NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
“artikel: 80352.894
JB/LG
“HET STUREN DOOR HET IK IN WERK EN LEVEN"
Enkele maanden geleden begeleidde ik het managementteam van
een bedrijf tijdens een driedaagse conferentie over cultuur-
verandering in deze organisatie,
Tegen het eind van de conferentie merkte één van de aanwezi-
ge managers op: "Ik realiseer mij, dat datgene waar we nu
over gesproken hebben grote consequenties heeft voor mijn
manier van functioneren en ik denk, dat dat voor ons alle-
maal geldt. De veranderingen waar. het nu om gaat zullen
nooit gerealiseerd worden als ik zelf niet verander. Ik voel
me daar behoorlijk onrustig onder en vraag me af of ik dat
wel kan en wil. Hoe zit dat bij jullie?"
Dit is slechts één van de vele voorbeelden van de laatste
jaren, waarbij ik getroffen word door het sterke besef van
mensen dat het veranderen en/of "transformeren" van de bui-
tenwereld c.q. de organisatie, wezenlijk verbonden is met de
eigen binnenwereld en dat deze veranderingen een verder
strekkende betekenis hebben dan alleen de werkwereld.
Diegenen die in en met hun organisatie werkelijk iets willen
bereiken kunnen dit steeds minder losmaken van datgene wat
zij zien als de zin en betekenis van het eigen leven. Per-
soonlijke levensloop en opgaven vanuit de organisatie raken
nauwer met elkaar verbonden.
Zo ontmoette ik onlangs een jonge manager van begin dertig,
die in een grote organisatie snel carrière had gemaakt. Hij
zat erg in zijn maag met weer een volgend promotievoorstel
dat hem was gedaan. Enerzijds trok de nieuwe functie hem
erg; maar anderzijds vroeg hij zich af: "Wil ik dit nu alle-
maal wel? Het gaat a.h.w. vanzelf en tot nog toe heb ik er
nooit bij stilgestaan of dit nu het leven is dat ik wil. Ik
voel nu dat ik een bewuste keuze moet maken, omdat ik anders
misschien grote onvrede heb als ik 40 ben. Bovendien denk
ik, dat ik in die nieuwe functie niet zal slagen als ik me
er niet echt mee verbind."
En een staffunctionaris van net 50 jaar in een overheidsor-
ganisatie wilde een gesprek met mij. Hij zag erg op tegen de
jaren die hij "nog te gaan had". Enerzijds voelde hij zich
nog zeer vitaal en zou zijn capaciteiten en energie graag
zinvol willen inzetten. Anderzijds werkte de organisatie
verlammend op hem door de voortdurende spanningen, intriges
en conflicten. Weggaan? De mogelijkheden liggen niet voor
*Dit artikel van J.W.P.M. van der Brug ís eerder verschenen
in het NPI-Bulletin 1987/10.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
het opscheppen! Blijven? Maar niet de tijd uitzitten: "Daar-
voor is mijn leven me te lief." "Wat moet ik, wat wil ik,
waarmee verbind ik mij, enz.?2"
Het zijn vragen waarmee een toenemend aantal mensen in orga-
nisaties zich geconfronteerd zien. Het zijn vragen die ge-
steld worden aan het eigen Ik; het eigen Ik dat langzamer-
hand de leiding gaat overnemen van de buitenwereld, van de
verwachtingen die men van je heeft, van de patronen die daar
gebruikelijk zijn, van de waarden en normen die daar gelden.
Dit zijn over het algemeen ongebruikelijke vragen en er is
soms veel schroom om er in de organisatie mee voor den dag
te komen. Men is bang om als te onzeker, te twijfelachtig,
te problematisch te worden geëtiketteerd. Enerzijds is deze
zorg terecht, omdat er inderdaad nog organisaties zijn waar
deze vragen niet gesteld kunnen worden. Maar anderzijds wor-
den de eigen onzekerheid en twijfel, die in de ziel ontstaan
als men begint de sturing bij het eigen Ik te leggen, op de
buitenwereld, c.q. de organisatie geprojecteerd.
