Hellmuth J. ten Siethoff
Gruppendynamik
Die Gruppendynamik ist so alt wie die Menschheit. Ihre Gesetze
gelten seit dem Sündenfall, wo der Mensch auf den Weg zu ei-
nem selbständig denkenden, urteilenden und entscheidenden Ich
geleitet wurde. Der Sündenfall wurde von Gott zugelaßen, damit
der Mensch zur Freiheit kommen kann. Diese Tatsache beleuch-
tet das Thema "Gut und Böse" auf eine besondere Art. Der
Mensch konnte seitdem wählen zwischen Gut und Böse,
zwischen eigenen Wünschen und den Belangen der Gemein-
schaft, der Gesellschaft.
In den 40-er Jahren des 20. Jahrhunderts, als Psychologen in den
USA versuchten, in Gruppengesprächen die Beziehungen zwi-
schen Weißen und Schwarzen zu verbessern, wurde die Grup-
pendynamik bewußt entdeckt. Die Psychologen erkannten, daß
unter der Oberfläche des laufenden Gesprächs eine zweite Wirk-
lichkeit das Verhalten steuerte. Diese zweite Wirklichkeit hat
ihre eigenen Gesetzmäßigkeiten, über die wir nachstehend be-
richten wollen. Es sind die Gesetzmäßigkeiten des träumenden
Gefühls und des schlafenden Wollens.
Der Entwicklungsprozeß einer Gruppe
Wenn Menschen zusammenkommen, um eine Gruppe zu bilden,
sei es eine Studiengruppe, eine Geselligkeitsgruppe oder auch
eine Lebens- oder Arbeitsgruppe, dann ist der Motor der Grup-
penbildung der Wille des Einzelnen. Dieser Wille ist noch stark
ichbezogen.
Historische Vor-
überlegungen
Individuelle
Interessen
HJ. ten Siethoff: Gruppendynamik 2
Te ER 1
Jeder will aus den verschiedensten Gründen mit den anderen
Menschen in. dieser Gruppe zusammen sein. Kein Mensch tut
etwas im Leben ohne Grund, er hofft, ein bestimmtes Ziel mit
seinem Willen zu erreichen oder zu verhindern. Jeder hat aber
vermutlich zuerst seine eigenen Motive, seine eigenen Interessen,
die egoistisch aber auch altruistisch sein können. Auch Faktoren
wie Zugehörigkeitsbedürfnis, Profilierungsbedürfnis, Sicherheit,
Angst alleine zu bleiben, aber auch ein Zwang mitzumachen,
können eine Rolle spielen.
Weil jeder aus seinem schlafenden Unterbewußtsein aufstei- Testphase-
gende Gefühle erleben kann, die ihm anzeigen, daß die eigenen Verhalten
Ziele und Absichten nicht unbedingt die der anderen Grup-
penmitglieder sein müssen, fühlt er sich unsicher. Diese Unsi-
cherheit am Anfang jedes Gruppenprozeßes führt zum soge-
nannten Testphase-Verhalten mit folgenden Merkmalen:
° Innere Zurückhaltung, eine etwas gespannte Atmosphäre.
* Formelles Verhalten, keine Gefühle zeigen, nicht darüber
sprechen.
° Wenn über Gefühle gesprochen wird, sehr allgemein und
abstrakt
° Konflikte und Auseinandersetzungen werden vermieden.
® Der Kollisionskurs ist tabu. Man bleibt höflich.
Deshalb werden auch mögliche Irritationen unterdrückt. Man
gibt schnell nach, ist äußerst kompromißbereit. Die Entscheidun-
gen und Lösungen einer solchen Gruppe sind oft oberflächlich
und wenig tiefgehend. Die meisten Gruppen in unserer Gesell-
schaft bleiben in dieser Phase stecken. Das hat Konsequenzen für
die Qualität der Entscheidungen in Politik, Kultur und Wirt-
schaft. In dieser Phase sind die Mitglieder der Gruppe noch im
unbewußten, vielleicht aber auch im bewußten Prozeß der Her-
stellung der sozialen "Hackordnung". Man stuft sich gegenseitig
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 3
ein, damit eine erste Ordnung und damit Sicherheit im Gesamt-
gefüge entsteht.
Bei dieser Gelegenheit sollten wir auch von der sogenannten
nicht-verbalen Ausdrucksform in der Kommunikation sprechen.
