INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING
Valckenboschlaan 8 - Postbus 299 - 3700. AG Zeist - Holland - Tel. (03404) 20044
6178.828
FG/CE
KONFLIKTBEHANDLUNG
Min Guie 0mn wma HaRE nn Wi dmin aan Mund Guns GER MER HA An Kar rm
Diagnosedimensionen als Ansatzpunkte für die Konfliktbe-,
handlung
Die Diagnose von Konflikten hat ein Bild ergeben:
1) der Streitpunkte (Issues), die zwischen den Konflikt-
parteien spielen;
2) des Konfliktverlaufs, des Eskalationsgrades;
AN 3) wer .die eißentlichen Konfliktparteien sind und wie
die Parteien intern strukturiert sind;
4) wie die formellen und informellen Beziehungen zwi-
schen den Parteien aussehen;
5) welche Grundeinstellung die Pärteien zum Könflikt im
allgemeinen haben und welches Ziel sie im besonderen
verfolgen, | |
Diese fünf Diagnosedimensiönen sind gleichzeitig die
wichtigsten Anknüpfungspunkte für Interventionen der
Konfliktbehandlung. Konfliktinterventionen können so-
wohl eskalierend als de-eskalierend sein. An dieser
Stelle werden nur die de-eskalierenden Interventionen
behandelt.
I Issues als Ansatzpunkte für Konfliktbehandlung
Konfliktbehandlung kann bei den Streitpunkten selbst
N ansetzen. Dazu gibt es die folgenden Möglichkeiten:
1. Inventarisieren der Issues: Wenn die Konflikt-
parteien selbst zu wenig Sicht auf die Issues
der Gegenpartei haben, dann kann ein Inventari-
sieren der Streitpunkte heilsam sein. Die Issue-
Listen konnen dann gegenseitig ausgetauscht und
besprochen werden, entweder in getrennten Ge-
sprachen oder in einer gemeinsamen Sitzung.
Dies mittels "brainstormings", durch den Gebrauch
Kleiner Kartchen zum Auflisten usw.
Durch die gegenseitige Konfrontation mit den
Streitpunkten kann man das Verständnis fürein-
ander verbessern und das Verhalten zweckmässiger
gestalten.
2. Issue-Konsens erzielen: Wenn jede Partei nur
3.
Ihre eigenen Tssues kennt, können die Parteien
nicht gemeinsam an der Analyse und Lösung der
Probleme arbeiten. Voraussetzung ist, dass sich
die Parteien darauf einigen, welche Punkte eigent-
lich zu Differenzen fuhren. ("Wir sind uns jetzt
daruber einig, dass wir über die folgenden Punkte
unterschiedlich denken . . .') Danach können ge-
meinsam Prioritaten fur die Bearbeitung der Issues
. festgestellt werden.
Fraktionieren der Issues: Grosse, pauschale und
vage Streitpunkte konnen nur schwer besprochen
und geklärt werden, weil sich immer Ausweitungen
oder Ausfluchte finden lassen. Ein Hilfsmittel
ist es, grosse Streitfragen in eine Reihe klei-
nerer, konkreter Punkte zu zergliedern. Für je-
den kleineren Punkt kann dann eine eigene Pro-
blemstellung formuliert werden. Die Besprechung
kann konkret, gezielt und deutlich sein. R.
Fisher (1964) hat dazu sehr effektive Techniken
entwickelt. .
Nachdem einige spezifizierte Issues geklart wor-
den sind, konnen wieder grössere Problem-"clusters'"
besprochen werden.
Flexibilisieren von Issues: Wenn Standpunkte
verhärtet sind, dann sind die Haltungen der Par-
teien radikaler und extremer geworden. Sie
scheinen mehr polarisiert zu sein als sie
vielleicht tatsachlich sein mogen. Zwischen
den Extremen scheinen keine Zwischenpositionen
denkbar zu sein. J. Eiseman (1978) hat hierfür
einige Methoden entwickelt, die darauf gerichtet
sind, bei extrem polarisierten Standpunkten zu
Kompromissen oder einer Synthese zu finden. Ein
Mittel dazu ist zum Beispiel, die Parteien noch
weit extremere Standpunkte suchen zu lassen oder
die einzelnen Standpunkte differenziert darzu-
stellen und daran viele Aspekte aufzuspuren,
die einen objektiven Vergleich ermöglichen.