Volgens mij zullen organisaties in de toekomst steeds meer
te maken krijgen met het Ik van de individuele mens. Dit
vindt mede zijn oorzaak in het feit dat de vraagstukken
waarvoor organisaties tegenwoordig staan vooral van morele
aard zijn: in toenemende mate komen er "waarden" in het ge-
ding. Men denkt b.v. aan de financieringsvraagstukken in de
gezondheidszorg, bezuinigingsoperaties binnen de overheid,
de milieuvraagstukken, de verhouding met de derde wereld
enz. Een betrokkene bij een fusieproces zei onlangs tegen
mij: "Als ik een reële kans wil maken moet ik meedoen met de
lobby en de machtsstrijd. Maar tegelijkertijd stuit het me
geweldig tegen de borst. Als ik het echter niet doe verzwak
ik mijn positie en die van mijn organisatie."
De opgaven waarvoor organisaties staan vragen meer van men-
sen, dan uitsluitend goed functioneren binnen bestaande
kaders. Zij vragen visie, creativiteit, verbondenheid met
anderen, moed en inzet. Zij doen een appèl op het Ik van de
mens.
De geschiedenis van de organisatie-leer kan onder andere
worden beschreven als een geschiedenis van "ontdekkingen!
van wat de mens is: van de homo-economicus, van de mens als
biologisch, psychologisch en sociaal wezen. Wellicht staan
we nu aan de drempel van de erkenning van de mens als Ik-
wezen; de onzichtbare, niet meetbare, geestelijke wezenskern
van de mens.
Het ervaren van ons Ik
Het is juist dat onzichtbare, niet meetbare van de geeste-
lijke wezenskern van de mens, dat het zo moeilijk maakt het
menselijk Ik te beschrijven. Onderzoeken wij onze eigen bin-
nenwereld dan vinden we daar een bonte mengeling van opvat-
tingen, voorstellingen, gevoelens, begeerten, intenties,
enz.; sommige helder, andere vaag en dikwijls vol tegen-
strijdigheden. Wat daarvan is ons eigenlijke Ik? Op deze
wijze is het moeilijk te vinden.
Er zijn echter situaties waarin we iets van ons eigenlijke
Ik direct kunnen ervaren, met name in situaties waarin het
ons niet meezit. Bij voorbeeld als ik iets niet begrijp of
als ik niet verkrijg wat ik begeer. Het zijn situaties waar-
in ik plotseling geconfronteerd wordt met mij zelf.
Als ik iets wel begrijp of wel verkrijg treedt mijn eigen-
lijke Ik niet uit de achtergrond naar voren. In het bewust-
zijn is dan de inhoud van het begrip of de bevrediging om
het verkregene.
Als ik het niet begrijp of niet verkrijg word ik op mij zelf
teruggeworpen en word ik mij van mijzelf bewust.
Nog sterker kunnen wij ons Ik ervaren bij de gevoelens. Als
ik iets voel, voel ik niet alleen, maar ik ben mij ervan be-
wust dat ik het ben die voelt. Gevoelens raken mij dieper,
zijn persoonlijker dan mijn gedachten.
Het Ik treedt het krachtigst op de voorgrond als wij oorde-
len. Als we een echt oordeel moeten vellen dan kan dat niet
zonder ons Ik. Het gaat daarbij niet om onze alledaagse
reacties van goed- of afkeuring, zoals b.v.: "Waardeloos
T.V.-programma", Het gaat om de niet vrijblijvende oordelen,
waaraan ook voor ons zelf consequenties verbonden zijn.’
Zoals bij voorbeeld het geven van een oordeel over het func-
tioneren van het team waarvan ik zelf deel uitmaak.
Bij deze oordelen is sterk beleefbaar hoezeer zij een appèl
doen op ons Ik. In veel gevallen deinzen we daar dan ook
voor terug en in plaats van ons uit te spreken houden wij
het vaag, sluiten ons aan bij anderen of spreken in alge-
meenheden. Bij het echte oordeel "spreek ik mij uit".
Een andere wijze om ons Ik te ervaren kan zijn het terugkij-
ken op het door ons geleefde leven.