Etwa 80% der Kommunikation der Menschen verläuft non-ver-
bal. Wir sprechen mit unserem Körper, in Haltung, Gestik und
Mimik. Es muß geübt werden, diese Körpersprache verstehen zu
lernen, denn meistens spricht sie eine deutlichere Sprache als un-
sere Worte.
In dieser Testphase lernen sich die Teilnehmer besser kennen; sie
lernen die Eigenart des anderen kennen, und es können auch ge-
genseitige Sympathien und Antipathien aufkommen. Man
schätzt sich gegenseitig ein, mag sich oder geht sich gegenseitig
auf die Nerven, oder die Gefühle bleiben neutral. In den ersten
beiden Fällen wird es immer schwieriger, höflich und formell zu
bleiben. Die Gruppe bewegt sich allmählich hinüber zur zweiten
Phase.
Wir nennen sie Phase der Auseinandersetzungen, oder die Nah- Nahkampfphase
kampfphase.
Die wichtigsten Momente dieser Phase sind:
« Bildung von Untergruppen oder Cliquen
« Emotionelle Austragung unterschwelliger Konflikte
« Kampf um die Führung oder völliger Rückzug
« Revierverteidigungskämpfe, Rivalenkämpfe
« Rangordnungskorrektur-Kämpfe
Die Sachlichkeit kann verloren gehen und Gefühle der Auswegs-
losigkeit können entstehen, wodurch sichtbar wird, daß neue
Verhaltensformen notwendig werden.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 4
Wie es in dieser Phase mit der Gruppe weitergeht, hängt sehr
davon ab, wie die Gruppe mit ihrem eigenen Gruppenprozeß
umgeht. Wenn sie imstande ist zu erkennen, wo sie steht, wenn
sie es schafft, die bestehenden Probleme offen auszusprechen,
wenn die Teilnehmer ihre Gefühle auf eine nicht destruktive Art
los werden können, z.B. indem sie von sich sprechen und den ei-
genen Gefühlen Ausdruck geben (sogenannte Ich-Botschaften
senden), anstatt die anderen zu kritisieren, dann kann eine
Gruppe die Probleme überwinden und langsam in die nächste
Phase hinüberwachsen. Kann sie dies nicht, dann ist die Folge
meistens eine Spaltung, wobei ein Teil der Gruppe austritt und
eine neue Gruppe, Partei oder Vereinigung bildet.
Es ist aber auch möglich, daß ein Rückfall in die Testphase der
Höflichkeit stattfindet. Sie macht jedoch meistens das effiziente
und effektive Arbeiten der Gruppe fast unmöglich, weil die nicht
ausgetragenen Konflikte unterschwellig doch noch da sind und
ihre Wirkung haben. Sie werden in verschiedensten Manipulati-
onsverhaltensweisen erkennbar.
Für eine gesunde Weiterentwicklung der Gruppe müssen die
Gruppenteilnehmer einen neuen Prozeß einleiten. Dabei muß
gelernt werden, über die Gefühle zu sprechen und daraus neue
Spielregeln für das Umgehen miteinander zu entwickeln. Es
müssen neue Verhaltensformen entstehen, und es muß offen ge-
lernt werden "feed-back" zu geben, Konflikte sachgemäß auszu-
tragen, die Konfrontationen auf der Sachebene zu halten, ohne
die Gefühle zu unterdrücken, d.h. aus dem Erwachsenen-Ich
(Transaktionsanalyse) zu sprechen. Man muß wissen, wann auch
das Eltern-Ich, oder das Kind-Ich berechtigt sein kann.
Aufgrund der unterschiedlichen Fähigkeiten der Gruppenteil- Organisations-
nehmer kann es nötig sein, in der Gruppe zu einer bewußt ge- Phase
wählten Arbeitsteilung zu kommen. Die Teilnehmer müssen
dann lernen, miteinander zu verhandeln, anstatt gegeneinander
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 5
zu kämpfen. Gelingt es, die Gruppe in dieser Richtung weiterzu-
entwickeln, bewegt sie sich allmählich in die Organisationsphase:
Sie wird effizient und effektiv. Das Klima wird gut, ohne daß
man nur höflich zueinander ist.
Die Schicksalsgemeinschaft
Es gibt noch eine weitere Entwicklungsphase einer Gruppe, wel-
che zu einer Vertiefung der Beziehungen der Gruppenteilneh-
mern führt.
