ND}
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
9188.955
SB/LG
HERKOMST - EN BESTEMMINGSMODEL
Er zijn minimaal twee mogelijkheden om dit model als stuur-
middel te gebruiken:
1. als model om beïnvloedingsmogelijkheden te beoordelen.
2. als model om een bedrijfseconomische analyse uit te voe-
ren.
ad 1. Beïnvloedingsmodel
Doelgroep:
Voor een leidinggevende van een afdeling of bedrijfseen-
heid.
Cijfers:
Gebruikte cijfers zijn interne cijfers (VC/NC, Budgetten),
facturen over een bepaalde periode).
De geldstroom bestaat uit inkomsten en uitgaven en kan over
een bepaalde periode zijn, maar dat hoeft niet!
HERKOMST BESTEMMING
inkomsten uit personele uitgaven, inclu-
verzekeringen/overeenkomsten|sief ondersteuning
inkomsten uit verkoop materiële uitgaven
Methode: (volgorderlijk)
1. Start met "wat is het centrale vraagstuk voor deze mana-
ger?
2. Wat wordt als het belangrijkste kernproces gezien: leve-
ren van produkten, diensten of expertise?
3. Invullen van de herkomst-kant. Inkomsten zijn op afde-
lingsniveau vaak een jaarlijks budget. Dit is meestal on-
afhankelijk van de verkoop, maar gebaseerd op interne
rekensleutels,.
4. Invullen van de bestemmings-kant. Uitgaven zullen in elk
van de drie blokken moeten worden geplaatst.
5. Achter elk cijfer staat een persoon die stuurt: Welke
cijfers zijn door de manager te beïnvloeden? En welke
niet? Hoe komt dat”?
6. Waar zijn verbeteringen aan te brengen in de budgetbewa-
king en budgetbeïnvloeding?
Wat door deze methode zichtbaar wordt voor diegene die het
doet:
a. Welke posten centraal zijn vastgesteld en welke posten
zelf zijn te beïnvloeden (autorisatiemogelijkheden).
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
b. Als de leidinggevende een bewaker is van centraal vastge-
stelde posten of deze dan binnen die posten moet blijven
met zijn uitgaven of dat deze kan schuiven met posten.
M.a.w. kan deze de geldstromen zelfstandig ombuigen?
c. Of er sprake is van een goedgekeurd totaal-budget waar
het dán gaat om een goede verhouding te vinden tussen de
drie geldstromen (zie ook model II).
d. Of er mogelijkheden zijn voor verwerving van eigen in-
komsten en bestemming van deze inkomsten .
e. Waar het budget c.q. de budgetposten belemmerend werk-
(t)(en) voor de uitvoering van het eigen beleid.
f. Ontwikkelingskosten vaak een sluitpost zijn.
g. Inzicht in eigen financiële huishouding en beïnvloedings-
mogelijkheden.
enz.
ad 2. Analyse-model:
Doelgroep:
Leidinggevenden maar met enig financieel-technisch inzicht
en (idealiter) een totaal overzicht over zijn budget of
totale bedrijfshuishouding.
Cijfers:
Hier zijn bepaalde cijfers nodig omdat het bij deze tweede
methode om een (groffe) bedrijfseconomische analyse gaat. De
geldstroom is hier de toegevoegde waarde-stroom van op-
brengsten en kosten zoals is weergegeven in de Verlies- en
Winst-rekening of de NC-cijfers en over een vastgestelde
periode.
Men vult dit H&B-model in m.b.v. een hulplijstje van kosten-
posten (zie bijlage).
HERKOMST BESTEMMING
Opbrengsten uit verleende Kosten voor ontwikkeling
expertise (toekomstgericht, resultaat
niet zeker) Mat.Pers. Ov.
Opbrengsten uit verleende Kosten voor ondersteuning
diensten Sinsheseke kosten) Mat.
Pers.
Opbrenasten uit verkochte Kosten voor de uitvoering
produkten/goederen gellrecte kosten) Mat .Pers.
Bijzondere baten Bijzondere lasten
Verlies Winst
Methode: (volgordelijk)
1.
Start met 'wat is het centrale vraagstuk voor deze mana-
ger?" Het betreft meestal een financiële vraag (omzet-
stagnatie, verlies, te hoge vaste lasten, enz.).
Wat wordt als het belangrijkste kernproces gezien? Het
beste is om één kernproces te formuleren. Dit geeft zicht
op de toegevoegde waarde van deze bedrijfsactiviteit.
Invullen van de herkomst-kant: alleen de opbrengsten uit
verkoop van goederen, diensten of expertise.
Opbrengsten uit verzekeringen/overeenkomsten en kapitaal
worden verrekend als er bepaalde kosten tegenover staan.
B.v. WAO-gelden worden verrekend met personeelskosten,
rentebaten met rentekosten.
Opbrengsten uit verzekeringen/overeenkomsten en kapitaal
waar geen gemaakte kosten tegenover staan vallen onder de
post "bijzonder baten”,
Bijzondere lasten behoren bij de kosten, oftewel bestem-
mingskant .
Of opbrengsten worden verrekend (gesaldeerd) met kosten
is afhankelijk van de vraagstelling (zie punt 1). Wat wil
je met dit H- en B-model zichtbaar maken?
