht nur unzufrieden waren und die
Verantwortung der obersten Führung zuschoben.
Dieser Prozess kommt zum Abschluss, wenn bei den Beteilig-
ten ein deutliches "Problembewusstsein" entstanden ist.
Das ergibt den Anstoss zum nächsten Schritt.
Wie ist die Situation in Wirklichkeit?
Die Arbeitsgruppe untersucht nun systematisch bestimmte
Vorgänge wie und unter welchen Umständen sie in der Praxis
verlaufen. Auf welche Tätigkeiten z.B. verteilt sich die
Arbeitszeit bei allen Mitarbeitern, wie werden Dinge er-
ledigt, welche Briefe geschrieben, wie sind Funktionen
aufgeteilt, wie kommen die tatsächlichen Entscheidungen
zu Stande, in informellen Gesprächen oder einfach durch
handeln? Also nicht wie die Vorschriften sind oder wie der
Vorgesetzte glaubt, dass die Dinge gemacht werden.
Die Gruppe bespricht diese Untersuchungsergebnisse, die
in der Form von Bildern, Tabellen usw. sichtbar gemacht
sind und versucht Zusammenhänge herauszufinden, sodass ein
so objektiv mögliches und Üüberschaubares Gesamtbild der
Situation an der eigentlichen "Probleme" darin heraus-
kommt.
Die Teilnehmer können jetzt auch oft die Herkunft ihrer
unterschiedlichen Meinungen verstehen, weil diese auf be-
stimmten Tatsachen und Erfahrungen beruhen (manchmal recht
zufällige oder einmalige), die in einseitiger oder emotio-
neller Weise generalisiert wurden.
Welche Konzeptionen und Grundsätze liegen diesem Situations-
bild zu Grunde?
Allen Tatsachen, Gewohnheiten, Organisationsformen, usw.
liege gewisse Motive (Absichten) und Auffassungen (Prin-
zipien) zu Grunde, die irgendeinmal in der Vergangenheit
bevorzugt sind und der Organisation eine bestimmte Gestalt
gegeben haben. Diese Konzeptionen können vollkommen im-
plizit und unbewusst (geworden) sein und dennoch wirksan.
Man kann z.B. erkennen, dass alles stark vom Prinzip des
dynamischen Handelns oder von dem der Kontrolle (Sicherheit)
durchdrungen ist. In der selben Organisation können auch
widersprüchliche Konzeptionen wirksam sein. Sie sind dann
der Ausdruck von in Konkurrenz befindlichen Wertsystemen
(z.B. maximale Dienstleistung und zugleich rücksichtsloses
Gewinnstreben), die einander widersprechende Anforderungen
an die Mitarbeiter stellen, was immer wieder zu Spannungen
Anlass gibt.
4.
Durchschaut man derartige Hintergründe genügend, dann hat
man eigentlich erst ein vollständiges Bild der Situation.
Mit diesem letzten Schritt ist also- die Situationsanalyse,
die man auch als einen "Prozess der Bildgestaltung" be-
zeichnen kann, abgeschlossen.
Das führt dann zum nächsten Schritt.
Was wollen wir nun erneuern und warun?
Das anfängliche Problem und das Motiv zu einer Änderung
können nach der Erarbeitung des Situationsbildes ganz neu
und auf einer anderen Ebene gestellt werden. Aus dieser
Besinnung geht der eigentliche Impuls zu einer Änderung
oder Organisationsentwicklung hervor. Dabei kann es durch-
aus so sein, dass man einen Teil der Auffassungen und
Grundsätze, die der bisherigen Arbeit zu Grunde lagen auch
heute noch anerkennt. Dadurch dass man sie wieder bewusst
gemacht hat und sich erneut zu ihnen bekennt, werden diese
Prinzipien neu belebt und kann die Organisation besser und
den heutigen Tatsachen entsprechend ausgestaltet werden.
In diesem Schritt findet also die eigentliche Urteilsbil-
dung statt, d.h. die Wertung der vorgefundenen Tatbestände
und Intentionen von Menschen.