Op het eerste gezicht lijkt het vaak alsof degene die we ge-
worden zijn het resultaat is van allerlei toevallige gebeur-
tenissen en omstandigheden. Bij nader toezien blijken die
toevalligheden echter helemaal niet zo toevallig, maar een
innerlijke zinvolle samenhang te vertonen die mijn leven tot
deze unieke compositie maakt. Dikwijls kan men beleven, dat
ik het zelf geweest ben, die deze gebeurtenissen en omstan-
digheden - zij het meestal onbewust - heb gearrangeerd. Ook
problemen en crisissituaties blijken soms door ons zelf te
zijn opgezocht om een wending aan ons leven te geven of om
een volgende stap in onze persoonlijke ontwikkeling te zet-
ten.
Op boven beschreven wijze wordt het mogelijk om iets te er-
varen van de diep in ons zelf verborgen innerlijke stuur-
man. Als we ons daarvan bewust worden heeft dat een bevrij-
dende werking omdat we dan beseffen niet te worden bepaald
door de toevalligheden uit de buitenwereld, maar dat wij
zelf mede vormgevers van ons leven zijn. Tegelijkertijd
wordt men zich zelf bewust van de eigen verantwoordelijkheid
daarvoor.
De sturing door ons Ik
Nadat ik in het voorafgaande een poging heb gedaan te be-
schrijven hoe we ons Ik kunnen ervaren, wil ik nu ingaan op
de vraag hoe de sturing door ons Ik plaatsvindt,
In de kinder- en jeugdjaren wordt ons leven op het eerste
gezicht sterk bepaald door ouders en opvoeders. Maar op on-
bewuste wijze stuurt het Ik van het kind in deze levenspe-
riode sterk mee, door de wijze waarop het kind, als eigen
individualiteit reageert op datgene wat hem of haar wordt
aangeboden.
Ouders die geen oog hebben voor deze eigenheid en menen, dat
zij alles kunnen bepalen worden dikwijls teleurgesteld. De
moeilijke opgave in de opvoeding is juist het eigen wezen
van het kind en de sturing die daarvan uitgaat te leren
waarnemen en op basis daarvan helpend en ondersteunend werk-
zaam te zijn.
De periode van de jonge volwassenheid is die waarin de mens
zijn eigen grenzen en mogelijkheden gaat ontdekken door de
ontmoeting met de buitenwereld. Het is de periode van zich
verbinden en weer loslaten. Lievegoed wijst erop, dat door
dit "uitproberen" van je zelf en de buitenwereld, innerlijke
zekerheid kan ontstaan.
De behoefte aan zelfbepaling is groot. De jonge mens wil nu
zelf sturen en doet dat meestal ook. Het Ik stuurt in deze
levensfase vooral via de wils niet in die zin dat de jonge
mens zo duidelijk weet wat hij wil; maar in de zin dat het
handelen in hoge mate door wilsimpuisen wordt gestuurd,
"Je beweegt je daarheen waar je benen je brengen" zo typeer-
de iemand deze fase eens. Het is de fase van de "bewegings-
mens!" omdat je al bewegend, al doende, je eerste eigen, per-
soonlijke vormen schept.
Maar de sturing is gedurende deze fase veelal nog onbewust.
Tegelijkertijd is het Ik echter ook werkzaam in andere re-
gionen van de ziel, m.n. in het voorstellings- en gevoelsle-
ven. Het mens- en wereldbeeld, de waarden en normen die door
ouders en leermeesters zijn meegegeven worden nu door het Ik
getoetst en omgewerkt tot eigen opvattingen, normen en waar-
den. Vooralsnog vindt van hieruit nog geen echte sturing
plaats. Ouderen zetten dikwijls nog vraagtekens bij het rea-
liteitskarakter van de ontwikkelde denkbeelden, soms tot
grote ergernis van de jonge volwassene. Toch worstelt deze
zelf echter ook veelal met de kloof tussen de eigen opvat-
tingen en de eigen concrete handelingen.
Bij de dertiger wordt deze kloof geleidelijk overbrugd, om-
dat de sturing door het Ik, behalve via de wilsimpulsen nu
ook via het denken geschiedt.
Eigen grenzen en mogelijkheden zijn duidelijker geworden en
de vraag ontstaat: Hoe wil ik nu verder?