Invullen van de bestemmingskant: het gaat om de gemaakte
kosten die per blok worden ingevuld. Het gaat om de in-
vulling van de materiële (m), personele (p) en overige
kosten (o) per blok. Eén blok geeft in feite een kosten-
plaats aan: alle interne kosten die per verantwoordelijk-
heidsgebied worden gemaakt.
In het onderste blok gaat het om kosten die direct met de
uitvoering van het kernproces te maken hebben.
In het middelste blok gaat het om de kosten die gemaakt
worden ter ondersteuning van het kernproces (de over-
head).
In het bovenste blok gaat het om investeringsbeslissin-
gen, kosten die worden gemaakt om het bedrijf te kunnen
continueren in de toekomst en waarvan de uitkomst niet
zeker hoeft te zijn.
Bijzondere lasten hebben niets met het kernproces te
maken en hebben vaak een eenmalig karakter (betreft vaak
een desinvestering).
NB. Het gaat bij de invulling van kosten om een eigen
keuze voor welke kostenpost in welk blok thuishoort,
Hoe liggen de verhoudingen tussen de herkomst en bestem-
ming? En hoe liggen de verhoudingen binnen de herkomst en
binnen de bestemming? Indien gewenst, omrekenen naar per-
centages.
Deze vijf stappen worden gedaan voor een aantal jaren (vijf)
in het verleden en zo mogelijk voor het huidige jaar aan de
hand van de begroting/VC.
6.
Lijn deze bedragen/percentages veranderd in de loop der
tijd?
Welke trends zijn te onderscheiden?
7. Hoe zijn de gemiddelde bedragen/percentages? Zijn deze
vergelijkbaar met wat in de branche gebruikelijk is?
Waar zitten de afwijkingen?
8. Welke posten zijn niet te veranderen? Welke posten zijn
flexibel en op korte termijn te veranderen?
Welke posten zijn vast, b.v. aan contracten gebonden en
pas op de lange termijn te veranderen?
9, Allerlei kengetallen zijn mogelijk door diverse posten op
elkaar te delen. Dit is afhankelijk van voor welke vraag
en daarmee voor welk beleidsproces deze cijfers nodig
zijn.
Wat door deze methode zichtbaar wordt voor diegene die het
doet :
a. Kloppen de huidige opbrengsten in relatie met wat als
hoofdzakelijk kernproces is vastgesteld?
b. Geven deze opbrengsten een positief bedrijfsresultaat?
Let daarbij op de functie van bijzondere baten. Compen-
seren deze negatieve bedrijfsresultaten in een positieve
nettowinst? (zie bijlage)
c. Hoe is de winst-/verliesontwikkeling. Waardoor ontstaat
deze trend?
d. Welk keuzeproces is er bij de invulling van de kosten in
de diverse blokken? Welke moeilijkheden waren er?
e. Hoe ligt de verhouding tussen ontwikkelingskosten, onder-
steuningskosten en uitvoeringskosten?
Welke trends zijn daarin te onderscheiden?
f. Waar zit het vet? M.a.w. welke kosten zijn hoger uitge-
vallen dan verwacht? Welke trends zijn hierin te onder-
scheiden? Hoe verhoudt zich dit tot de branche?
q. Hoe vast of variabel zijn de kosten? M.a.w. hoe makkelijk
is te snijden in de kosten?
h. Hoe ontwikkelen de personeelskosten zich? Kan het iets
zeggen over hoe wordt omgegaan met eigen- en gemeenschap-
pelijk belang?
enz.
COPYRIGHT NPI
Bijlage
HULPLIJSTJE:
- Inkoopkosten:
P,
grondstof fen/hulpmiddelen/halffabrikaten/faciliteiten/ex-
terne diensten of expertise die wordt ingekocht.
Personeelskosten:
salarissen, sociale premies/lasten en andere vergoedingen
opleidingen
Huisvestingskosten:
huur/gas, electra en water/onderhoud/verzekeringen pand/
schoonmaakkosten/hypotheeklasten.
Lease- en autokosten:
Verkoopkosten:
reclame (sales), (corporate image)/public relations
Algemene kosten:
bureaukosten (telefoon/porti/kopiëren, enz.)/automatise-
ringskosten/accountantskosten/verzekeringen
Financieringskosten:
rentekosten, bankadministratiekosten, provisie, enz.
Afschrijvingen:
betrekken bij kostenposten waar het afgeschreven object is
ondergebracht.
Winst- en verliesrekening: kleine verandering
rote gevolgen
Omzet (Prijs x hoeveelheid)
Inkoopkosten (-)
Brutowinstmarge (BMW)
vaste kosten (-):
* Personeel
Huisvestingskosten
tease- en autokosten
Verkoopkosten
Algemene kosten
Financieringskosten
Afschrijvingen
Bedrijfsresultaat
Bijzondere baten en lasten (+/-)
Netto winst
Belastingen (-)
Winstuitkeringen aan derden (dividend,
enz.) (-)
Toevoeging eigen vermogen
S. Let op de waardering van cijfers en voor wie cijfers
worden opgesteld. Cijfers die voor externe groepen zo-
als fiscus, aandeelhouders, banken worden gebruikt,
zijn vaak versluierd.