ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
“inleiding: 8012.902
HG/JO
HET VRAAGSTUK VAN LEIDERSCHAP IN DEZE TIJD
I De vraagtekens van de manager
Bij veel managers heerst twijfel en onzekerheid welke zich
richt op twee sporen:
ae.
De vele managementtechnieken en -methodieken leveren per
saldo niet de verwachte resultaten op. Voor het beheersen
van bij voorbeeld financiële processen zijn allerlei
technieken ontwikkeld welke op zich als instrumenten ook
nodig zijn. Voor veel managers blijken deze technieken
echter onvoldoende behulpzaam te zijn voor het sturen van
de organisatie. Immers de praktijk laat keer op keer zien
dat er onvoorspelbare mee- en tegenvallers ontstaan. Het
vertrouwen in zulke managementinstrumenten is dan ook
veelal zoek.
De aanpak uit de 70'er jaren waarin werkoverleg, kwali-
teitszorg, teammanagement e.d. werden geïntroduceerd,
worden door veel managers als rituelen beschouwd. Zij
hebben het gevoel dat zich daar niet het echte manage-
mentvraagstuk afspeelt. Ondanks al deze managementtech-
nieken en -methodieken voelen managers zich alleen en in
de kou staan.
Gebrek aan visie en beleid om een beeld van de toekomst
van de onderneming voor ogen te hebben. Er bestaat geen
enkele zekerheid over de toekomst; alleen de zekerheid
dat de kosten omlaag moeten en het rendement omhoog; waar
kun je als manager nog enthousiast over worden? Tijdens
seminars en congressen zijn managers op zoek naar inspi-
ratie en nieuwe ideeën. Voorzover managers al een eigen
visie hebben, blijkt dat velen hierover moeilijk met an-
deren kunnen communiceren.
Zo maakte ik laatst een bijeenkomst mee in één van mijn
projecten, waar een manager zijn medewerkers toesprak
over zijn ondernemingsvisie. Ondanks het goed voorbereide
verhaal, de presentatie met sheets en overheadprojector,
kwam zijn boodschap geheel anders over dan deze manager
verwachtte en hoopte. Op mijn vraag: "wat was de bood-
schap van jullie baas?" kwam het antwoord uit de zaal:
!Hij wil dat wij beter samenwerken". Dàt horende was deze
manager de wanhoop nabij dat zijn boodschap zo anders was
begrepen dan hij bedoelde. Maar hoe moet je dan jouw ver-
haal zo presenteren dat het wèl goed begrepen wordt?
“Samenvatting van de inleiding gehouden door J.W.P.M. van
der Brug op de NPI-Themadag: "Nieuw Leiderschap" op 25
februari 1989
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
II Samenhang met het verschijnsel van de individualisering
Los van de wijze van presenteren doet zich hier een alge-
meen maatschappelijk probleem voor. Tegenwoordig staan de
mensen niet meer zo open voor de visie van een leider.
Vroeger werkte de visie van een leider nog inspirerend en
leidinggevend, zoals we dat in sommige derde wereldlanden
nog wel tegenkomen. De achtergrond van dit fenomeen is dat
de Westerse mens niet alleen maatschappelijk individuali-
seert maar ook menskundig; deze individualisering heeft be-
trekking op ons denken, voelen en willen. Ieder mens leeft
tegenwoordig met eigen gedachten en voorstellingen over werk
en leven. Als iemand een verhaal vertelt luistert de ander
vanuit de optiek in hoeverre dat verhaal klopt met de eigen
gedachten en voorstellingen. In ons denken. zijn wij zo indi-
vidueel geworden dat het ons vaak overkomt dat we zeggen:
“ach ik heb zo mijn eigen ideeën die begrijpt de ander toch
niet!" In een project in de overheidssfeer sprak iemand in
termen van: "flankerend beleid t.a.v. de minderheden". Een
PZ-functionaris hoorde ik zeggen: "Het moet een procesmatige
aanpak zijn!" Ieder heeft bij zulke uitspraken en begrippen
zo z'n eigen voorstellingen; voor ieder van ons hebben ze
een eigen betekenis. Het elkaar begrijpen in het denken is
dus door de individualisering schier onmogelijk geworden.
Regelmatig lees of hoor je een soort noodkreet: "We hebben
zo weinig leiders met visie"; daar mag dan aan toegevoegd
worden dat er ook nauwelijks nog mensen zijn die openstaan
voor de visie van een leider!
