H. J. TEN SIETHOFF, BWI Uni Bern, NPI Zeist NL*
Eine Organisation für die Zukunft
entwickeln gan
Was ist der Mensch? Was kann er sein?
Die Führungspraxis in die Zukunft hinein
Weil es über «Organisation» schon
viele Bücher gibt, möchte ich nicht
noch eine neue «Definition» schaffen,
sondern will zu einer Charakterisie-
rung kommen,
® daraus Gedanken entwickeln für
die Praxis der Führung in die Zu-
kunft hinein.
Wenn wir an Organisation denken
(zum Beispiel an «industrielle Organi-
sation»), sehen wir in unseren Vorstel-
lungen meist irgendein Gebäude, wor-
in dann von Menschen etwas produ-
ziert wird.
So simpel ist es aber nicht.
Zuerst müssen wir uns bei dem Denken
und Sprechen über Organisationen be-
wußt machen, daß das, was hier gesagt
wird, sowohl für Industrielle als auch
für Staats-, Spital- und Schulorganisa-
tionen gilt.
Beim «Durchschaubarmachen» einer
Organisation können wir verschiedene,
qualitativ ganz unterschiedliche Ebe-
nen unterscheiden, die. zwar nicht zu
trennen, für das Bewußtsein jedoch
deutlich unterscheidbar sind:
@® Die physische Struktur mit ihren
Gebäuden, Maschinen, Apparaten,
Hilfsmitteln usw. Mit ihr kann ich
«in die physische Welt eingreifen».
® Hier «steht» die Organisation.
(® Das Prozeßmäßige, sichtbar wer-
dend in Arbeitsabläufen, Kommu-
nikationsprozessen, Formularen,
welche von einem Ort zum anderen
gehen; alles, was man in den ver-
schiedensten Formen in sogenann-
ten «Routineschemen» festlegen
kann. Das Prozeßmäßige ist sozu-
sagen «die Chemie der Organisa-
tion». Damit kann etwas zustande
kommen. Im Bereich des Prozeß-
mäßigen finden alle Formen der
«Transformation» statt.
© Hier «lebt» die Organisation.
(@ Das Seelische (das «Klima»), das
mit den Menschen und ihrem ge-
genseitigen Verhalten zusammen-
hängt.
© Hier «atmet» die Organisation.
@) Die Identität («das Ich der Organi-
sation»), das sich zeigt in der Bio-
graphie, im Leben, in den Zielset-
zungen und Prinzipiengestaltungen
dieser Organisation.
® Hier «ist» die Organisation.
Diese Unterscheidung ermöglicht uns,
Ursachen der jeweils anfallenden Pro-
bleme zu analysieren; anderseits er-
möglicht sie uns auch grundsätzliche
Lösungen zu finden. Wenn zum Bei-
spiel ein organisatorisches Problem im
Prozeßmäßigen auftritt, dann kann die
Ursache in einer «falschen» Überle-
gung zur grundsätzlichen Organisa-
tionsgestaltung liegen (Ebene 4).
Organisationen verhalten sich gleich-
sam wie lebendige Organismen:
Wir haben jetzt mit den vier Organisations-
ebenen und der ÖOrganisationsbiographie
gleichsam zwei Dimensionen behandeit:
® Die Strukturdimension und die Zeit-
dimension.
Es gibt aber noch eine dritte Dimension:
@® die weltgeschichtliche oder Mensch-
heitsentwicklungs-Dimension.
Im Laufe der Geschichte haben nämlich
Veränderungen stattgefunden in der Gesell-
schaftsstruktur; damit Veränderungen in
den Führungsmodellen, was jeweils andere
Spielregeln des sozialen Verhaltens bringt.
Die älteste uns bekannte Gesellschaftsform
ist der kleine Familienstamm (Sippe), mit
einem Pater Familias als Stammeshaupt.
Diese Stämme waren meistens Jäger und
Sammler, nahmen nur, was die Natur zur
Verfügung stellte, und erlebten jeden
Stammesfremden als Feind.