Mögliche neue Ausgangspunkte und Zielsetzungen werden ab-
wägend verglichen im Rahmen dessen was für diese Gruppe
in den Wirklichkeit vermutlich überhaupt erreichbar sein
wird.
Das Wort "Besinnung" könnte den Eindruck erwecken, dass
dieser 4, Schritt eine Art Ruhepunkt im ganzen Vorgehen
ist. Das ist durchaus nicht immer der Fall. Sind z.B.
erhebliche Mängel in der Arbeit einer Abteilung oder Kon- -
flikte ans Licht gekommen, dann ist das vielleicht für
einige Teilnehmer gefühlsmässig nicht ohne weiteres zu
bewältigen, auch wenn sie mit dem Verstande die bisherigen
Konklusionen völlig bejahen. Möglicherweise vorhandene
Schuldgefühle, Vorwürfe, Furcht vor Verlust seines Status,
fehlendes Vertrauen zu bestimmten Mitarbeitern u. del.
müssen bis zu einem gewissen Grade aufgehellt und gelöst
werden, wenn man mit den folgenden Phasen fertig werden
will. Andernfalls kommt die Gruppe nicht zu den notwen-
digen Entschlüssen und Aktionen. Man sieht zwar was bisher
falsch war und warum, wird sich aber nicht einig über die
geeigneten Massnahmen und zwar aus rein psychologischen
Gründen, die nicht genügend erkannt und ausgeräumt sind.
Ist man über diese Klippe hinweggekommen, dann kann die
Gruppe an die Arbeit gehen um eine neue Situation zu ent-
werfen.
Dieser Entwurf wird wieder in ärei Stufen aufgebaut:
7
5
6.
5.
Welche Konzeptionen und Grundsätze legen wir der zukünfti-
gen Situation zu Grunde?
Wie denken wir heute? Wie hängt das zusammen mit Entwick-
lungen im gesellschaftlichen Leben, der Technik, der Or-
ganisationslehre, usw.? In wie weit enthalten diese Grund-
gedanken Widersprüche oder Illusionen? Unter welchen Be-
dingungen können sie richtig wirken?
Der ständige Vergleich mit den bei 3. gefundenen Grund-
sätzen macht diese Gedankenarbeit viel weniger abstrakt,
wie das oft der Fall ist, wenn keine Situationsanalyse
stattgefunden hat. Daraus verdichtet die Gruppe eine be-
stimmte Konzeption und 'policy!.
Welche Form geben wir der neuen Situation?
Wie wird die Organisation, die Aufgabenverteilung, wie die
Verfahren, Mittel, usw. gestaltet? Dazu werden mögliche
Alternativen, die der neuen 'policy! entsprechen, mit ein-
‚ander verglichen, geprüft, und daraus eine Wahl gemacht.
Es empfiehlt sich die Alternative, die am besten scheint,
zunächst nur versuchsweise einzuführen. Damit wird er-
reicht, dass diejenigen die noch irgendwelche Bedenken
haben, bereit sind auf diese Alternative einzugehen. Die
Erfahrung lehrt dann, welche die meist geeigneten Formen
sind.
Was folgt daraus für die Verwirklichung und Binführung”?
Es werden die Konsequenzen des obigen Entschlusses für
die weiteren Schritte untersucht. Welche Rollen und
Verantwortungen müssen übernommen werden, wer muss was
tun? Welches Bewusstsein, welche Einstellungen und Fähig- .
keiten erfordert die neue Situation, was bedeutet dies
für Weiterbildung von Menschen, Beeinflussung des umgebenden
Systems, Hilfe von aussen, usw.?
In den Phasen 5 bis 7 müssen jeweils Entscheidungen ge-
troffen werden, die bei jedem Schritt konkreter werden:
erst grundsätzliche, dann organisatorische oder Planungs-
entscheidungen und schliesslich praktische Entscheidungen.
