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FG/CE
KONELIKTBEHANDLUNG
Rollen und Strategien der Konfliktbehandlung
Konflikte unterschiedlichen Eskalationsgrades erfordern
:eine vollig andere Vorgehensweise der Konfliktbehand-
lung. Eine Vorgehensweise kann z.B. bei Konflikten
der dritten Eskalationsstufe sehr gıt wirken, auf der
fünften Stufe wirkt sie jedoch zu oberflächlich. Und
auch ‚umgekehrt ist dies der Fall: Was für die Stufe
sechs geboten ist, wirkt völlig übertrieben auf den
AN schwächeren Eskalationsstufen. Wenn die Interven-
tionsstrategie auf den Eskalationsgrad gut abgestimmt
ist, wird sie weder zu oberflächlich noch zu tief-
schürfend sein.
Die folgenden genannten Strategien und die entspre-
chenden Rollen passen am besten zu den genannten
Eskalationsgraden (F. Glasl 1980)
Eskalationsgrad:
1 2 0 3 7 8 9
nn
m
"Moderator"
Te
Prozessbegleiter
BEE N
sozio-therap. Prozessbegleiter
n |
—meg
Vermittler
en nn
Schiedsrichter
t n
A|
Machtsinstanz
In der Übersicht drücken die KLammern aus, dass eine
bestimmte Vorgehensweise, z.B. Prozessbegleitung,
auch auf mehrere Eskalationsstufen angewendet werden
kann. Ob die eine oder die andere Vorgehensweise be-
vorzugt werden soll, hängt auch vom Konflikttyp und
von Rahmenbedingungen (verfügbare Zeit,. Explosivität-
der Situation, erwartete Schadenswirkungen USW. ) ab.
Überdies muss man der Art der gegenseitigen Abhängig-
keitsbeziehungen Rechnung tragen. Wenn. z.B. komple-
mentäre Abhangigkeit gegeben ist (etwa Betriebsrat -
Management , wenn es um die Probleme aus den Beziehungen
Arbeitgeber- Arbeitnehmer geht), wie auch bei Makro-
konflikten, ist eine Anpassung notwendig. Schematisch Be-
sprochen: Die Rollenmodelle verlagern sich dann im
gegebenen Schema etwas mehr nach links. Und es kommen
dann auch noch andere Rollenmodelle zur Anwendung:
Conciliator, Interessenvertreter und dgl. Denn die
hier beschriebene Prozessbegleitung richtet sich vor
allem auf synergetische Prozesse, bei denen durch Inte-
gration der vorhandenen Ressourcen eine gemeinsame
Leistung erbracht werden soll, der Effekt mehr ist als
die Summe der Einzelleistungen sein könnte. Der Con-
ciliator verbindet Methoden des Vermittlers. mit denen
des Prozessbegleiters, Jedoch für Verhandlungsprozesse.
Verschiedene Interessen können zusammen durchaus auch
die Qualitat der Vermittlung gewinnen, auch wenn jeder
Vertreter primar die Belange der entsendenden Partei vor
Augen hat.
Es folgen nun einige wichtige Merkmale der genannten
Rollen und Strategien der Konfliktbehandlung.
"Moderator": Als Ausgangspunkt gilt das Streben, um
die Parteien soviel wie nur moglich am Besprechen und
Lösen der entstandenen Konflikte selbst arbeiten zu
lassen. Dazu kann der Moderator Methoden, Prozeduren
und andere Hilfen anbieten. Seine Anwesenheit garan-
tiert, dass die Parteien nicht wieder unbemerkt in
die Polarisation verfallen und damit die Konflikt-
mechanismen heraufbeschwören, mit denen sie gerade
nicht mehr weitergekommen sind. Der Moderator wird ihnen
vielmehr helfen,aus dem Konflikt zu lernen und kon-
struktiv an der Bewältigung der Gegensätze zu arbeiten.
Der Moderator tritt nur sehr vorübergehend zwischen die
Konfliktparteien. Er stimuliert die Parteien zur groöss-
ten Eigenaktivitat und vergrössert nicht unnötig den
Abstand zwischen ihnen.