Später werden diese Stämme seßhaft, bear-
beiten die Erde, züchten Vieh. Es entstehen
Nomadenvölker und Agrarier. Der
Tauschhandel beginnt; an bestimmten
Knotenpunkten (Flüssen, Karawanenwe-
gen) entstehen Festungen, die die Märkte
verteidigen können. Für diese Verteidigung
muß ein Tribut bezahlt werden. Zusam-
menschlüsse solcher Festungen formen
Staaten. Staaten brauchen ein System der
Führung; es entstehen langsam neue Füh-
rungskonzepte. So ein Führungskonzept ist
uns überliefert worden in der großen heili-
gen Ordnung der ägyptischen Pharaonen.
Wichtige Elemente daraus sind:
® Es gibt eine hierarchische Struktur der
staatlichen Organisation mit einer
Hierarchie der Wahrheit und des Wis-
sens. Der Höhere’ in der Hierarchie
weiß mehr und hat deshalb «recht».
@ Weil es Untertanen und Obertanen gibt
(und die Untertanen weniger wissen),
müssen Konflikte immer auf einer hö-
heren Stufe der Hierarchie bereinigt
werden.
® Wie die Gesellschaft weiterhin struktu-
riert und organisiert werden soll, wis-
sen nur die Höheren der Hierarchie;
also kommen alle Instruktionen für die
gesellschaftliche Ordnung und Organi-
sation von «oben».
Die heutige Zeit zeigt andere Merkmale:
die Tendenz zum «Do it yourself». Das hat
für unsere Organisationen Folgen. _
Warum dieser historische Überblick? Was
vorher Geschichte war, neigt zur Tradition
und nicht zum Verschwinden. Jedenfalls
können wir in unserer veränderten Lebens-
form noch immer Sozialstrukturen aus der
Jäger- und Sammlerzeit der Menschheit
finden. Denken wir an kleine Pionieror-
ganisationen, wo «der Chef» ein Pater Fa-
milias ist und wo jeder «Familienfremde»
ein «Feind» ist. Diese Struktur geistert
auch in scheinbar modernen Großorgani-
sationen herum. “
Auch die «große heilige Ordnung» der
«ägyptischen Pharaonem» ist noch nicht ge-
storben:
Noch immer wird das «Führungsmodell der
Hierarchie» (durch Henry FavoL neu auf-
geputzt, im Harzburger Modell nochmals
revidiert) in den meisten Organisationen
als maßgebendes Führungsmodell ange-
wendet.
Wenn wir uns überlegen, daß Organisatio-
nen nicht allein entstehen, sondern von
Menschen gebildet, geformt, verändert und
auch mal wieder aufgelöst werden, können
wir uns vorstellen, daß es nützlich wäre zu
wissen, nach welchen «Modeilen der Füh-
rung und der Organisationsgestaltung» dies
geschieht. Nächste Frage: «Wenn es schon
so ist, daß wir Menschen unsere eigenen
Organisationen bilden, und wenn dies auf-
grund unserer Verhaltensmuster (den tradi-
tionellen Führungs- und Organisationsge-
staltungsmodellen) geschieht, sind dann
diese überlieferten Modelle noch lebensfä-
hige Modelle für die Zukunft?
Oder möchten heutige Generationen etwa
doch heilsamere und zukunftstragendere
Organisationsformen entwickeln? Sind wir
uns dessen genügend bewußt geworden?
Es geht um die Einsicht in bisher «zwin-
gende Verhaltensmuster» ... und ihre
Überwindung durch Geistevolution; eben
Einsicht. Wo steht die heutige Generation?
© Über die Welt weht der Wind des
«Frei-sein-Wollens». Ob man wirklich
frei ist oder nicht, das ist eine andere
Frage; aber das «Frei-sein-Wollen» ist
als Idee nun in der Welt.
© Überall in der Welt wird auch von
der «Gleichberechtigung» gesprochen,
vom «weg vom Unterschied zwischen
Obertan und Untertan».
@ Die Naturwissenschaft und die daraus
entwickelte Technik haben die physi-
sche und die soziale Struktur unserer
Welt verändert: Die Menschheit wird
nun konfrontiert mit der Frage nach
dem individuellen Verantwortungsbe-
wußtsein. Wir können heute nicht mehr
als «unwissende Untertanen» die Ver-
antwortung für das, was in der Welt ge-
schieht, auf die «Führung», auf den
«Staat», auf «die anderen» abschieben.