Dezelfde individualisering ervaren wij op het niveau van
het gevoelsleven; wat de één belangrijk vindt wordt door
de ander hartstochtelijk afgewezen. We leven niet meer van-
uit een bewust collectief waarden- en normenstelsel maar
vanuit individuele waarden en normen. Ook daarin volgen we
niet zo gemakkelijk nog een leider. Ten slotte zijn wij in
ons wilsleven ook zeer geïndividuvaliseerd. In de 70'er jaren
en daarvoor hadden wij nog tot op zekere hoogte gemeenschap-
pelijke doelen waaraan gewerkt werd. Ook hier zien wij de
individualisering van wilsrichtingen, doelen en concrete be-
langen. Steeds moeilijker zijn mensen te richten op één
doel, één koers, één belang. Dit alles maakt dat managers in
toenemende mate leven met twijfel en onzekerheid omdat zij:
- de greep op de werkelijkheid verliezen;
- visie, richting en koers zo node missen.
Voor veel managers is het dan ook maar aanmodderen in de si-
tuatie. Als NPI zeggen wij niet dat al deze managementtech-
nieken, -methodieken en -instrumenten maar overboord gegooid
moeten worden. Wel zien wij de noodzaak voor een kwalitatie-
ve aanvulling.
III Onze cultuur bevindt zich in een overgangsfase
Het natuurwetenschappelijke en materialistische wereldbeeld
is aan het verschuiven naar een holistisch spiritueel mens-
en wereldbeeld.
De werkelijkheid is holistisch omdat alles met alles samen-
hangt. De sociale wetenschappen dienen in deze zin derhalve
ook een heroriëntatie te vinden; de sociale wetenschap Zou
zich moeten ontwikkelen tot sociale kunst, dat is de kunst
van het handelen in het sociale leven. Te lang hebben wij
met de illusie geleefd dat je wetenschappelijk zou kunnen
uitdenken hoe je in het sociale leven zou moeten handelen.
Er worden dan bedachte modellen of systemen ingevoerd die op
hun beurt weer tot geheel nieuwe sociale problemen leiden.
Denk aan een bedrijf waar niets geregeld is m.b.t. de belo-
ning, men beleeft een zekere willekeur en misschien wel on-
rechtvaardigheid en gebrek aan arbeidsrechtelijke zeker-
heid. Een systeem van functie-classificatie met belonings-
systeem wordt ingevoerd. Lost zo'n systeem de arbeidsrechte-
lijke problemen op? Ons inziens onstaan dóór het systeem
even zovele nieuwe sociale problemen! Het zelfde zien wij
bij de invoering van een systeem van werkoverleg, teamver-
pleging, wijksurveillance enz. Aan de ene kant los je iets
op en tezelfder tijd ontstaat een nieuw sociaal vraagstuk;
de oplossing wordt nu zelf het probleem.
De ontwikkeling van sociale kunst is hier de uitdaging. Een
beeldend kunstenaar b.v. begint met een idee, mede gevoed
door eerdere ervaringen en ideeën. Hij gaat vervolgens aan
de gang door in klei of een ander materiaal iets uit te pro-
beren. Door goed ‘te kijken naar de eerste probeersels, rea-
geert hij met kleine stapsgewijze aanpassingen. Deze benade-
ring is situationeel bepaald en gebeurt intuïtief; dit is
een op de waarneming gebaseerde werkwijze met een ambachte-
lijk karakter. Het ambachtelijke zit hem in het herhalen van
het oefenen en uitproberen. In veel managementtrainingen
gaat het dan ook om het herhalen van het oefenen, dáárdoor
ontwikkel je vaardigheden.
IV Wat betekent dit voor de stuurmanskunst ?
1. Verbonden zijn met de werkelijkheid
Managers kunnen alleen sturen als zij in de werkelijkheid
staan en daarmee een eigen verbinding hebben. Natuurlijk
staan veel managers in de praktijk maar dat is nog onvol-
doende. Steeds vaker wordt de manager verleid om te stu-
ren op grond van schriftelijke informatie over de werke-
lijkheid of geautomatiseerde informatie op zijn PC-beeld-
scherm. Soms vraag ik een manager te beschrijven wat hij
of zij zoal dagelijks doet in praktische zin. Vaak lukt
dit niet, men spreekt in algemene termen als dagelijkse
leiding, beslissingen nemen, plannen, coördineren en con-
troleren.
