IND"
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
6177/828
FG/CE
KONFLIKTDIAGNOSE
Konfliktbehandlung erfolgt zumeist unter grossem Zeit-
druck. Während man als Berater oder als Chef an Kon-
flikten arbeitet, nehmen die Spannungen unter den Partei-
en noch zu. Auch wenn man noch nicht eingreift und sich
nur ein Bild verschaffen will, wird die Situation be-
einflusst. Schon die blosse Tatsache, dass jemand als
Vermittler oder Helfer gerufen worden ist, kann eine
Partei dazu veranlassen, den Konflikt weiter zu eska-
lieren. Denn sie kann befürchten, dass sich durch ir-
gendwelche Eingriffe die Machtsverhaltnisse zu ihren
Ungunsten verändern werden. Während der Konfliktdiag-
nose kann auch durch Befragungen die Spannung weiter
zunehmen. Darum ist es wichtig, sich dessen bewusst zu
sein, dass jede Konfliktdiagnose auch schon in die Kon-
fliktsituation eingreift.
Bei der ersten Begegnung mit einer bereits bestehenden
Konfliktsituation ist eine schnelle Orientierung und
Einschätzung der wichtigsten Faktoren geboten. Dadurch
können auch schon die ersten Aktionen der Diagnose
und eventueller Vorsorgemassnahmen besser getroffen
werden. Dazu dient die Konflikttypologie. Die ersten
Schritte in Konflikten sind also davon abhängig, ob
man den Konflikt erkennen kann als:
- Mikro-, meso- oder makrosozialen Konflikt;
- als Friktion, als Positionskampf oder als strategischen
Konflikt;
- als heissen oder kalten Konflikt usw.
Dies sind die wichtigsten Konflikttypen (siehe Skrip-
tum Konflikttypen). In der akuten Situation kann das
Erkennen des Typus helfen, um die Vorgehensweise zu
bestimmen. Und während eventuell einige Sofortmass-
nahmen getroffen werden mussen, um Voraussetzungen
für die weitere Konfliktbehandlung zu schaffen, wird
die Diagnose des Konfliktes fortgesetzt. Die wichtig-
sten Dimensionen einer Konfliktdiagnose sind dabei die
folgenden:
I Die "Issues", die Streitpunkte
1. Welche Streitfragen (Streitpunkte, Reibungspunktse
usw.) bringen die Parteien selbst vor’ Woruber
geraten sie in onrlikt? Wichtig ist, welche
Streitpunkte die Konfliktparteien selbst - in
aller Subjektivitat! - sehen. Diese von ihnen
definierten oder gesehenen Issues sind der
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
Ausgangspunkt der Diagnose. Als Drittpartei kann
man vielleicht vermuten, dass im Grunde ganz an-
dere Fragen spielen, dies ist jedoch erst spater
von Bedeutung, wenn die Diagnose mit den Konflikt-
parteien weiter gediehen ist.
2, Sind die Streitpunkte fur jede Partei dieselben?
Decken sie sich? Weichen sie sehr voneinander ab?
Manchmal hat jede Partei ihre eigenen Issues,
die sich von denen der Gegenpartei sehr unter-
scheiden. Wenn dies SO ist; dann reden die Par-
teien aneinander vorbei. Denn wenn die eine Par-
tei meint, uber etwas Wesentliches zu sprechen,
findet dies die andere Partei überhaupt nicht
relevant.
Kennen die Parteien gegenseitig die Issues? Ist
man imstande, sich in die Konfliktpunkte der
Gegenpartei einzuleben? Oder sieht jede Partei
ausschliesslich ihre eigenen Punkte und kann
sie sich überhaupt nicht vorstellen, dass die
Gegenpartei vielleicht ganz andere Punkte be-
Hängen die Issues miteinander zusammen? Geht &s um
isolierte Streitpunkte oder bilden diese ein
komplexes Ganzes, ein "Paket"?
Welche Issues sind die Kernissues? Welche
unkte tauchen in vielen Variationen immer wie-
der auf? Was sind die zentralen Anliegen? Und
welche Streitfragen sehen die Parteien nur
als "abgeleitete Probleme", die zweitrangig
sind?
uf' welche Issues sind die Parteien besonders
A
- Fixiert? Weiche geben sie auf keinen Fall preis?
Auf welche Streitfragen konzentrieren sich die
stärksten Emotionen? Mit welchen gehen sie fa-
natisch um? Gibt es auch Issues, die sie fur
andere "austauschen' könnten? Auf welche sind sie
weniger stark festgelegt?