Aan het begin van de leeftijdsfase van de dertiger reali-
seert men zich dikwijls dat "de ernst des levens" is begon-
nen en dat men niet door kan gaan op dezelfde wijze als in
de voorafgaande periode, Veel nadrukkelijker dan voorheen
wordt er nu nagedacht over wat men wil. Dikwijls vindt er nu
een definitieve beroepskeuze of levenskeuze plaats, na eerst
verschillende alternatieven te hebben afgewogen. "De benen
hebben me tot nog toe hier gebracht, maar wil ik nu op dat
spoor verder?"
De vraag of men al dan niet kinderen wil wordt nu voor som-
migen actueel. Veel vrouwen bezinnen zich in deze fase op
hun rol in gezin en/of beroep. Bij velen ontstaat nu behoef-
te aan verdieping in het gekozen vakgebied.
In deze jaren stuurt het Ik niet meer voornamelijk via de
wilsimpulsen, maar er worden toekomstplannen uitgedacht die
in de praktijk worden gebracht. Het eigen handelen en de ge-
volgen daarvan worden nu denkend bewerkt en bijgestuurd, Er
gaat meer evenwicht ontstaan tussen denken en handelen, van-
daar dat deze periode ook wel de fase van de "evenwichts-
mens" wordt genoemd,
Soms voelen mensen zich door de bestaande cultuur van de or-
ganisatie erq beperkt in hun vrijheid om in deze levensfase
over hun toekomst na te denken.
"Een promotie weigeren, dat kost je in deze organisatie de
kop." "Het word je niet in dank afgenomen als je op deze
leeftijd nog verder wilt in je vakgebied en nog niet "in"
bent voor een managementfunctie."
Is het evenwicht tussen denken en handelen enigermate gevon-
den, dan kan de mens zich zelf als krachtig beleven. Men
heeft zich zelf in de hand en de omgeving eveneens. Nu wèèt
men wat men wil.
Toch blijft het Ik zelf in deze fase als het ware nog op de
achtergrond. In het bewustzijn staan de denkbeelden, de te
bereiken doelen, de wegen en de middelen daarvoor op de
voorgrond. Het leven heeft een zekere lichtheid en helder-
heid; vooral als alles meezit.
Maar wie zit alles nog mee in deze tijd?
Veel mensen worden in deze tijd al ruim vóór hun 40ste le-
vensjaar geconfronteerd met gebeurtenissen die diep in hun
leven ingrijpen. Uiteraard traden er in het leven van vorige
generaties ook veranderingen op, maar thans is niet alleen
het tempo waarin de veranderingen optreden veel hoger dan
voorheen, maar de aard van de veranderingsprocessen zelf is
anders geworden. “Wij lijken op schepen", schrijft William
Bridges, "die de veilige haven moeten verlaten, maar midden
op het water is onze bestemming in de mist verdwenen en de
thuishaven is inmiddels afgebroken." Dit is voor velen de
situatie, De lichtheid en helderheid zijn dan uit het be-
staan verdwenen. Op zich zelf teruggeworpen komt men voor
existentiële vragen te staan, die niet meer "problem-
solvend! aangepakt kunnen worden.
Vragen als:
“Wat is de zin van mijn bestaan?"
“Ben ik niet met de totaal verkeerde dingen bezig geweest?"
“Hoe moet ik nu verder leven?"
“Wie ben ik eigenlijk?"
Ook zonder uiterlijke aanleidingen komen mensen in de mid-
denfase van hun leven dikwijls voor dergelijke vragen te
staan.
In het gevoelsleven ontstaat grote onzekerheid, soms gepaard
gaande met angst en depressies. Daarnaast treedt een gevoel
van diepe eenzaamheid op. Men beseft, dat niemand dan ik
zelf het antwoord kan geven op de vragen waarvoor ik thans
sta. Het Ik-zelf moet antwoord geven.
Bij de bewegingsmens stuurde het Ik via het handelen; bij de
evenwichtsmens via het handelen en het denken. Het Ik bleef
daarbij zelf op de achtergrond. Nu gaat dat niet meer. In de
mist, midden op het water, als de uiterlijke oriëntatiepun-
ten zijn verdwenen, is de stuurman op zich zelf aangewezen.
Het Ik, voorheen teruggebleven, wil nu in het bewustzijn
treden en vanuit dit Ik-bewustzijn het leven sturen.