Dies betrifft sind Gruppen, in denen die Mitglieder schicksals-
mäßig intensivst miteinander verbunden sind, wie z.B. in einer
Ehe oder Partnerschaft, aber auch Gruppen, in welchen die
Mitglieder sich aus ideellen Gründen zusammengeschloßen ha-
ben. In solchen Gemeinschaften wollen sich die Mitglieder für
längere Zeit im Guten wie auch im Schlechten miteinander ver-
binden. Das Wesentliche dieser Verbindung ist:
« Das gemeinsame Ideal, die gemeinsame Aufgabe mit ideellem
ziel.
® Das Interesse am anderen Menschen, an deßen Biographie.
(Wieso haben wir zueinander gefunden? Was verbindet uns
hier?)
e Der Wunsch, in der Gemeinschaft voneinander zu lernen, sich
weiter zu entwickeln auf Grund von Begegnungen mit ande-
ren Gruppenmitgliedern. Das sogenannte "Erwachen am An-
dern".
Voraussetzung dafür ist das Austauschen von biographischen
Erfahrungen, das Entwickeln gemeinsamer Leitbilder und Ziel-
setzungen, von gemeinsamen Grundsätzen und Verhaltensspiel-
regeln, aber auch ein Freiraum für den individuellen Verantwor-
tungsbereich.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 6
Daß dies ein hohes Maß an Kreativität, Flexibilität, Respekt dem Teambildung
andern gegenüber, Toleranz, Taktgefühl, Einsteckvermögen,
Sensibilität, Positivität, Unbefangenheit, Offenheit, Ehrlichkeit,
Motivation und Hilfsbereitschaft wie auch Leistungswille ver-
langt, mag deutlich geworden sein. Aus einer solchen Gruppe
kann ein Team werden, das ohne von oben eingesetzte Hierar-
chie, sich selbst verwaltend, autonom funktionieren kann. Die
Gruppe kann lernen, mit einer selbstgewählten Hierarchie um-
zugehen, Macht in Form von Mandaten an die eigenen Mitglie-
der abzugeben, als Arbeitsteilung in der Führung. Es müssen
dabei nur folgende Kriterien eingehalten werden:
« Mandate werden nur für beschränkte Zeit abgegeben, Wieder-
wahl ist nur maximal drei Mal möglich.
® Das "Pflichtenheft" des Mandatträgers wird von ihm vorberei-
tet und mit der Gemeinschaft ausgehandelt.
« Das "Zusatzeinkommen" für die Aufgabe des Mandatträgers
muß bei "Nicht-Wiederwahl" wieder abgegeben werden.
Wer mehr Fähigkeiten besitzt, kann für die Gemeinschaft mehr
leisten und damit "seines Bruders Hüter sein". Ob dafür als Ge-
genleistung auch ein höheres Einkommen gerecht ist, kann nur
von den Mitgliedern dieser Gemeinschaft beurteilt werden. Eine
Leistung zu erbringen, ist eine soziale Tat. Ein bestimmtes Ein-
kommen für sich zu beanspruchen, ist etwas Egoistisches. In-
wieweit Egoismus und soziales Verhalten der Gruppenmitglie-
der in Balance stehen, kann nur von den Menschen in der betref-
fenden Gemeinschaft entschieden werden. Dafür gibt es keine
allgemein gültige Regeln, außer der Regel, daß so viel Gleichbe-
rechtigung in einer Gemeinschaft da sein soll, daß über diese
Fragen von Einkommen und Leistung, offen und ehrlich gespro-
chen werden kann und zwar von allen.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 7
Der Einfluß der Gruppengröße
Die Gruppengröße und die Anzahl der Teilnehmer haben einen
Einfluß auf das Verhalten der Gruppe. Die Anzahl der Kommu-
nikationsverbindungen in der Gruppe vervielfältigt sich mit der
Formel nx (n-1). D.h. bei 4 Gruppenmitgliedern gibt es
4x 3= 12 Kommunikationsverbindungen zu versorgen. Bei 5
schon 20, bei 6, 30 usw. Je mehr Personen, umso komplexer die
Verbindungen. Dies bedeutet, daß der Einzelne mehr aufwenden
muß, um den Überblick in der Gruppe zu behalten. Daraus ist
erklärbar, daß Teilnehmer in einer großen Gruppe verunsichert
werden können und sich zurückziehen, nicht mehr sprechen,
während sie in einer kleinen Gruppe normal funktionieren
könnten. Je größer die Gruppe, desto mehr Mut braucht es, um
sich zu öffnen und selbst zu überwinden. Wichtig ist auch zu
wissen, wie groß das Interesse am Gruppenprozeß oder der
Gruppenarbeit bei den Teilnehmern ist. Ohne Interesse oder
Motivation gibt es keinen Einsatz und keinen Leistungswillen.