Es handelt sich also um einen Prozess der Entschlussbil-
dung,
Das nun in sieben Schritten entwickelte Verfahren wird im
folgenden Bild zusammen gefasst.
4. Was erneuern und
| \
” nenn > Neue Konzeptionen
2. Bild der tatsäch- 6. Bild der neuen
lichen Situation Situation
1. Konsequenzen und ]
1. Problembewusstsein Bedingungen
ANALYSE DER ENTWURF DER
BESTEHENDEN SITUATION NEUEN SITUATION
Unterhalb der Stufe 1 kann man in Gedanken hinstellen: die
"tatsächliche alte Situation! selber, unterhalb der Stufe 7:
die "verwirklichte neue Situation". Indem man die Stufen 1
bis 3 durchläuft, kommt man aus einem mehr oder weniger un-
bewusstem verbunden sein mit der täglichen Umgebung und den
persönlichen Meinungen darüber, zu einer immer weiteren
Distanz und grösserem Bewusstsein. Je mehr die Teilnehmer
sich auf diese Weise "herausgelöst" haben, desto geringer
werden die Widerstände gegen Anderungen.
Das Verhältnis der verschiedenen Schritte zu einander wird
auch noch durch das folgende erhellt. Das Bild der wirk-
lichen Situation (2) hat einerseits einen "Hintergrund" (3)
aus dem diese Situation zu verstehen ist, andererseits
einen "Vordergrund", d.h. die Vorstellungen und Wünsche
der Mitarbeiter, die die Situation bis zu einen gewissen
Grade für den Blick zudecken. Die Analyse schreitet vor vom
Vordergründigen ausgehend bis zu den grundlegenden Tat-
sachen. Beim Entwurf der neuen Situation wird der umge-
kehrte Weg gegangen: von den Prinzipien bis zum konkreten
Handeln,
Die menschliche Bewusstseinsform und Tätigkeit der verschie-
denen Schritte kann kurz mit den folgenden Begriffen ange-
deutet werden:
[23
4. besinnen und wollen
l. wissen |
i. meinen
Das Folgen dieses Weges stösst zunächst auf einen gewissen
Widerstand. Die Teilnehmer sind fortwährend versucht den
mühevolleren Weg der Vertiefung ab zu kürzen und vorzeitig
auf die andere Seite "hinüber zu springen". Man kann dann
eine der folgenden Vorgänge beobachten:
La
Die Meinung, die ich (der Chef usw.) habe über ein Problem
und dessen Umstände oder Ursachen (1) wird in eine prak-
tische Massnahme umgesetzt. Wenn sich unerwünschte Folgen
ergeben, dann werden diese auf bestimmte Menschen oder
ungünstige Umstände zurückgeführt.
Dies ist ein pionierhaftes Vorgehen (das sich in einfachen
‘ Fällen natürlich auch manchmal positiv auswirken kann).
21]
Es wird eine Untersuchung der Situation durchgeführt, objektive
Tatsachen und Mängel festgestellt (2) und daraus logisch ein
Bild der neuen Situation abgeleitet (6) (wobei die Mängel aus-
geschaltet sind).
Dieses Vorgehen ist im allgemeinen ein Fortschritt gegenüber
dem vorigen. Rationell eingestellten Managern und Beratern
scheint das er einzig richtige Weg zu sein um Veränderungen
zu erzielen. Sie übersehen dabei das Folgende, nämlich:
- dass die Empfindungen und Meinungen der Menschen in einer
Organisation - auch wenn sie den Tatsachen gar nicht ent-
sprechen - einen grossen Einfluss haben auf das tatsäch-
liche Geschehen. Diese Meinungen usw. müssen also erst
ri
bewusst gemacht und abgeklärt werden, bevor eine ratio-
nale Änderung wirksam werden kann;
- dass die Konzeptionen, die der bestehenden Situation zu
Grunde liegen - vor allem wenn sie nicht bewusst sind -
eine Macht darstellen, die damit nicht ausgeschaltet
ist, dass neue Verfahrensweisen und Organisationsformen
eingeführt sind. Viele Berater vergessen, dass ihren
Organisationsmodellen auch ein bestimmtes Wertsystem zu
Grunde liegt. Nur im Rahmen dieser Werte ist ihr Modell
ein rationales. Viele Reorganisationen nissglücken
deshalb, weil keine bewusst geführte Auseinandersetzung
zwischen alten und neuen Konzeptionen stattgefunden hat.
