INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING
Valckenboschlaan 8 - Postbus 299 - 3700 AG Zeist - Holland - Tel. (03404) 20044
6400.847
CZ/SV
INDUSTRIEEL ELAN EN MANAGEMENT AAN HET EINDE VAN DE
l. Sinds enige tijd wordt er van verschillende zijden op
gewezen dat wij moeten streven naar een nieuw industrieel
elan, naar meer vernieuwend vermogen of ook kortweg naar
“innovatie.
In Nederland heeft vooral de Commissie Wagner veel werk
verzet om dit thema meer aandacht te geven.
Op zich zelf is dit een goede zaak, want inderdaad is
het huidige bestel op tal van punten aan vernieuwing toe.
Men bedenke echter dat innovatie uiteindelijk geen
technisch of financieel probleem is.
In wezen is het een menselijk vraagstuk. Uit dingen,
systemen, geld, kapitaalgoederen, enz. is nog nooit echte
vernieuwing ontstaan.
Hoogstens scheppen zij hiervoor gunstige of ongunstige
condities.
Vernieuwing ontstaat uit ideeen, uit visie in mensen en
uit de unieke combinatie van verbeeldingskracht en
initiatiefkracht om ze te verwerkelijken in het alle-
daagse praktische leven. En aangezien de alledaagse
werkelijkheid altijd veel weerbarstiger is dan onze ideeen,
betekent dit laatste: de moed en het geduld hebben om
weerstanden te overwinnen.
Het is niet toevallig, dat de grote leiders — zowel
“captains of industry" als staatslieden die sinds de
eerste industriele revolutie aan het roer van de samen-
leving hebben gestaan in de regel - tijdens hun creatieve
jaren -— juist over de persoonlijke gave van zo'n combi-
natie van verbeeldings- en initiatiefkracht bleken te
beschikken.
Evenmin is het toevallig, dat zij enkelingen waren, uit-
zonderingen te midden van massa's mensen, die hen als
werk-, stem- en kerkvolk min of meer leidzaam volgden,
soms uit een opwelling van enthousiasme, soms omdat er
geen alternatieven voor handen leken, maar in ieder geval
zelden uit een bewuste, vrije keuze.
Met name vanwege het laatste aspect was de persoonlijke
integriteit, de moraliteit van deze leiders beslissend
voor de vraag of hun stuurmanskunst voor de samenleving
ten goede of ten kwade werkte.
Tot diep in de twintigste eeuw was dit een ‚ maatschappelijk
gegeven.
Sinds de tweede helft van de zestiger jaren is er — ge-
markeerd door de culturele en sociale "revolutie" die het
IK-tijdperk van de zeventiger jaren inluidde — met be-
trekking tot zulk een leiderschap sprake van een historische
breuk of kentering.
Enerzijds wordt het type van de "grote leider" — afgezien
8.
van karikaturale verschijningsvormen, die in momenten
van een sociaal vacuum hun kans krijgen — steeds
zeldzamer.
Anderzijds zijn we definitief de drempel overgegaan
naar een maatschappij, waarin het moeilijk zo niet on-
mogelijk zal zijn om mensen nog tot iets te dwingen.
Talloze negatieve voorbeelden — van geweldloos verzet
via stiptheidsacties en stakingen tot en met het moderne
autobomterrorisme — getuigen hiervan inmiddels.
Het op positieve en effectieve wijze leren omgaan met
deze nieuwe situatie vormt een belangrijke toekomstopgave
voor het management.
De draagwijdte van deze opgave dreigt momenteel ver-
sluierd te worden door een korte termijn dynamiek in het
sociale leven, die maakt dat thans persoonlijk, éénhoofdig
leiderschap weer aantrekkingskracht heeft herwonnen.
Deze korte termijn dynamiek kan omschreven worden als een
beweging van "nieuw links naar nieuw rechts" vice versa.
In het leiderschap vinden we dezelfde dynamiek terug als
een polariteit van enerzijds rationeel "no-nonsense
management“ en anderzijds bewogen "agogisch management.
Zulke en andere vergelijkbare polaire krachtwerkingen in
het sociale leven — ten onrechte vaak geetiketteerd als
progressieve en conservatieve krachten — mogen niet verward
worden met de lange termijn dynamiek van een drempel-
overgang naar een nieuwe fase in de ontwikkelingsgang van
de maatschappij. Ontwikkelingsfasen van het maatschappelijk
bestel voltrekken zich -— als het gaat om de essentiele
paradigma's die eraan ten grondslag liggen — in een ritme
van meer dan twee millennia. Daarom is de drempelovergang
naar een nieuwe maatschappij ook nooit een aangelegenheid
van maanden of jaren, maar van eeuwen. _
De drempelovergang waar wij thans mee te maken hebben is
ingezet bij het begin van de Nieuwe Tijd en heeft vaart
gekregen door de opkomst van de moderne wetenschap en
het industriele kapitalisme. Er zijn aanwijzingen en
argumenten voor de zienswijze dat in de loop van de twin-
tigste eeuw de drempelovergang die hier bedoeld wordt een
acuut of kritisch stadium heeft bereikt.