De geboorte van het Ik is echter een worsteling. Ontstonden
de "bewegingsmens" en de "evenwichtsmens" als het ware van-
zelf; de "bewustzijnsmens'" — zoals deze derde vorm van stu-
ring genoemd kan worden -— kan niet ontstaan als het Ik zich
daarvoor niet zelf inspant. De voornaamste kracht die het
daarbij nodig heeft is de kracht van de moed.
Moed, om het leven dat tot nog toe geleefd is te herwaarde-
ren en te accepteren dat Ik-zelf degene ben die mijn leven
gemaakt heeft tot wat het is, met zijn positieve, maar ook
negatieve kanten.
Moed, om zich zelf niet te verliezen in zelf-voldaanheid,
hoogmoed en ijdelheid of in minderwaardigheidsgevoelens en
zelfbeklag.
Lukt dit, dan kan het van zich zelf bewust geworden Ik stu-
ren door de in het persoonlijk verleden ontwikkelde vermo-
gens dienstbaar te maken aan de echte behoeften van de bui-
tenwereld; voor datgene wat nodig is in maatschappij, orga-
nisatie of privé-leven,
Op deze wijze zal het Ik gedurende de levensjaren die nog
volgen kunnen sturen. Het zal zich minder laten leiden door
wat er verwacht wordt, door wat sociaal aanvaardbaar is of
door wat de eigen positie versterkt. Het zal meer sturen
vanuit het inzicht in wat de situatie werkelijk vraagt en
vanuit een groeiend bewustzijn van datgene wat Ik zelf in
dit leven wil. Een nauwkeuriger beschrijving van de wijze
waarop het Ik stuurt tijdens de tweede levenshelft vraagt
meer onderzoek, Wellicht is het mogelijk om daarop in een
toekomstig artikel nog eens terug te komen.
In het begin van dit artikel heb ik gesteld dat organisa-
ties in de toekomst meer te maken zullen krijgen met het Ik
van de mens, mede gezien de opgaven waarvoor organisaties
staan.
Het komt mij voor dat vele organisaties zich thans in een
situatie bevinden die sterke overeenkomsten vertoont met de
situatie van de individuele mens op de drempel van het Ik-
bewustzijn.
Vergelijkbaar met de vragen van de individuele mens in de
bewustzijnsfase, vragen organisaties of belangrijke onderde-
len daarvan zich af:
- Wat is eigenlijk onze identiteit?
„- Is de in het verleden ontstane organisatiecultuur wel de
juiste?
— Waarom blijven we voortdurend dezelfde dingen herhalen
terwijl wij in ons hart weten dat ze niet werken?
In veel organisaties zijn kaderdoorbrekende veranderingen
nodig d.w.z. veranderingen die niet volgens geijkte patronen
kunnen worden verwezenlijkt (onder andere bij voorbeeld het
bevorderen van een echte klantgerichte instelling of het
verbeteren van de kwaliteit van de zorg in een ziekenhuis).
Ook hier is moed nodig om het oude en vertrouwde los te
laten en onbekende wegen in te slaan. Roger Harrison spreekt
bij voorbeeld over het mobiliseren van de kracht van de
liefde in organisaties, het invoeren van meditatieve momen-
ten in de besluitvorming, het denken over organisaties in
termen van planetaire doelen (d.w.z. een organisatie bestaat
alleen maar als deel van een grotere werkelijkheid. Haar
doelen worden niet alleen maar bepaald door haarzelf, maar
worden haar ingegeven via haar plaats in het grotere sy-
steem) enz. Het sturen van deze processen in organisaties
vraagt m.i. om de Ik-kracht van mensen; van mensen ook, die
in zichzelf de drempel naar de bewustzijnsmens hebben over-
schreden.
Literatuur:
Friedrich Benesch:
William Bridges:
Roger Harrison:
COPYRIGHT NPI
“Ostern!'": Passion — Tod - Auferstehung.
Uitg.: Verlag Krachhaus Johannes M‚, Mayer
Stuttgart 1978.
"Transitions": Making Sense of life's
changes.
Uitg. Addison-Wesley Publishing Company
(uitverkocht).
"Leiderschap en strategie voor een nieuwe
tijd" in M& 0 19835-5.