Die folgende Faustregel gilt für die Gruppengröße: Eine Arbeits- Faustregel
oder Projektgruppe, die entscheiden muß, darf höchstens 3 bis 7
Personen umfaßen. Für eine Diskussionsgruppe, in der es nur
um Meinungs- oder Urteilsbildung geht, aber keine Entscheide
getroffen werden, ist die ideale Gruppengröße 7 bis 12 Personen
(max. 20 Personen). Wenn die Gruppe nur zum Informationsaus-
tausch zusammengerufen wird, eine sogenannte Informations-
gruppe ist, dann sind es hauptsächlich praktische Kriterien, die
entscheiden, wie groß die Gruppe sein darf, z.B. die Raumgröße.
Die Grenzen einer Gruppe
Jede Gruppe braucht eine "Haut", eine Abgrenzung nach außen. Gruppenkultur
Die Abgrenzung kann bestehen aus etwas Greifbarem, wie z.B.
einem bestimmten Raum, einem bestimmten Gebiet oder Ge-
bäude, aber auch aus weniger greifbaren Sachen, wie bestimmte
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 8
eigene Arbeitsweisen, Werte, Verhaltensspielregeln (bei uns
wird das so gemacht). Auch bestimmte Verhaltensweisen, eigene
Wertsysteme, Einweihungsriten, eigene Zielsetzungen und In-
tentionen grenzen die Gruppe von ihrer Umwelt ab. Wir kom-
men hier in das Gebiet der Gruppen- resp. Unternehmenskultur.
Die Folge ist das sogenannte "In-Group - Out-Group" Phänomen.
Dieses wird erlebt im "Wir-Gefühl" und "Ihr-Gefühl". Viele Kon-
flikte zwischen Abteilungen in Organisationen haben ihre Ursa-
che in diesem Phänomen. Bei Konfliktlösungen zwischen Grup-
pen ist es wichtig, sich dies bewußt zu machen und für einander
als Gruppe ein Verständnis zu entwickeln, ohne zu erwarten,
daß alle Gruppen ähnlich oder gleich werden.
"Leben in der Liebe zum Handeln und leben laßen im Ver-
ständnis des fremden Wollens ist die Grundmaxime des freien
Menschen." (Rudolf Steiner, Philosophie der Freiheit, XII. Kapi-
tel)
Wenn eine Gemeinschaft aus mehreren Gruppen (Untergruppen)
besteht, muß man akzeptieren, daß jede Gruppe ihre eigene
Identität entwickelt. Diese Identität hängt mit den dazugehöri-
gen Menschen, ihrem Aufgabengebiet usw. zusammen. Dies ist
berechtigt und sollte nicht zu Feindseligkeiten wegen des
"Andersseins" führen. Dieses Anderssein ist, wenn man es
akzeptieren kann, eine Bereicherung. Nur viele Farben machen
den ganzen Regenbogen. Nur darf diese Gruppen-Identität nicht
soweit gehen, daß Uneinigkeit über die langfristigen Ziele und
Grundsätze der Gesamt-Organisation und über die Zusam-
menarbeit entsteht, sonst droht die Organisation zu zersplittern.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 9
Die Führung in der Gruppe
Ein Hauptgesetz der Führung ist, daß sie nur richtig funktio-
niert, wenn sie von den Gruppenmitgliedern anerkannt wird.
Diese Anerkennung kann systembedingt sein, d.h. formal oder
durch die Tradition. Der Chef ist halt der Chef, weil er der Chef
ist. Sie kann aber auch personenbedingt sein, d.h. der Chef wird
akzeptiert, weil er als Person und Mensch anerkannt wird. Der
Grund kann in seinen geistigen, praktischen, menschlichen oder
sozialen Fähigkeiten liegen. Einen klaren Kopf haben, Einfüh-
lungsvermögen im Zwischenmenschlichen, Mut und Durchhal-
tekraft sind solche Eigenschaften, die Mitarbeiter vom Vorgesetz-
ten erwarten.