Het feit dat wij thans in de korte termijn dynamiek zijn
beland op een punt waar leiderschap noodzakelijkerwijze
het karakter krijgt van bijsturen, ombuigen en corrigeren,
mag ons de ogen niet doen sluiten voor het lange termijn
gegeven dat we de keus hebben tussen het fundamenteel ver-
zetten van de bakens terwille van een nieuwe maatschappe-
lijke toekomst en het blijven lijden aan de negatieve
gevolgen van de werkzaamheid van overjarige paradigma's
in het sociale leven.
Tegen deze achtergrond gaat het om veel meer dan industrieel
elan alleen. Het gaat in de tachtiger jaren om de steeds
klemmender vraag of zich een nieuwe voorhoede van mensen
wil vormen die zich sterk wil maken voor een nieuwe samen-
leving; niet uit ideologische vooringenomenheid of dweep
zucht, maar uit de nuchtere waarneming van de werkelijkheid;
niet uit persoonlijke ambitie maar uit persoonlijke
integriteit en gedragen door een ethiek van het commit
ment in plaats van de in het jongste verleden populair
geworden zucht naar hyperindividualisering.
Deze opgave is zo groot en veelomvattend, dat niemand
de pretentie mag hebben haar alleen aan te kunnen. Wat
thans gevraagd wordt is: gedeeld leiderschap, gedeeld
ondernemerschap; kortom: deelgenootschap in plaats van
“ego-trippen” en wel op alle lagen en in alle sectoren
van de maatschappij, alsook van haar instituten en
organisaties.
Eén van de grote vragen hierbij is of Europa er in zal
slagen zich op een nieuwe wijze tussen Oost en West
te plaatsen en een eigen zinvol antwoord te vinden, het-
geen ook wil zeggen: een eigen stijl van management te
vinden in plaats van de Japanse of Amerikaanse — de twee
grote voorbeelden van vandaag — min of meer getrouw te
kopieren. De Japanse stijl van management berust in hoge
mate op het vermogen tot "ritualisering'", zowel van
culturele waarden en symbolen in het algemeen als van
specifiek gedrag van mensen in het bijzonder. Dit kan
omdat nog steeds aansluiting gevonden kan worden bij een
oeroude, traditionele neiging in de Japanse cultuur tot
instinctieve collectivisering van het gedrag. Deze
traditie vindt zijn neerslag in het ideaal van de familie-
en clansaamhorigheid. Dit ideaal kan men ook zien als
een “aangeboren neiging om prioriteit toe te kennen aan
de gemeenschapsambitie.
De Amerikaanse stijl van management berust in hoge mate
op het vermogen tot "instrumentalisering", zowel van
culturele waarden en normen in het algemeen als van
menselijke gedragingen en houdingen.
In het geval van Amerika kan dat, is het zelfs vanzelf-
sprekend vanwege de mogelijkheid aansluiting te zoeken
bij een diep in de volksaard verankerde neiging tot
instinctieve individualisering van het gedrag. Deze neiging
wordt niet alleen weerspiegeld in het Vrijheidsbeeld, maar '
ook in de ideaal voorstelling dat iedere Amerikaan van
krantenjongen tot mijijonair kan worden. Men kan deze
droom ook uitleggen als een verlangen om prioriteit toe
te kennen aan persoonlijke ambitie.
In zekere zin gaat het bij deze twee stijlen van manage-
ment om extremen die terug te vinden zijn in de klas-
sieke tegenstelling van gemeenschap en individu. Natuur-
lijk is die tegenstelling ook in Europa een realiteit, maar
het gaat er om in te zien dat de manier waarop Japan en
Amerika in het industriele leven vorm hebben gegeven aan
deze tegenstelling, typisch is voor hun eigen volksaard
en culturele achtergrond en derhalve principieel niet-
Europees is.
Wat is dan wel Europees?
Het antwoord op deze vraag is niet makkelijk omdat er
in Europa nu eenmaal geen uniformiteit van cultuur bestaat.
en
4,
Europa bestaat in feite uit een bonte verzameling van
staten en culturele stijlen. Essentieel is hierbij, dat
aan deze hoge mate van pluriformiteit een volstrekt niet
toevallige verscheidenheid van volksgeaardheden ten grond-
slag ligt.
Ondanks alle verscheidenheid valt er in de wordings-
geschiedenis van Europa toch iets te herkennen wat zou
kunnen duiden op een gemeenschappelijk "Leitmotiv" een
rode draad.