Die besonderen Fähigkeiten des Moderators werden auf den
Gebieten der Entscheidungsmethoden, der Diskussions-
und Besprechungstechniken (A. var Hoese 1957, A. Filley
1975), Kreativitatsmethoden usw. liegen. Ausserdem muss
er die grundlegenden gruppendynamischen Fahigkeiten be-
herrschen, mit denen er die entstandene Rollenkri-
stallisation und Rollenfixation aufweichen kann.
Mit den Methoden der Transaktionsanalyse (E. Berne 1964)
oder verschiedener Kommunikationsschulen (C. Rogers usw. 1964)
und mit den Mitteln des helfenden Gespräches wird er
Wesentliches zur Behandlung der Konflikte beitragen
konnen.
Prozessbegleiter: Diese Verfahren greifen bereits viel
tiefer in die Organisation und in die Menschen ein, weil
die Konfliktmechanismen tiefer in Mensch und Organisa-
tion verankert sind. Der Prozessbegleiter bietet Hilfe
beim Analysieren und Verbessern komplexerer Prozesse
der Kommunikation, der Zielbildung, der Politikent-
wicklung, der Kommunikationsmuster in und zwischen
den Parteien usw. Er wird viel an die Eigenaktivitäten
der Parteien appellieren, aber zeitweise wird er
durch eigene Vorschläge und Eingriffe selbst Initia-
tiven ergreifen, um tote Punkte zu überwinden. Er wird
vor allem beim Präsentieren von Konfliktbehandlungs-
methoden direktiv vorgehen, selbst wenn er jeden Inter-
ventionsschritt den Parteien erlautert und mit ihrem Ein-
verstandnis rechnet.
Besondere Fahigkeiten sind notwendig, um die verfahre-
nen Formen in den zwischenmenschlichen Beziehungen zu
diagnostizieren und zu normalisieren. Viele Interventio-
nen werden darauf abzielen mussen, die Vertrauensbasis
zu schaffen oder zu verbreitern und eine andere Ein-
stellung zum Gegner zu finden. Prozessbegleitung be-
dient sich viel der Methoden zur Perzeptionsklarung,
vor allem der Stereotypen, die sich bei den Parteien
gegenseitig festgesetzt haben. Dafür haben u.a.
R. Walton (1969), R. Blake/H. Shepard/J. Mouton (1964)
sehr wertvolle Methoden entwickelt.
Sozio-therapeutischer Prozessbegleiter: Wenn der Eska-
lTationsgrad 5 oder 5 erreicht ist, dann wird die Dritt-
partei noch tiefer auf die Parteien eingehen mussen. Das
gegenseitige Misstrauen sitzt tief und blockiert jede
Annaherung. Die Parteien sind tief enttauscht und mit
den beginnenden Drohungen herrschen Gewalt- und Macht-
denken vor. Die Parteien haben es schwierig, sich selbst
wieder aus der Sackgasse zu bewegen. Darauf muss sozio-
therapeutische Prozessbegleitung eingehen. Die Inter-
ventionen sind darauf gerichtet, mehr Selbstvertrauen
und Vertrauen in den Gegner aufzubauen, damit die
Parteien das Risiko eingehen wollen, der Gegenpartei in
einem Gespräch oder einer Verhandlung zu begegnen.
Interventionen dieser Art müssen auch die grundsätz-
lich gestörten Beziehungen zwischen den Parteien wieder
normalisieren können. Dafür ist viel Verständnis für die
tieferen Zweifel und Probleme der Konfliktparteien not-
wendig. Zu Beginn werden die Parteien zu wenig eigenen
Initiativen imstande sein und eher vom Helfer erwarten,
dass er die abwartende und misstrauische Haltung durch-
bricht. Dies kann viel Zeit und Mühe kosten. Der
psychische Abstand zwischen den Parteien wird NUr langsam
überbrückt werden können. Er wird bei den ersten Inter-
ventionen als Faktum einfach zu respektieren sein.
Wenn Begegnungen zu früh herbeigeführt werden, dann kön-
nen die gegenseitigen Enttäuschungen eher verstärkt
werden.