Transponieren von Issues: Die ursprünglichen
Streitpunkte werden durch neue ersetzt. Dies kann
ein Ablenkungsmanover sein, aber es kann manchmal
die einzige Moglichkeit sein, um einen unlosbaren
Gegensatz aufzuweichen. Dies geschieht auch, wenn
ein Interessengegensatz einem Richter zur Entschei-
dung vorgelegt wird: Der Richter beurteilt nicht
die Interessen sondern transponiert den Konflikt
zu einem Gegensatz über Normen und Fakten, die
mit den Normen im Widerspruch stehen können. Die
Parteien akzeptieren dann die Ersatzlosung, ob-
schon ihr Interessengegensatz bestehen bleiben kann.
II Konfliktverlauf, Eskalation
Es hangt von dem erreichten Eskalationsgrad ab, mit
welcher Konfliktbehandlungsstrategie an dem Kon-
flikt gearbeitet werden kann. Dafur liefert die
Kenntnis der Eskalationsstufen wertvolle Hilfen.
Daruber hinaus kann man mit Interventionen an den
psycho-sozialen Mechanismen arbeiten, die der Es-
kalation zugrunde liegen. Dafür folgen nachstehend
einige Möglichkeiten:
1.
2:
3.
Analyse wichtiger Wendepunkte in der Konflikt-
geschichte: Einige Wendepunkte werden gemeinsam
gewahlt, um zu analysieren, welche Personen da-
bei massgeblich aktiv waren, welche Issues da-
mals spielten, welches Bild der Situation die
Parteien damals hatten, welche Handlungsalter-
nativen sie damals erkannt hatten, wie ihre
Entscheidungen und Verhaltensweisen beeinflusst
worden sind, welche Möglichkeiten die Parteien
sahen, um die Situation zu bewaltigen usw. Es
wird so konkret möglich analysiert und an Tat-
sachen verifiziert.
Auswerten der "hier und jetzt" auftretenden
eskalierenden Mechanismen: Während die Kon-
fliktparteien verschiedene Aspekte des Kon-
fliktes besprechen, kann darauf gewiesen werden,
dass immer wieder psycho-soziale Mechanismen
auftreten, die zu verzeichneten Perzeptionen,
zu Missverständnissen, zu einer weiteren Radi-
kalisierung usw. führen. Indem diese Mecha-
nismen erkannt und verstanden werden, kann man .
ihre unbewusste Wirkung unter Kontrolle be-
kommen.
Auslösen der Eskalationsmöoglichkeiten der Zukunft:
Den Konrfliktparteien kann gezeigt werden, welche
Tendenzen im bestehenden Konflikt zu einer Ver-
schlechterung in der Zukunft führen können. Da-
bei kann die eskalierende Wirkung der Mechanismen
verdeutlicht werden. Und die Konfliktparteien
konnen dadurch mit der Frage konfrontiert werden,
ob sie die Verantwortung fur die mögliche weitere
Eskalation auf sich nehmen wollen. Dies kann
eine gründliche Besinnung der Konfliktparteien zur
Folge haben: Wollen sie an der Behandlung der
Konflikte mitwirken oder eine Verschlechterung in .
Kauf nehmen?
III Interventionen, die auf die Parteien bezogen sind
Wenn die Konfliktparteien Individuen sind, dann
wird es darum gehen, auf ihr Denken, Fühlen, Wollen
und Handeln Einfluss zu nehmen. Bei Gruppen als
Konfliktparteien wird es notwendig sein, an den
Rollen und Beziehungen innerhalb der Konfliktpar-
teien zu arbeiten, d.h. eventuell Rollen zu ver-
andern, interne Entscheidungsprozesse anders einzu-
richten, die Position der Exponenten gegenüber den
Hintermannschaften zu verändern usw. Oft geschieht
dies erst mit den Parteien in getrennten Gesprächen.
Erst wenn sie ihre eigenen internen Probleme ge-
lost haben, kann dann an den Problemen der gegen-
seitigen Beziehungen gearbeitet werden. Vor allem
bei kalten Konflikten ist erst die parteiinterne
Konsolidierung und die Stärkung der eigenen Iden-
titat erforderlich, ehe Konfrontationen zwischen
den Parteien fruchtbar sind. Wenn die Parteien in
einer Verhandlungsbeziehung zueinander stehen, dann
kann es geboten sein, erst den Handlungsspielraum
bzw. das Mandat der Exponenten zu erweitern. Oft
mussen erst noch interne Konflikte innerhalb der
Parteien in Angriff genommen werden, ehe sie sich
stark genug wissen, um die Konflikte mit der
Gegenpartei bewaltigen zu können.