Het is opvallend dat in ons werelddeel steeds weer — zij
het in de ene eeuw meer dan inde andere — het thema van
de "menselijke maat", de "humanisering" opduikt. Dat begint
actueel te worden nadat uit de grote volksverhuizingen en
het tussenspel van de Middeleeuwen het moderne Europa ge-
boren wordt.
Het is een geboorte die tegelijkertijd ook een metamor=
fose betekent. Welbewust wordt immers aansluiting gezocht
bij de mens- en wereldbeschouwing van de Grieks-Romeinse
tijd, waarin het ideaal van de mens als microkosmos die
de macrokosmos spiegelt zeker een voorname rol heeft ge-
speeld.
De diepe toekomstgerichte dimensie van deze metamorfose
komt het mooist tot uitdrukking in hetgeen de grote leraren
van de school van Charties (10e en lle eeuw) hun studenten
leerden maar overigens ook in de grote Europese cultuur-
stroom die we Renaissance noemen.
Een nieuwe grote impuls krijgt het thema van de menselijke
maat tijdens de Franse Revolutie in de drie grote slogans:
vrijheid, gelijkheid en broederlijkheid en recentelijk
nogeens tijdens de culturele revolutie in de zestiger
jaren van deze eeuw. Dan heeft het thema inmiddels een
mondiale, dat wil zeggen mensheidsallure gekregen.
De geschiedenis van Europa kan, evenals de wereldgeschiede-
nis natuurlijk ook geheel anders geschreven worden name-
lijk aan de hand van eindeloze oorlogen en tegenstellingen,
en aan de hand van verkettering, feodalisme, nationalisme
en klassestrijd en roof.
Wie zal zeggen wat karakteristieker is voor de wordingsgang
van Europa: deze laatste uitingen van mens zijn of het
zoeken naar de menselijke maat.
Hoe men hier over ook mag denken, vast staat in ieder geval,
dat een Europees management of leiderschap beter zal ge-
dijen naarmate het zich meer orienteert op Europese waarden.
Welke orientatie zou zinvol kunnen zijn nu wij in de
tachtiger jaren van de twintigste eeuw zijn beland?
Het antwoord is, dat managers en leiders van vandaag zich
heel goed zouden kunnen orienteren aan de eerder genoemde
idealen van de Franse Revolutie: vrijheid, gelijkheid en
broederlijkheid. Echter, bijna tweehonderd jaar nadien gaat
het er om deze idealen te verlossen uit hun ideologische
schimmigheid en ze te maken tot concrete ordenings-
principes voor de vormgeving en inrichting van het macro-
sociale leven.
Jd
Dan wordt "vrijheid" tot de wet van het ethisch
commitment die zegt, dat het sociale leven — in het
bijzonder het geestesleven beter floreert naarmate
mensen er in slagen uit vrij gewonnen innerlijke oor-
deelskracht datgene bij te dragen aan de maatschappij
wat als mogelijkheid in hun levenslot besloten ligt.
"Gelijkheid" kan omgezet worden in de wet van de
kleinst mogelijke onrechtvaardigheid die zegt dat ons
menselijke omgangsleven beter zal floreren naarmate we
er in slagen menselijke verhoudingen vorm te geven met
de kleinst mogelijke onrechtvaardigheidsgevoelens.
"“Broederlijkheid" tenslotte laat zich vertalen in de wet
die zegt dat het welzijn van een gemeenschap groter zal
zijn naarmate men er in slaagt zulke inrichtingen te
maken dat het leveren van een arbeidsprestatie voor de
medemens en het verwerven van een inkomen voor de dekking
van behoeften twee gescheiden zaken worden. Dat is de wet
van de wederzijdse afhankelijkheid of het deelgenootschap.
Management vindt niet plaats in het luchtledige, maar in
een bepaald institutioneel kader. Aan alle institutionele
kaders, dus ook aan organisaties zoals bedrijven, zieken-
huizen, universiteiten, departementen, enz. liggen vorm-
gevende ideeen ten grondslag. Men kan deze ideeen ook
paradigma's of waarden noemen.
Ideeen en waarden zweven dus niet boven de werkelijkheid,
zij verankeren zich in de werkelijkheid als instituties
zodra ze door mensen in werkelijkheid gedacht worden.
Welke paradigma's liggen er ten grondslag aan de organi-
satorische vormgeving van het moderne industriele systeem?
Ruwweg twee, namelijk:
Ten eerste, de idee van het rationele, technocratische,
harde, no-nonsense management.
Ten tweede, de idee van 't irrationele,sociocratische, be-
wogen, sensibele management .
De eerste idee heeft vooral gestalte gekregen in het
scientific management en de na-oorlogse renaissance
hiervan in de vorm van beheersingssystemen en besluit-
vormingssystemen.