Das der Theorie nach rationale Modell wird dann, in
einem bestimmten Betrieb eingeführt, ganz irrationale
Wirkungen hervorbringen.
Die bisher geltenden Werte und Konzeptionen (3) werden
verworfen und durch ein mehr ideales Konzept (5) ersetzt,
das die betreffenden Teilnehmer motiviert.
Dabei wird auch einiges übersehen, nämlich:
- die Gefahr, dass der neuen Konzeption zu wenig "Wirklich-
keitswert" zukommt, dass sie z.B. nur deshalb angenommen
wurde, weil sie zeitgemäss oder fortschrittlich ist.
- die Gefahr, dass die Teilnehmer ihre Gedanken und Ideale
vergessen, wenn sie vom Konferenztisch aufgestanden sind
und sich wieder mit den täglichen Problemen auseinander
setzen müssen,
Darum ist auch noch der 4. Schritt notwendig, d.h.:
- sich besinnen auf die ganze Situation;
wie steht es nun eigentlich?
- untersuchen der eigenen Motivation;
in wie weit wollen wir wirklich eine Änderung, d.h. sind
wir bereit daran mitzuwirken oder wünschen wir uns mır
den angenehmen Endzustand?
- schliesslich untersuchen in wie weit die angestrebte
Anderung in den gegebenen Umständen verwirklicht werden
kann;
was können wir überhaupt erreichen?
In dieser Phase (4) kann man sich darum entschliessen vor-
läufig nur ein Teilproblenm anzugehen und dieses bis zur
Verwirklichung durchzuführen.
Die Erfahrung zeigt, dass eine Gruppe, die mit Hilfe eines
Beraters oder erfahrenen Mitarbeitern die anfänglichen
Schwierigkeiten überwindet, in sehr hohem Masse in diese
Tätigkeit engagiert wird und zu überraschenden Ergebnissen
kommt.
9.
Das ganze Vorgehen beruht darauf, dass eine Gruppe aktiver
Mitarbeiter, die in der betreffenden Situation tätig sind,
die einander folgenden Schritte selbst bearbeitet. Dabei
ist die Hilfe eines externen Begleiters allerdings oft sehr
erwünscht, vor allem wenn eine Gruppe zum ersten Male in
dieser Art arbeitet. Das wichtigste ist der Lernprozess
der bei den Betreffenden stattfindet. Die verantwortlich
Handelnden sind dadurch selber in der Gelegenheit die
Änderungen und deren Gründe, Notwendigkeiten und Folgen
zu überschauen und mitzubestimmen. Das hat ausserdem eine
hohe Motivation zur Folge, die die üblichen Widerstände
gegen Änderungen überwindet. Diejenigen die einmal erfolg-
reich an einem solchen Prozess teilgenommen haben, sind
im Stande viel effektiver mitzuarbeiten bei weiteren Ent-
wicklungen. Sie sind dann allerdings nicht mehr gewillt
sich als folgsame Untergebene Anordnungen oder Reorgani-
sationen zu unterwerfen, die ohne Begründung von oben kommen.
Sie sind mehr selbständige, erwachsene und kooperative Mit-
arbeiter geworden.
Eine Organisation, insbesondere deren oberste Führung muss
diese Konsequenz grundsätzlich akzeptieren, sodass es un-
möglich wird, dass ein neuer, mehr autoritairer Vorgesetz-
ter diese Art des Vorgehens ohne weiteres wieder abschaffen
kann. In dem letzteren Fall wäre es besser das hier
beschriebene Verfahren gar nicht einzuführen.
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