Im Normalfall werden heute die Vorgesetzten von oben nach
unten eingesetzt. Auch in Projektgruppen ist es meistens die
Leitung der Organisation, die entscheidet, wer Projektleiter wird.
Eine Alternative wäre, den Projektleiter oder den Vorgesetzten
überhaupt aus der Gruppe und von den Gruppenmitgliedern
selber wählen zu laßen. Die wichtigsten Kriterien wären dann:
° Seine Fähigkeiten für die ihm zugedachten Aufgaben,
° seine Glaubwürdigkeit für die Mitarbeiter und die Organisa-
tion,
« das Vertrauen, das ihm entgegengebracht werden kann.
Es ist nicht immer der von oben bestimmte Vorgesetzte auch der
geeignetste.
An einem negativen Beispiel wird oft deutlich, wie man es nicht
machen sollte. Wir finden dazu noch viele Beispiele aus den kurz
hinter uns liegenden Ereignißen im Herbst 1989 in Ost-Europa.
)
(.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 10
Die Spielregeln für den Diktator
Motiviere die Menschen mit verlockenden Versprechungen, wel-
che auf die niederen Triebe und Bedürfniße ausgerichtet sind,
wie z.B. Geld, Reichtum, Privilegien, ein gutes Leben, Sicherheit,
das Heil nach dem Tode usw.
Informiere nicht, schlecht oder widersprüchlich. Dadurch wer-
den Menschen verunsichert und hören auf, sachlich zu denken.
Angst erzeugt eine Bewußtseinsverengung und das Beharren in
Gewohnheiten.
Zeige den Menschen, daß du der starke Mann bist, welchen sie
in ihrer unsicheren Situation brauchen. Bezichtige einen Feind
außerhalb der Gemeinschaft und erzeuge auf diese Weise eine
Scheinsicherheit.
Gebrauche die Drohung und die Unterstützung eines ausge-
wählten, kleinen, privilegierten Kreises von Mitarbeitern, um der
Maße Angst zu machen und sie im Griff zu halten.
Verhindere echte Gruppenbildung. Eine Gruppe ist eine Gegen-
Macht. Rede nur mit jedem einzeln oder sprich mit emotioneller
Begeisterung zum ganzen Volke. Nutze die "Stimmung". In Ein-
zelgesprächen soll jeder etwas anderes zu hören bekommen,
wodurch gegenseitiges Mißtrauen gesät wird. Auch wird da-
durch eine einheitliche Meinungsbildung unmöglich. Schiebe
"lästige" Mitarbeiter beiseite. Entledige Dich Ihrer.
Für die Entwicklung eines echten Teams muß genau das Gegenteil
getan werden.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 11
Individualität und Gemeinschaft
Im Osten, in Asien, z.B. Japan ist die Gruppe, d.h. die Gemein-
schaft wichtiger als das Individuum, der Arbeitgeber (die Orga-
nisation) wichtiger als die Familie, der Staat wichtiger als der
Arbeitgeber. Im Westen ist es umgekehrt. Alles ist auf den indi-
viduellen Menschen ausgerichtet.
In Europa haben wir den Rechtsstaat - auf der Grundlage des
römischen Rechts -, der uns die Spielregeln für das soziale Ver-
halten gibt. Diese Regeln besagen, daß die Rechte des indivi-
duellen Menschen und der Gemeinschaft im Gleichgewicht ge-
halten werden müssen. Das römische Recht ist mehr auf die pri-
vate Seite, das alte germanische Recht mehr auf die Gemein-
schaftsseite ausgerichtet. In Europa ist es für die Gruppenbil-
dung wichtig, daß die Gruppenmitglieder selber entscheiden
können, nach welchen Spielregeln sie zusammenarbeiten und
zusammenleben wollen. Die Gruppe muß versuchen, einen Kon-
sens zu erreichen über Freiräume, die sie bereit ist, dem einzel-
nen einzuräumen. Es muß auch besprochen werden, wie man
sich verhalten will, wenn jemand sich nicht an diese Spielregeln
hält. Vorsicht ist hier geboten. Gruppendruck kann den einzel-
nen unfrei machen. Das interne Gleichgewicht und die Gleichbe-
rechtigung innerhalb der Gruppe zu wahren, ist eine der wich-
tigsten Aufgaben der Gruppenmitglieder.