IV Das Arbeiten an den Beziehungen zwischen den Kon-
= 7022 0, SEN Sezienunsen Zwischen den kon
fliktparteien
Die informellen Beziehungen zwischen den Konflikt-
parteien sind oft erstarrt. Darum ist es geboten,
an der Art der gegenseitigen Kontakte und Bezie-
hungen, an den Formen der gegenseitigen Beeinflussung
usw. zu arbeiten. Fur die informellen Beziehungen
sind vor allem die folgenden Interventionsmogs-
lichkeiten wichtig:
1. Arbeiten an den stereotypen Bildern der Konflikt-
parteien, die sie sich von sich selbst und von
der Gegenpartei gemacht haben. Dazu werden die
subjektiven Perzeptionen ausgesprochen, gegen-
seitig ausgetauscht und miteinander besprochen.
Dabei wird untersucht, wie z.B. meine Gegenpar-
tei durch mein eigenes Verhalten zu einem bestimm-
ten Bild von mir gekommen ist. Dafür gibt es
verschiedene Moglichkeiten: Ein Helfer kann die
Parteien getrennt anhören und jede Seite mit dem
Bild der Gegenpartei konfrontieren, ohne dass
die Gegenpartei dabei anwesend ist. Oder der
Helfer kann eine Konfrontation der Parteien herbei-
führen und die verzeichneten Perzeptionen zu
einer Klarung führen. Je weniger der Konflikt
eskaliert ist, desto eher können die Parteien
in einer direkten Begegnung an der Klarung der
stereotypen Bilder arbeiten. Wenn der Konflikt
sehr tief eskaliert ist, dann wird der Helfer
lange Zeit zwischen den Parteien stehen und eine
Distanz zwischen den Parteien aufrechterhalten.
Arbeiten an den Haltungen, Einstellungen, Gefühlen
une motionen der Parteien: Dazu sind eine Reihe
von traditionellen Ansätzen bekannt, die mehr
oder weniger einseitig und unzureichend sind.
Unter anderen sind dies:
- Moralischer Appel an die Bereitheit der Par-
teien zu mehr . . „. (Haltung)!
Ein solcher Appel wirkt nur, solange die Par-_
teien noch von denselben Werten und Normen
ausgehen. .
- Betonen der gemeinsamen Ziele, die übergeordneten
Interessen der Organisation. Dies geschieht
durch das Explizitieren der Ziele, fur die sich
jede Partei an sich einsetzen wili. Daraus
‚lassen sich gemeinsame Ziele ableiten, die auch
zu einer Einigung über Mittel führen können.
- Drohen: Hier werden Sanktionen, d.h. Druckmit-
tel in Aussicht gestellt. Die Wirkung der
Drohung ist nur gegeben, solange die Druck-
ausübung wahrscheinlich ist.
Am tiefsten und nachhaltigsten wirkt eine Be-
sinnung der Konfliktparteien auf ihre eigenen
Ambitionen, Motive, Einsteilungen, Lebensziele
usw. Der Begleiter oder Berater (auch Chef oder
Kollege) hilft den Parteien zu besserer Selbst-
kenntnis. Dies ist ein langwieriger Prozess.
Aber auf längere Frist bringt er die besten
Ergebnisse. Auch Training, in dem die Arbeit
an der Haltung das Hauptanliegen ist, kann
sehr gut helfen.
Arbeit an der Verhaltensanderung der Konflikt-
parteien: Man Kann versuc en, das Verhalten
wieder in geordnete Bahnen zu lenken, z.B.
durch Verhaltensregeln, durch Spielregeln,
allgemeine Prozeduren oder besondere Verein-
barungen. Eine derartige Regelung kann von
einem Vorgesetzten oder einer Drittpartei vor-
geschlagen oder auferlegt werden. Die Konflikt-
parteien konnen aber auch selber versuchen, mittels
Verhaltensvereinbarungen eine Verhaltensanderung
herbeizuführen. Eine besonders gute Methode dazu
ist das Rollenverhandeln von Roger Harrison
(1977). Zwei oder mehrere Personen tauschen
miteinander Listen aus, in denen sie einander
auslegen, welches Verhalten sie sich von der
anderen Person wünschen: Welche Verhaltens-
weisen sollten mehr und öfter oder deutlicher
praktiziert werden; welche weniger oder gar
nicht mehr; welches Verhalten sollte unverändert
bleiben?