Als je de manager vraagt te beschrijven wat er feitelijk
gebeurt om het produkt te maken of te verkopen dan ver-
telt hij je de procedures, of hoe het naar zijn mening
zou moeten. Zelden is hij in staat de feitelijkheid (dus
de werkelijkheid) te beschrijven. Hoe komt dat? Omdat wij
de werkelijkheid buiten ons onvoldoende waarnemen. Zoals
gezegd leeft de moderne mens, dus ook de manager, vooral
in zijn eigen binnenwereld. Bovendien heeft de natuur-
wetenschap ons geleerd dat de eigen waarneming van de
mens subjectief, gekleurd, onbetrouwbaar is. Daarom heb-
ben we instrumenten nodig zoals thermometers, drukmeters,
enz. Op dezelfde wijze worden er in sommige organisaties
regelmatig "motivation checks" gehouden, waardoor men
Wobjectieve" informatie krijgt over hoe het met de moti-
vatie van de medewerkers staat.
Om te kunnen sturen moeten managers hun vermogen scholen
om de werkelijkheid waar te nemen. Want behalve de helde-
re zichtbare kant van de organisatie: de procedures, de
regels, enz. (datgene wat in de handboeken, manuels is
vastgelegd), is er ook de veel minder zichtbare, irratio-
nele "duistere kant" van de organisatie zoals de in de
mensen levende opvattingen, gevoelens, intenties en be-
langen van waaruit zij zich oriënteren op hun sociale om-
geving, zowel binnen de eigen organisatie als extern naar
klanten, overheidsinstanties, concurrenten e.d. In de
sociale werkelijkheid heb je mensen nodig waarop je je
oriënteert om iets voor elkaar te krijgen, de lobby dus.
Ik doe wat voor een ander en die doet weer wat voor mij;
zo werkt dat. Als manager kun je alleen sturen als je
verbinding hebt met deze twee werelden, als je weet wat
er in jouw organisatie of afdeling werkelijk gebeurt. Er
is maar één manier om daar achter te komen —- waarnemen
van de werkelijkheid. Tegenwoordig praat men trouwens
weer over "Management by walking around”, wat nuttig is
als men tijdens het rondlopen ook werkelijk waarneemt.
Een visie ontwikkelen en verzorgen
Als de waarneming dan zo belangrijk is geworden, wat is
dan nog de functie en betekenis van een visie als je
daarmee toch niet kunt sturen? De zin van een visie is
niet een denkmodel op de werkelijkheid drukken; een visie
ontwikkel je geleidelijk vanuit de werkelijkheid waarin
je staat. Op het moment dat je handelend moet optreden
moet je de eigen visie loslaten. Dan gaat het om het con-
crete probleem waarvoor je staat en het vinden van een
oplossing. Een visie die eigen is geworden zal indirect
doorwerken in het handelen. Een visie die je probeert toe
te passen zal eerder belemmerend werken, eenvoudig omdat
de werkelijkheid altijd anders is dan de visie daarop.
Hoe kun je nu praktisch een eigen visie ontwikkelen?
Om te beginnen kun je een visie niet bedenken, het begint
met luisteren, beluisteren van wat zich in de werkelijk-
heid afspeelt. Je hoort mensen iets zeggen of je leest
iets wat je aanspreekt, waardoor je geraakt wordt. Zoiets
kan je bij voorbeeld overkomen tijdens een management-
teamvergadering. Er valt altijd wel iets te beluisteren
of waar te nemen. Dat wat je aanspreekt of bijblijft
schrijf je op in een notitieboekje. Na een aantal dagen
lees je deze notitie weer en kijk je wat er gebeurt. Vaak
blijkt dan het enthousiasme van het eerste moment ver-
dwenen te zijn. Probeer nu op eigen kracht dat enthou-
siasme van het eerste moment in jezelf op te roepen; na
een paar dagen doe je dat wéér, welke vragen roept het
bij je op? Je leest erover, praat erover. Als het lukt
dan probeer je het eigen idee en het enthousiasme in een
gesprek op anderen over te brengen; lukt dat dan ben je
op de goede weg. Toeter zo'n visie vervolgens niet de or-
ganisatie in maar praat er gewoon over met diverse men-
sen. Ook op de lagere leidinggevende niveaus în de orga-
nisatie moeten de mensen op deze wijze hun eigen visie
ontwikkelen en leren overbrengen, wellicht geïnspireerd
door jouw verhaal. Laat de ander als toehoorder vrij in
zijn denken, vraag alleen wat er is gezegd en laat het
aan hen zelf over hoe zij daaraan willen werken. De kunst
is ervoor te zorgen dat je in het werk niet gaat proberen
deze visie in de werkelijkheid in te voeren, maar de wer-
kelijkheid zelf te laten spreken. Op een bepaald moment
zal de werkelijkheid deze tverinnerlijkte visie!" bij je
oproepen en dan zul je er ook naar kunnen handelen.