“Objektsphäre"
. Beziehen sich die Issues auf die
rganisation,
des Konfliktss, d.n. auf Fragen der
der Mittci. der Prozeduren, der Funktionsun-
schreibungen, d.h. also, auf Faktoren auSser-
halb der Akteure des Konfliktes? Oder beziehen
sich die Issues auf die "Subjektsphare", d.n.
sie naben mit Ssrsonlichkeitsmerkmalen der Par-
teien. mit dem Verhalten, dem Arbeitsstil, der
Macntausubung usw. zu tun.
LI
Durch diese Fragen werden die Aspekte sichtbar, die
am meisten verausserlicht sind. Es ist vorlaufig nicht
wichtig, sich die Frage zu stellen, ob manche Streit-
punkte fur die Konfliktparteien wirklich so spielen,
wie sie es behaupten oder ob sie von ihnen nur aus
taktischen oder anderen Gründen so vorgewendet wer-
den. Erst wenn die Diagnose fortschreitet, kann - an
besten mit den Betroffenen - diese Frage geklärt
werden. Denn jede Konfliktbehandlung muss dort an-
knüpfen, wo sich die Konfliktparteien in ihrem eigs-
nen Erleben befinden. Dies druckt sich in den Issues
aus. Erst später konnen also die tieferen Streit-
fragen, die Kernthemen und Herausforderungen des
Konfliktes an die Betroffenen, ergrundet werden.
Der Konfliktprozess, der Eskalationsgrad
Die Konfliktbehandlung muss sich an erster Stelle
nach der Konfliktintensitat richten, die zum Zeit-
punkt der Vermittlung oder Beratung sichtbar ist.
Ist der Konflikt relativ stabil - oder sehr ex-
1.
plosiv? Tst es zu erwarten, dass in kurzer Zeit
viele unvorhergesehene Dinge geschehen werden?
Oder haben sich die Parteien verschanzt, so dass
der "Stellungskrieg'" auf diese Weise noch monate-
lang weitergehen konnte? Herrscht also eine Ten-
denz zur weiteren Eskalation vor?
en sich die Momente erkennen, Zu denen der
2. Lass
Ponflikt plotzlich betrachtlich an Umfang gewon-
nen hat? 5 wann wurde der Kreis der aktiv
Betroffenen wesentlich erweitert? Wann wuchs der
Konflikt von der Mikrodimension zur Meso- oder
Makrodimension? Wann sind plötzlich viele neue
Issues dazugekommen? Wann ist der Konflikt kom-
plexer geworden? Sind die Parteien auf andere
Kampfmethoden übergegangen?
3. Wann hat der Konflikt an Intensität gewonnen?
Ab welchem Zeitpunkt ist die Haltung der Par-
teien sehr fanatisch oder feindselig geworden?
Wann wurden sie sehr unnachgiebig?
4. Was erleben die Parteien selbst als die kritisch-
sten Moments ın der Konrliktgescnhichte? Was er-
leben sie als "Bruchstellen”, als Momente. von
denen es kein Zurück mehr gibt? Was sind also die
sichtbaren Wendepunkt. im Konfliktverlauf?
III
5. Auf welchem Eskalationsgrad befindet sich der
nrlikt zum gegenwartigen eitpunkt? Gilt
o
dies fur alle Betroffenen im selben Ausmass?
Welche Personen oder Gruppen befinden sich
miteinander z.B. auf der Eskalationsstufe fünf,
während vielleicht andere Gruppen auf Eskala-
tionsstufe vier oder drei miteinander verkehren?
Durch ein wirklich gutes Verständnis der Eskalations-
dynamik ist es moglich, die Eskalationsstufe gut ein-
zuschätzen und die Konfliktbehandlungsstrategie darauf
abzustimmen. _
Die Konfliktparteien, die Konfliktkonstellationen
-Als Konfliktparteien sehen wir Individuen oder Grup-
pen, die das Konfliktgeschehen selbst aktiv mitbe-
stimmen. Menschen, die nur distanziert zusehen, ohne
sich mit eigenen Aktionen in den Konflikt einzumischen,
sind keine Konfliktparteien. Es ist aber moglich,
dass das Konfliktverhalten einer Partei nicht direkt
sichtbar wird, weil sie unter Umständen im Verborgenen
wirkt. Dies ist bei kalten Konflikten der Fall. Darum
muss man die verschiedenen Erscheinungsformen (heiss
oder kalt, fornfrei oder formgebunden) gut kennen, um
die Konfliktparteien erkennen zu können.