Nachdem diese Listen untereinander ausgetauscht
worden sind, wird darüber bilateral verhandelt.
Auf Basis der Gleichheit, als Prozess des Ge-
bens und Nehmens. Schliesslich werden überprüfbare
Vereinbarungen getroffen. Alle Vereinbarungen
mussen konkretes, zu beobachtendes Verhalten
umschreiben.
Dies sind nur einige Möglichkeiten und Beispiele.
Man kann an den formellen Positionen und Be-
ziehungen gemeinsame Veränderungen vornehmen;
Prozeduren konnen gemeinsam angepasst werden usw.
Schliesslich ist es eine der wichtigsten posi-
tiven Funktionen von Konflikten, dass durch sie
notige Veranderungen in der Organisation sig-
nalisiert und in Angriff genommen werden. Je
besser die ursprünglichen Konfliktparteien
dabei zusammenarbeiten, um gemeinsam Aspekte
der Organisation zu verandern, desto eher kann
ein Prozess der Konfliktbehandlung überleiten
in einen Prozess der Organisationsentwicklung
(F. Glasl/ L. de la Houssaye 1975).
V Das Arbeiten an den Grundeinstellungen und den stra-
a a En RER
tegischen Zielen der Konfliktparteien
Schon bei den ersten Schritten der Konfliktbehandlung
ist es notwendig, um an den Grundeinstellungen und
am strategischen Kalkul der Konfliktparteien, auf
den Konflikt als Ganzes bezogen, zu arbeiten. Die
Parteien konnen bestimmte Haltungen angenommen und
bestimmte Ziele gewahlt haben, weil sie keine Klar-
heit mehr hatten über die Einstellung und Zielsetzung
der Gegenpartei. Oder weil bisherige Versuche der
Konfliktbeilegung misslungen sind. Arbeit an den
allgemeinen Grundeinstellungen gegenüber dem Kon-
flikt kann bedeuten, dass man den Parteien hilft,
deutlich und realistisch die möglichen Folgen ihrer
Binstellung zu sehen, vor allem die unbeabsichtig-
ten Folgen des Konfliktverhaltens. Dadurch kann eine
Änderung der Grundhaltung erreicht werden.
Mit den Konfliktparteien kann auch am Verbessern der
in der Organisation vorhandenen Konfliktregulatoren
gearbeitet werden: An Prozeduren zum Durchbrechen
einer Entscheidungs-Pattstellung, fur das Behandeln
ernsthafter Differenzen usw.
VI Generelle Überlegungen
Jeder Konflikt hat seine eigenen Formen und seine
eigene Dynamik. Darum wird man für jeden Einzel-
fall prüfen müssen, welche der fünf Diagnose-
Dimensionen die besten Anknüpfungsmomente für Inter-
ventionen der Konfliktbehandlung liefert. Die ge-
nannten Beispiele sollten nur prinzipielle Möglich-
keiten illustrieren. Die Wirkung der Interventionen
wird noch verstärkt, wenn man verschiedene Anknupfungs-
momente miteinander verknupft.
Empfohlene Literatur zur weiteren Vertiefung:
‚Blake, R.,/H. Shepard/J. Mouton, Managing intergroup conflict
in industry. Ann Arbor/Houston 1964
Burton, J.,Communication and conflict, London 1969
Eiseman, J.,Reconciling "incompatible positions".
In: Journal of Applied Behavioral Science, vol. 14,
1978, pp. 133-150
Fisher, R., (ed.), International conflict and behavioral
science. New York 1964
Glasl, F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980
Glasl, F., /L. de la Houssaye, Organisationsentwicklung.
Bern/Stuttgart 1975
Harrison, R., Rollenverhandeln: Ein harter Ansatz zur
Team-Entwicklung. In: Sievers, B., Organisations-
entwicklung als Problem. Stuttgart 1977, pp. 116-133
Kahn, R.,/E. Boulding, Power and conflict in organi-
zations. London 1964
Mastenbroek, W., Conflicthantering en organisatie-
ontwikkeling. Alphen aan den Rijn/Brussel 1981
Mulder, M., Conflicthantering, theorie en praktijk in
organisaties. Leiden/Antwerpen 1978
Walton, R., Interpersonal peacemaking: confrontation
and third-party consultation. Reading 1969
COPYRIGHT NPI