Der Mensch ist individualisiert, hat da-
mit ein Stück Freiheit bekommen, ist
losgelöst von traditionellen Sozialstruk-.
turen, die ihm vorgeschrieben haben,
«was er tun oder nicht tun sollte». Da-
mit ist er auch selbstverantwortlich ge-
worden. Ein Prinzip, das in der
Schweiz als Volksideal dasteht: das
Prinzip des individuellen, selbstverant-
wortlichen Menschen.
Wenn das, was hier über die heutige Zeit
gesagt wurde, berechtigt ist, dann entsteht
wiederum die Frage: «Können wir mit al-
ten Führungs- und Organisationsmodellen
die Grundbedürfnisse des heutigen Men-
schen befriedigen?» Wie kann heute der
Mensch (so, wie es sicher in der Schweiz
sein sollte) ein freier, gleichberechtigter
und selbstverantwortlicher Mensch wer-
den, wenn ihm nicht dort, wo.er acht Stun-
den am Tag arbeitet, wenigstens die Gele-
genheit geboten (oder sogar gelehrt) wird,
wie man ein freier, gleichberechtigter und
selbstverantwortlicher Mensch wird. Frei-
heit, Gleichberechtigung und Selbstverant-
wortungsbewußtsein entstehen nämlich
nicht von allein; diese Eigenschaften müs-
sen anerzogen werden. Unsere Organisa-
tionen können Erziehungsstätten werden:
eine Zukunftsaufgabe, vielleicht wichtiger
als nur Produktionsstätten oder nur Dienst-
leistungsstätten oder nur allein Ar-
beitsplatzerhaltungsorgane zu sein.
Erziehungsstätten, Erziehungsorganisatio-
nen. Wie jedoch tut man das? Nun kom-
men wir zu den «vier Ebenen der Organi-
sation»:
Wir sollten auf der Ebene 4 beginnen:
neue Zielsetzungen, neue Prinzipien. Wo
nämlich Menschen in die physische Welt
eingegriffen haben, sind sie immer von der
Idee ausgegangen.
® Man soll die physische Struktur nur än-
dern, wenn sie damit in den humanen
Ideen mitlebt.
@® Will man die Welt ändern, muß man
” bei den Ideen anfangen.
© Die Welt des Menschen reicht so weit,
wie sein Bewußtsein reicht.
Damit stellt sich die Frage nach unserem
Menschenbild: Ist der Mensch, sind wir sel-
ber,
® nur eine zufällige Zusammensetzung
von physischen Vererbungsfaktoren?
® Oder sind wir zusätzlich (oder vielleicht
ganz) von unserer Umwelt modelliert
zu dem, was wir jetzt sind?
® Oder sind wir als Individuen etwa eine
individualisierte Idee, die sich in diesem
Leben auf Erden realisieren soll? Wenn
wir diese Frage bejahen, so muß man
die Biographie eines Menschen im Zu-
sammenhang mit der Biographie der
Organisation, in der er tätig ist, sehen
lernen. Und umgekehrt.
Je nach unserem Menschbild werden wir
(bewußt oder unbewußt) beim Führen und
bei der Organisationsgestaltung handeln.
Ein praktisches Beispiel soll zeigen, wie
man in eine Organisation eine Struktur
und ein Führungsmodell einführt, um den
Menschen etwas mehr zur Freiheit, Gleich-
berechtigung und Selbstverantwortung zu
erziehen.
Ein Unternehmer der Elektronik (mit etwa’
100 Mitarbeitern) wollte «in dieser Rich-
tung etwas tun». Während zweier Jahre
sprach er mit seinen Mitarbeitern über
seine Ideen; er wollte ein neues Firmen-
statut entwickeln, worin seine Ideen auch
rechtlich verkörpert werden sollten.
Doch an der Organisation und am Füh-
rungsmodell veränderte er noch nichts.