1. Wer sind eigentlich die Parteien: Individuen oder
Gruppen? Streiten die Individuen als Exponenten
einer Gruppe miteinander?
n als Konfliktparteien: Sind die Parteien
2. Bei Gruppe
° ziemlich formlos oder straff organisiert? Gibt es
deutliche Spielregeln für das parteiinterne Ver-
halten?
3. Sind die Gruppen als Konfliktparteien deutlich
& r abgegrenzt? Zeigt sich starkes Zu-
egeneinande
Sammengehorigkeitsgefuhl? Ist die Abgrenzung zu
den anderen Gruppen deutlich oder verfliessen
die Grenzen etwas? Schliessen sich vielleicht
rundum verschiedene Issues verschiedene Personen
zu Parteien zusammen, wobei dann in bezug auf
unterschiedliche Issues wechselnde Parteien 8€e-
bildet werden? Sind die Parteien sehr "axklusiv",
d.h. achten sie darauf, dass kein "Doppelspion"
in ihren Reihen ist?
oll:? Kernpersonen? c
vielen greignissen fortwahrend im Mittelpunkt
der Ereignisse?
5, Welche Position haben die Kernpersonen_bzw. Expo-
nenten in ihrer eigenen rartei oder Hintermann-
Schart? Üben sie auf die intermannscnaft starken
Einrluss aus (Typ des "Senators"), so dass sie
das Verhalten und die Stimmung der Hintermannschaft
massgeblich bestimmen? Oder werden die Exponenten
stark durch die Stimmung der Hintermannschaft be-
stimmt (Typus des "Yolkstribunen"), so dass sie
eigentlich nur die Wünsche und Launen der üruppe
zum Ausdruck bringen und verstärken. Die Senatoren
sind sehr selbständig und unabhängig, die Volkstri-
bunen sehr abhängig und zumeist sehr unsicher.
6. Wie sehen die Rollen und Beziehungen innerhalb
der Konfliktparteien aus? Wer hat zeintluss? In
welchen Kollen? Wie senr sind diese Rollen fixiert?
IV Die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien
Die Beziehungen zwischen den Parteien können auf
zweierlei Weise bestimmt werden:
A. Informelle Beziehungen:
1. Wie gehen die Parteien miteinander um? Auf welche
Weise gestalten sie ihre Beziehungen? Auf welche
Weise beeinflussen sie einander? Kann man sehen,
mit welchen Mitteln man versucht, eine starke
Position aufzubauen? Wie ist das Konfliktverhalten?
Welche Bilder haben sich die Parteien voneinander
2.
macht? Welche Perzeptionen hat jede Partei von
e
sich selbst und welche von den Gegenparteien?
Wieweit sind diese Perzeptionen erstarrt? Kann
man im Feind auch noch positive Seiten sehen?
anövrieren sich die Parteien gegenseitig in be-
3. M
stimmte Rollen? Welche Rollen sind dies? Wehrt
man sich gegen bestimmte Rollenzwänge, die von der
Gegenseite ausgeubt werden? Lässt sich ein So-
genannter "Rollenvertrag" erkennen? Wie lasst
sich die implizite Formel dieses Rollenvertrages
umschreiben?
ung haben die Parteien
4, Welche innere Haltung/Einstell
Zueinander: Kespektiert man einander? Sucht man
En und
Distanz? Besteht Feindschaft, Eifersucht, Wett-
bewerb usw.?
B. Formelle Beziehungen:
Die Organisation legt die formelle Position der Kon-
fliktparteien fest. Dies geschieht durch das Orga-
nisationsschema. die Stellenbeschreibung, Proze-
duren und dergleichen. Welche Bestimmungen sind hier-
für die wichtigsten?
1. Wie sind die Position und die Beziehungen zwischen
rteien formell umschrieben? Und in welchem
den Pa
asse akzeptieren oder bekampfen die Parteien diese
formellen Umschreibungen?
2. Welche Abhangigkeitsbeziehungen schafft die Orga-
nisation zwischen den Parteien und wie werden
diese erlebt und akzeptiert bzw. abgewiesen?
3. Auf welche Weise ist die Organisationskultur,
die Struktur usw. von Einfluss?
Die Organisation als Konfliktpotential ist ein sehr
umfangreiches Gebiet.