De tweede idee heeft vooral werking gehad in de human-
relationsbeweging en later ook nog ten dele in de demo-
cratiseringsbeweging.
Management dat zich baseert op eén van deze paradigma's
of een mengvorm zien we overal om ons heen, in zekere zin
zelfs wereldwijd. Het is deze stijl van leiderschap die
zowel het klassieke staatsmanschap als ondernemerschap in
de schaduw heeft gesteld.
Het is hoog tijd ons vernieuwend vermogen op deze ont-
wikkelingsgang te richten.
Waarom?
Omdat beide stijlen van management en organisatie iets be-
loven wat ze niet meer kunnen waarmaken.
Het scientific management belooft hoge efficiency, dat wil
zeggen lage kosten, continue groei, organisatiesystemen die
an
werken als goed geoliede machines, waarin bovendien
menselijke ambities inpasbaar zijn. De oogst is echter:
starheid, bureaucratie, verborgen kosten, laag rendement
door geringe flexibiliteit en omloopsnelheid van het
kapitaal, overbelasting aan de top en kwalitatieve leeg-
loop aan de voet.
De humanrelations-beweging en de democratiserings-beweging
beloven: gelukkige, goed gemotiveerde medewerkers, dus
hoge productiviteit, vlekkeloze communicatie, creatief
overleg, vergroting van de initiatiefkracht aan de basis,
enz. De oogst echter is niet zelden: hobbyisme, oeverloos
gepraat, vertraging in de besluitvorming , chaotis ering
van de communicatie door vrijblijvendheid van afspraken,
enz.
Beide stijlen stemmen hierin overeen dat ze de onbeheer-
baarheid dichterbij brengen dan de beheersbaarheid, althans
in een omgevingssituatie waarin onzekerheid, verwarring en
recessie troef zijn.
Onder deze omstandigheden dient zich een nieuwe stijl van
management te ontwikkelen, die "koerszoekend" genoemd kan
worden.
Koerszoekend leiderschap is altijd gedeeld leiderschap om-
dat in onzekere situaties een zinvolle plaats voor een
organisatie om te werken alleen gevonden en behouden kan
worden wanneer onzekerheden gedeeld kunnen worden. Dat is
voor managers ongebruikelijk omdat ze nog steeds aange-
sproken worden op hun zogenaamde zekerheden en besluitvaar-
digheid.
Belangrijk voor het koerszoekend leiderschap is dat er
ook een nieuwe moraliteit ontwikkeld wordt.
In onzekerheid vervagen de grenzen tussen goed en kwaad
heel gemakkelijk. Waar dit toe kan leiden hebben we in-
middels op grote schaal kunnen waarnemen.
De enige echte remedie tegen een verdergaande erosie van
de moraliteit van het leiderschap is een intensief koers-
zoekend waardestreven. Hiermee zijn we terug bij "vrij-
heid", "gelijkheid" en "broederlijkheid“. Wanneer het in-
derdaad zo is dat dit eigentijdse waarden zijn dan kunnen
managers en leiders hun integriteit vinden of hervinden
door zich zoals gezegd te orienteren aan deze waarden.
Op meso-niveau, het gebied van de organisatie of de werk-
gemeenschap leidt dit tot nieuwe organisatie- of inrichtings-
principes, te weten: het mandaatprincipe, het afspraak-
principe en het associatieprincipe.
Het mandaatprincipe stelt ons in staat de traditionele
commando-hiêrarchie die van boven naar beneden werkt
langzaam om te vormen tot een vertrouwens- hierarchie
die van beneden naar boven werkt en die zich baseert op
de herkenning van oordeelskracht in mensen.
Het afspraakprincipe vervangt het regelprincipe. In plaats
van de bureaucratische regeling van het tussenmenselijke
moet de kracht van de innerlijke afspraak komen.
Het associatieprincipe moet ons in staat stellen
tegengestelde belangen te overbruggen zonder fusie of
kille strijd. Het is de moderne vormgeving van de
broederlijkheid. Het is geen principe dat voert tot
quasi vriendschap, het voert tot herkenning van hetgeen
tegenstellingen kan overbruggen.
De drie genoemde principes zouden hoekstenen voor het
Europees management moeten worden.
Vanzelfsprekend kunnen zij ook betekenis hebben voor
andere werelddelen zoals datgene wat daar ontwikkeld wordt
ook betekenis heeft voor Europa, maar in het licht van de
humaniseringstraditie die bij ons tot leven is gekomen
klinken de idealen van vrijheid, gelijkheid en broeder-
lijkheid als een meer dan toevallige oproep aan Europese
leiders om een eigen leiderschap en organisatiecultuur van
de menselijke maat te verwerkelijken.
COPYRIGHT NPI