Dort, wo seine Mitarbeiter ihm sagten, «er
spinnen», bat er um Begründung, «wo und
weshalb er spinnen»; er wollte von den Mit-
arbeitern bessere Vorschläge erhalten. Dies
führte dazu, daß die Mitarbeiter anfingen
einzusehen, daß die «Ideen» dieses Unter-
nehmers «gar nicht so verrückt» waren,
sondern vernünftig. Im Einvernehmen mit
allen Mitarbeitern wurden die neue Struk-
tur und das neue Führungsmodell für die
ganze Organisation eingeführt:
() Dieser Unternehmer hat drei Führungs-
modelle erkannt, denn jedes einzelne
'Führungsmodell hat in bestimmten Si-
tuationen seine Berechtigung:
Das autokratische Führungsmodell hat
seine Berechtigung in einer Feuerwehr-
situation« («Kriegssituation»); aber
auch dort, wo ein Mensch durch seine
Aufgabe und Kompetenz selbstverant-
wortlich sein muß, weil er diese Verant-
wortung bekommen hat. In diesen Be-
reich darf keiner «hineinpfuschen»,
auch sein Chef nicht (!). außer es sei
vorher so vereinbart worden.
Dies wurde im Firmenstatut festgelegt.
Das demokratische Führungsmodell
(wobei die Mehrheit bestimmt, was ge-
schehen soll) ist nur dort anwendbar,
wo das Überstimmen der Minderheit
durch die Mehrheit die Durchführung
der Entscheide nicht ad absurdum
führt, Es braucht für solche Dinge na-
türlich immer «Gspüri», soziale Phan-
tasie. Dieser Unternehmer unterschied
darum auch noch das sogenannte sozio-
kratischa Führungsmodell; das ist
scheinbar neu, war im Ansatz jedoch
schon im alten germanischen Recht zu
finden.
(@) Dieser Unternehmer, ein Elektroniker,
machte sich folgende Gedanken: «Ein
Unternehmen ist ein lebendiger Organis-
mus, der seine Lebensprozesse nach
dem kybernetischen Prinzip der Rück-
kopplung steuert. In seinem alten Füh-
rungsmodell (hauptsächlich autokra-
tisch) funktioniert zwar die Impulsge-
bung von oben nach unten; was nicht
funktionierte, war die Rückkopplung
von unten nach oben. Warum nicht?
Weil das historische Mißtrauen der Ar-
beiter gegenüber der Geschäftsleitung
(deshalb auch das Entstehen der Ge-
werkschaften als Gegenmacht) verhin-
derte, daß der Mitarbeiter seinem Chef
ehrlich sagte, was er dachte, meinte
und wollte. ____ __._
Also muß dort etwas erfunden werden,
um diese «Ungleichberechtigung» in
eine «Gleichberechtigung» zu wandeln.
Wie das tun? Die bestehenden Kon-
takte mit den Gewerkschaften sind
zwar gut; doch sie haben den Nachteil,
daß man in einer Art «Kampfsitua-
tion» miteinander redet, weil man nicht
als individueller Mensch, sondern als
Vertreter von Machtgruppen aufeinan-
der wirkt. Das verhindert ein sachli-
ches, situationsgerechtes Sprechen und
Handeln.» Die Lösung wurde gefun-
den: Es wurde eine «Gegenhierarchie
im Unternehmen» aufgebaut von «un-
ten nach oben»; gleichberechtigt mit
der bestehenden Hierarchie von «oben
nach unten» in dem Sinne, daß über
nicht dem individuellen Kompetenzbe-
reich untergeordnete Dinge durch Ge-
spräche nach dem Konsensprinzip (auf
Basis der Gleichberechtigung) durch
Vertreter beider Hierarchien entschie-
den wurde.
Nun zum soziokratischen Führungsmodell.
Es enthält eigentlich nur, daß diese
«Gegenhierarchie» in der Organisation ge-
bildet wird und daß bestimmte Entschei-
dungen nach dem Konsensprinzip zu fäl-
len sind. Konsens bedeutet hier: «Es wird
so lange darüber geredet, bis keiner mehr
gegen die konkrete Lösung ist.» (Kommt
man innerhalb von drei Sitzungen, die je
nicht länger als zwei Stunden dauern dür-
fen und mindestens 24 Stunden auseinan-
derliegen müssen, nicht zu einem Konsens,
dann wird die Entscheidung doch auf die
nächsthöhere Stufe der Hierarchie verlegt.)
Wie wird die «Gegenhierarchie» gebildet?