Durch diese Punkte konnten nur einige wenige rele-
vante Fragen aufgeworfen werden. Weiters spielt
eine grosse Rolle (siehe F. Glasl, 1981): Der Typus
der Organisation (professionelle Organisation, Dienst-
leistungsbetrieb, Produktorganisation), die Ent-
wicklungsphase, in der sich die Organisation befin-
det (Pionierphase, Differenzierungsphase., Integra-
tionsphase) und wie dies von den Konfliktparteien
erlebt wird. Auf welchem Menschenbild beruhen die
Organisationsmodelle? Wie geht die Organisation auf
die externen Faktoren (Markt, Technologie, Inter-
essenverbände, kulturelle Faktoren usw.) ein? i
Die Grundeinstellungen der Konfliktparteien, die Ziele
1. Wie denken die Konfliktparteien rinzipiell über
onflikte? Kommt ihre Kon iktphilosophie im
allgemeinen zum Ausdruck? Gibt es grosse Unterschie-
de in den Grundauffassungen der diversen Kon-
fliktparteien? _
2. Was wollen die Parteien mit diesemKonflikt im
besonderen erreichen? Welches positive Ziel ver-
folgen Sie? Was wollen sie eventuell verhindern?
3. Welche Risikos wollen die Konfliktparteien dafür
in Kauf nehmen? 7u welchen "Kosten" sind die artei-
en bereit? Wie hoch geht ihr "Einsatz"?
4, Wie schätzen die Parteien ihre wirklichen Chancen
ein, um ihr Ziel zu srreichen?
Die Punkte 2, 3 und 4 bilden zusammen die "stra-
tegische Kalkulation" der Konfliktparteien. Diese
kann sich im Konfliktverlauf wesentlich verandern.
5. Wie stehen die Konfliktparteien zu_ den in der
rganısation vornandenen Konfliktregulatoren?
Negieren sie disse? wollen sie diese be-
wusst unwirksam machen? Oder haben die Konflikt-
regulatoren versagt?
Auf all diese Fragen wird der Kanfliktberater versuchen,
eine deutliche Antwort zu bekommen. Die Analyse des
Konfliktes anhand dieser Fragen kann aber auch zu
einem sehr verwirrenden Bild fuhren, in dem das
geistige Band zwischen den Einzelheiten nicht mehr
zu erkennen ist. Darum empfiehlt sich als weiterer
Schritt auf jeden Fall, auch künstlerische und holisti-
sche Methoden anzuwenden. Diese erfordern einige
Übung und Erfahrung. An dieser Stelle können wir sie
nicht mehr darstellen.
Es ist sehr wichtig, dass nicht nur die Drittpartei
ein deutliches Bild von der Konfliktsituation be-
kommt, sondern dass den Parteien geholfen wird, um
soviel wie möglich selbst gut zu durchschauen, in
weicher Situation sie sich befinden. Auf diese Art
kann die Selbstdiagnose zur Selbstheilung fuhren.
Zitierte und empfohlene Literatur zu den einzelnen As-
. pekten:!:
T. Über Issues
Fisher, R.,‚(ed.), International conflict and beha-
vioral science. New York 1964
Glasl, F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980,
pp. 83 ff.
II Über Eskalation
-Glasi, F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980,
pp. 235 ff.
Thomas, K., Conflict and conflictmanagement. In:
M.D. Dunnette (ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology- Chicago 1976
Walton, R., Interpersonal peacemaking: confron-
tation and third party consultations. Reading 1969.
III Über die Parteien
IV
Burton, J., Conflict and communication, London 1969
Richter, H.E., Patient Familie. Reinbeck bei
Hamburg 1972
Über die Beziehungen zwischen den Parteien
Glasl, F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980,
pp. 103 ff.
Glasl, F., Konflikt Management - Eine Einführung.
In: Management Forum, 1981, Bd. 2, Heft 4,
pp. 39 - 47.
Lievegoed, B-, Organisaties in ontwikkeling,
Rotterdam 1972
Mastenbroek, W., Conflicthantering en organisatie-
ontwikkeling. Alphen aan den Rijn en Brussel 1981
Mulder, M., Conflicethantering, theorie en praktijk
in organisaties. Leiden/Antwerpen 1978
Pondy, L.;, Organizational conflicts: concepts and
methods. In: Administrative Science Quarterly;
vol. 12, 1967, pp. 296-320
Über Grundeinstellungen
Coser, L., The functions of social conflict.
Glencoe (Ill.) 1956
Deutsch, K., Changing images of international confliect.
In: Journal of Social Issues, vol. 23, 1967
pp. 1-7
Schelling, Th., The strategy of conflict, proSs-
pectus for a reorientation of game theory.
In: Journal of Conflict Resolution, vol. 2,
1958, pp. 203-264
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