Das Bedürfnis nach Freiraum und Autonomie
Ein wichtiger Konfliktgrund kann im Fehlen eines angemessenen
Freiraumes liegen. Wer zu wenig Autonomie hat, kann dadurch
mit der Gruppe in Konflikt geraten, aber absoluter Freiraum zer-
sprengt die Gruppe. Das Individuum kann nur so viel Freiraum
bekommen, wie ihm die Gruppe zugesteht. Die Entscheidung, ob
ihm das paßt oder nicht, liegt dann beim einzelnen.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik
Das Anerkennungsbedürfnis
Innerhalb einer Gruppe entsteht immer eine Art sozialer Hierar-
chie, in der Tierpsychologie "Hackordnung” genannt. Die Krite-
rien sind oft diffus, unbewußt und nicht für alle gleich. Durch
Abzeichen und äußere Merkmale versucht man oft, diese soziale
Hierarchie sichtbar zu machen, so z.B. beim Militär, bei Post,
Bahn, Fluggesellschaften usw.
Die unterschiedlichen Einschätzungen der einzelnen Grup-
penmitglieder in dieser sozialen Hierarchie kann zu Konflikten
führen, indem z.B. jemand sich selber höher einstuft, als er/sie
von den andern Gruppenmitgliedern eingestuft wird. Das kann
zu Aggressionen, konfliktförderndem Verhalten und zur Positi-
onsverteidigung führen.
Die Gruppenziele
Die Gruppenziele geben dem Gruppenhandeln die Richtung.
Hat die Gruppe keine gemeinsamen Ziele oder sind diese unklar,
dann hat jeder einzelne seine eigenen Ziele, was zu Zielkonflik-
ten führen kann. Das Ziel kann außerhalb der Gruppe liegen, in
einer Dienstleistung, einer Aufgabenerfüllung für andere oder
mehr in der Gruppe selbst, z.B. in der Pflege von Schutzmaß-
nahmen gegen sogenannte störende Einflüße von außen. Im
letzten Fall sind die Konflikte vorprogrammiert, denn wenn man
sich vor den wirklichen oder vermeintlich vorkommenden Kon-
flikten mit anderen Gruppen zu schützen versucht, werden
gruppeninterne Probleme durch den sogenannten "Feind" von
außen überschattet, was auf längere Frist die Gruppe nur
schwächt.
Es gibt nur ein wichtiges gruppeninternes Ziel: die Gewährlei-
stung des inneren Gleichgewichts durch die Abstimmung über
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Soziale Hierarchie
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 13
die Spielregeln und die Einhaltung dieser Spielregeln. Diese
können sich auf die Art und Weise beziehen, wie man Forschung
und Entwicklung betreibt, auf Freiräume, die man sich gegen-
seitig geben will, auf finanzielle Fragen, welche alle angehen,
oder die Zusammenarbeit usw.
Rollenkonflikte in der Gruppe
Diese sind keine Seltenheit. Sie entstehen durch Unklarheiten
über die Rollen-, Aufgaben- und Kompetenzverteilung in der
Gruppe.
Die Beziehungen in der Gruppe
Diese stützen sich grundsätzlich auf drei Kriterien:
1. Menschliche Fähigkeiten im fachlichen, praktischen oder zwi-
schenmenschlichen Bereich.
2. Auf Anerkennung und Vertrauen, das einem entgegenge-
bracht wird.
3. Auf die Glaubwürdigkeit einer Person, in den Augen anderer.
Beziehungskonflikte finden ihren Ursprung meistens in einem
dieser drei Kriterien. Für den Vorgesetzten gilt noch, daß er auf
unnötige Machtausübung verzichtet.
H.J. ten Siethoff: Gruppendynamik 14
Schlußaspekte
Einige zusätzliche Fragen, die bei der Suche nach möglichen Ur-
sachen von Konflikten in Gruppen wichtig sind:
° Wie kommen in der Gruppe Entscheidungen zustande?
° Werkann wo, wie und wann mitmachen?
° Wie ist das Bewußtsein für das "Klima" in der Gruppe und
wie wird es gepflegt?
° Wie groß ist die gegenseitige Bereitschaft zur Hilfeleistung?
Gruppendynamik ist ein sehr vielseitiges Thema. Diese Überle-
gungen konnten nur einen Teil der Aspekte ansprechen. Ich
hoffe aber doch, daß er für die Beurteilung der am häufigsten
vorkommenden Konflikte in Gruppen und zwischen Gruppen
Hilfestellung bieten kann.
GRUPDYNA.DOC