Fur die Interventionen der sozio-therapeutischen Pro-
zessbegleitung finden sich wichtige Anregungen u.a.
bei I. Boszormenyi-Nagy/J. Framo 1965; P. Watzlawick/
J. Beavin/D. Jackson 1968; H.E. Richter 1967 und 1972;
V. Frankl 1975.
Vermittler: Der Vermittler geht davon aus, dass die
Parteien von sich aus keine Moglichkeiten der Annaherung
mehr sehen. Darum wird vieles uber die Drittpartei
laufen. Als Pendeldiplomat wird er mit den Parteien
getrennt über Losungsmöglichkeiten verhandeln, die
genugend Akzeptanz versprechen. Aber auch der Ver-
mittler wird von den Parteien nicht voll ins Vertrauen
gezogen werden, sondern ist selbst eine eigene Ver-
handlungspartei, die gegebenenfalls auch eigene Inter-
essen und Ideen verfolgen wird. Es ist also eine Drei-
ecksverhandlung im Gange, und der Vermittler befindet
sich dabei in einer ahnlichen Positionwie die ver-
handelnden Parteien selbst. Er hat nur den Vorteil, dass
er relativ mehr Vertrauen und den Zugang zu den Parteien
geniesst.
Der Vermittler strebt an, die Parteien zu eigenen Lö-
sungsvorschlagen zu bewegen. Oft wird er eigene Vor-
schlage vorbringen. Er geht dabei viel weniger tief
auf die verschiedenen Konfliktaspekte ein, sondern
konzentriert sich am meisten auf Issue-Interventionen.
Dabei wird er fortwahrend an der Verbesserung des Ver-
handlungsklimas arbeiten mussen. Er wird auch be-
urteilen müssen, ob ein bestimmter Vorschlag Chancen
hat, weil er bei den gegebenen gestorten Beziehungen
vielleicht zu starkes Vertrauen oder zu starkes Miss-
trauen unterstellt. Indirekt nur arbeitet der Ver-
mittler an der Verbesserung der Beziehungen zwischen
den Parteien. In manchen Situationen wird der Ver-
mittler eine BLockade überwinden, indem er auch seine
eigene Position, sein Prestige und seine Macht mit in
die Waagschale wirft.
Viele praktische Hinweise geben die Arbeiten von u.a.
Ch. Rehmus 1965, H. Crott/M. Kutschker/H. Lamm 1977
und H. Prein 1979.
Schiedsrichter, Richter: Bei Schiedsverfahren und einem
Richterspruch wird jede Lösung von den Parteien durch
eine von aussen kommende Entscheidung ersetzt. Dazu
müssen sich die Parteien im voraus bereit erklart haben.
Oder es wird durch Gesetz, Statuten oder Machtver-
haltnisse ein obligatorisches Einleiten eines schieds-
richterlichen oder richterlichen Verfahrens aufer-
legt. Für Schiedsrichter und Richter ist strikte
Neutralitat und Unparteilichkeit geboten. Darum wird
man in dieser Rolle schon bei der Informations-
sammlung ganz anders vorgehen als z.B. ein sozio-
therapeutischer Prozessbegleiter oder ein Vermittler.
Weder direkt noch indirekt wird an den Problemen der _
gegenseitigen Beziehungen und deren tieferen Hintergrun-
dengearbeitet. Konfliktlösung besteht hier in der
Hauptsache im Regulieren und Kanalisieren des ausse-
ren Verhaltens der Konfliktparteien, oft noch mit
Drohungen und Zwangsmassnahmen verknüpft. Dafür ist
es aber besonders wichtig, dass die Prozeduren und
Normen, nach denen die Richter oder Schiedsrichter
vorgehen, bekannt und durchsichtig sind.
Für weitere Vertiefung siehe N. Luhmann 1975,
St. La Tour/ P. Houlden/L. Walker/J. Thibaut 1976.
Machtsinstanz: Bei Machtseingriffeen liegen alle Initia-
tiven bei der Drittpartei, der Machtsinstanz. Die Par-
teien haben dann angesichts der bestehenden Machts-
verhaltnisse keine andere Wahl als den Eingriff zu
dulden und sich damit aufs neus zu arrangieren. Kon-
flikte werden über eine auferlegte Verhaltensregu-
lierung oder durch das Androhen von Sanktionen ge-
regelt. Auf die eigentlichen Probleme wird dabei
kaum eingegangen.