Man fängt auf der untersten Stufe an und
arbeitet von unten nach oben mit folgen-
den Maßnahmen: In jedem sogenannten
Kreis (ein Kreis kann eine normale Ar-
beitsgruppe oder eine Abteilung sein, be-
stehend aus einem Chef mit Mitarbeitern)
wird jetzt aus der Gruppe der Mitarbeiter
ein Vertreter gewählt, der die Aufgabe hat,
auf der nächsthöheren Stufe, gleichberech-
tigt mit dem Chef, an bestimmten Ent-
scheidungen mitzuwirken. Auch das Wäh-
len geschah nicht auf übliche Art in gehei-
mer Abstimmung, aber nach dem Prinzip
des offenen Gruppengesprächs. Jede Per-
son in der Gruppe (Gruppen können maxi-
mal ungefähr 40 Personen umfassen)
schreibt auf einen Zettel, weiche Person er
für diese bekannte und umschriebene
Funktion des Gruppenvertreters auf der
nächsthöheren Ebene wählen möchte. Au-
Berdem schreibt er in Stichworten auf den
Zettel, warum er gerade diese Person wäh-
-len möchte und ob er, falls er selber ge-
wählt würde, bereit wäre, diese Funktion
oder Aufgabe auf sich zu nehmen. Alle
Zettel werden eingesammelt, und deren In-
halt wird an die Tafel geschrieben. Jetzt
fängt ein offenes Gespräch an, wobei über
jeden Kandidaten diskutiert wird, bis sich
die Gruppe im Gespräch (nach dem
Konsensprinzip) auf einen Kandidaten ei-
nigen kann. Es zeigt sich, daß dies sehr gut
möglich ist und sogar den Vorteil hat, daß
es keine Gewinner und keine Verlierer
gibt; was wieder zur Folge hat, daß es
keine frustrierte («überfahrene») Minder-
heit gibt und die getroffenen Entscheidun-
gen viel loyaler durchgesetzt werden kön-
nen.
Dieser Wahlprozeß wird jetzt bis in die
oberste Spitze durchgeführt, so daß der
Geschäftsleiter schließlich auch einen
Gleichberechtigten neben sich bekommt,
jedoch nur für ganz bestimmte Entschei-
dungen.
Welche Entscheidungen werden jetzt von
den Gleichberechtigten aus der Gegenhier-
archie mitentschieden?
0)
Alle Entscheidungen betreffend die
Firmenstatuten, globalen Zielsetzungen
‚und Grundprinzipien der Unterneh-
mensführung. Detailentscheidungen
nicht; diese fallen unter die Verantwor-
tung einzelner Aufgabenbereiche.
Alle Entscheidungen betreffend Perso-
nal, wobei jede Ebene über das ihr an-
gehörende Personal entscheidet.
Alle Entscheidungen, welche mit der
Verteilung der Aufgaben und Kompe-
tenzen innerhalb einer Ebene zusam-
menhängen.
Alle Entscheidungen betreffend Ge-
winn- und Verlustbeteiligungssystem.
Alle Entscheidungen betreffend Ver-
waltung des Kapitals.
Das etwa könnte ein auf die Zukunft abge-
sti
®
Lit
mmtes Führungsmodeli sein:
Jeder in der Organisation hat seinen ei-
genen Freiheitsraum, worin er selber
bestimmen und entscheiden kann, so-
gar nach dem autokratischen Prinzip,
wenn das nötig ist. Damit hat er aber
auch Verantwortung; diese wirkt über
das Gewinn- und Verlustbeteiligungs-
system direkt auf ihn selber zurück.
Jeder in der Organisation ist für grund-
sätzliche Entscheidungen als Gleichbe-
rechtigter mitbestimmend mitverant-
wortlich.
Dadurch, daß man mitdenken und mit-
bestimmen muß, wird auch ein Erzie-
hungsprozeß zur Mitverantwortlichkeit
eingesetzt. Vorgesetzte müssen Ent-
scheidungen zurückweisen, wenn sie
innerhalb des Kompetenzbereiches ei-
nes Untergebenen liegen.
eratur
Ernst J. W.: Das Schicksal unserer Zivilisation und die kom-
mende Kultur des 21. Jahrhunderts. Verlag die Kommen-
den, Freiburg i. Br.
Glas F./de la Houssaye L.: Organisationsentwicklung.
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Eindenburg G.: Soziokratie ein realistisches Ideal. G. Einden-
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Rowohlt, Hamburg.