Machtsinstanzen bedienen sich oft verschiedener Ex-
perten, die als sogenannte "neutrale Fachleute" einge-
schaltet werden. Sie sind dann an die Interessen
der sie bestellenden Machtsinstanz gebunden und
haben oft den Auftrag, die Durchsetzungschancen
eines Machtseingriffs zu prüfen. Auch eine wesent-
liche Ausweitung der Koalitionssysteme kann zu Inter-
ventionen mit dem Charakter einer Machtsinstanz führen,
wenn eine Partei zum Verlierer gemacht wird und das
Diktat des Siegers akzeptieren muss.
In der Literatur finden sich bei G. Peabody 1972,
M. Otto 1979 und F. Glasl 1980 wichtige Hinweise.
Auf dieser Stufe kann auch die Bereitschaft ent-
stehen, absolut auf jede Machtausserung zu ver-
zichten und mit den Methoden der Gewaltlosigkeit
(H. Goss-Kayr 1976) eine entscheidende Wende herbei-
zufuhren. Naturlich kann die Haltung der Gewaltlosig-
keit auch bereits in den vorhergehenden Eskalations-
stufen zu einem wesentlichen Durchbruch führen.
Die beschriebenen Rollen und Strategien haben alle
relativen Wert. Bei Konfliktbehandlung wird man aber
danach streben, um mit den Interventionen die Parteien
nicht unnötig in Abhangigkeit zur Drittpartei zu bringen.
Es ist ja eines der wichtigsten Ziele der Konflikt-
behandlung, mit den Konfliktparteien so an der Bewältigung
ihrer Konflikte zu arbeiten, dass sie gleichzeitig
lernen, wie sie damit in Zukunft besser als bisher
umgehen konnen. Dann ist die Wirkung sowohl kurativ
als präventiv.
Zitierte und empfohlene Literatur:
Berne, E., Games people play. New York 1964
Blake, R., H. Shepard/J. Mouton, Managing intergroup
eonflict in industry. Ann Arbor/Houston 1964
Boszormenyi-Nagy, J., J.B. Framo, Intensive family
therapy. New York 1965
Crott, H., M. Kutschker/H. Lamm, Verhandlungen (I und IT).
Stuttgart/Berlin 1977
Filley,A., Interpersonal conflict resolution. Dallas/
Oakland etc. 1975
Frankl, V., Theorie und Therapie der Neurosen.
Munchen/Basel 1975
Glasl, F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980
Gordon, Th., Lehrer-Schüuler-Konferenz, Hamburg 1977
Goss-Mayr, H.,Der Mensch vor dem Unrecht. Wien 1976
Hoesel, A. van, Zindelijk denken. Bilthoven/Antwerpen
1957
La Tour, St./P. Houlden/L. Walker/J. Thibaut, Some
determinants of preference for modes of. conflict
resolution. In: Journal of Conflict Resolution,
vol. 20, 1976, pp. 319-356
Luhmann, N., Legitimation durch Verfahren. Darmstadt/
Neuwied 1975
Otto, M., Conflicthantering door een buitenstaander.
In: Zeitschrift M & O0, Jan./Febr. 1979, pp. 145-161
Peabody, G., Power strategies. In: Journal of Applied
Behavioral Science, vol. 8, 1972, pp. 341-360
Prein, H.C.M., De rol van bemiddelaar. In Zeitschrift
M& 0, Jan./Febr. 1979, pp. 135-144
Rehmus, Ch., The mediation of industrial conflict:
a note on the literature. In: Journal of Conflict
Resolution, vol. 9, 1965, pp. 118-126
Richter, H.E., Eltern, Kind und Neurose. Reinbeck bei
Hamburg 1967
Richter, H.E., Patient Familie. Reinbeck bei Hamburg 1972
Rogers, C., Dealing with psychological tensions..In:
Journal of Applied Behavioral Science, vol. 1, 1964,
pp. 6-24
Walton, R., Interpersonal peacemaking: confrontation
and third-party consultations, Reading 1969
Watzlawick, P./J.H. Beavin/D.D. Jackson, Pragmatics of
human communication. London 1968
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