NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
6185.827
FG/CE
KONFLIKTTYPEN
1. Wozu Konflikttypen unterscheiden
Zu. Beginn einer jeden Konfliktbehandlung braucht man
eine grobe, pauschale Orientierung. Damit kann man
schon bei den ersten Schritten die richtigen Entschei-
dungen treffen: Ob man bei der Diagnose sehr weit oder
sehr eng vorgehen soll, ob eine Reihe von begrenzen-
den Massnahmen nötig ist, oder ob man mit den Kon-
fliktparteien direkt an die Arbeit gehen kann usw.
Die Bestimmung des Konflikttypus ist der erste Beginn
diagnostischer und konfliktbehandelnder Interventionen.
Aber mit jedem weiteren Schritt gewinnt man mehr Ein-
blick und kann man die anfänglich pauschale Typen-
bestimmung verfeinern und vertiefen, nötigenfalls
korrigieren und anpassen.
Denn mit einer richtigen Typenbestimmung kann man
- verhindern, dass man bereits beim Einholen der ersten
Informationen einen grundsätzlich falschen Weg ein-
schlagt. Man kann auf Grund der Typologie in einem
-sehr frühen Stadium bestimmen, wie man sich infor-
miert, mit wem die ersten Kontakte gelegt werden
müssen, welche Sofortmassnahmen ergriffen werden
mussten, um weitere Ausweitung oder Intensivierung
zu verhindern.
2. Die wichtigsten Konflikttypen
In.der Praxis ist die Unterscheidung der Konflikt-
typen relativ einfach vorzunehmen. Man kann auf
ausserlich wahrnehmbare Tatsachen achten. Dafür ist
wenig tiefschürfende Analyseerforderlich und wenig
Interpretation notwendig, und das ist auch bei der be-
ginnenden Orientierung nicht viel anders moglich.
Bei der Bestimmung des Konflikttypus achten wir vor
allem auf die folgenden Gesichtspunkte:
1. Die Reichweite des Konfliktes: Wie weit wollen
die Konfliktparteien offensichtlich mit dem Kon-
flikt gehen? Geht es ihnen allein um die Klarung
bestimmter, isolierter Streitpunkte oder be-
kampfen sie ihre gegenseitigen Positionen? Oder
geht es noch weiter?
2. Der Umfang des Konfliktes: Spielt sich der Kon-
flikt in sehr kleinem Rahmen, etwa zwischen einigen
Personen ab - oder zwischen Gruppen, Abteilungen -
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oder ist die ganze weite Umgebung mit einbezogen
und streitet sie sehr aktiv mit?
Die Erscheinungsformen des Konfliktes: Wird offen
miteinander gekampft oder geschieht dies auf eine
Die
die
ube
3. Die
3.1
3.2
sehr undurchsichtige Weise? Wie ist das Klima der
Auseinandersetzunrg: heiss oder kalt?
vorläufige Typenbestimmung bietet eine Stütze für
ersten Schritte und wird mit jedem weiteren Schritt
rpruft und revidiert.
Reichweite des Konfliktes _
Friktionen, Reibungskonflikte, "Issue-Konflikte"
Die Uneinigkeit der Parteien hat nur mit einigen
inhaltiichen Punkten zu tun (Gehaltshohe, Un-
klarheiten über Kompetenzen usw.). Es wird
nicht auch die Position oder der Gesamtrahmen
der Organisation angegriffen.
Bei Friktionen wird hochstens eine kleine, gra-
duelle Veränderung der eigenen Position ange-
strebt (siehe auch L. Pondy 1967, A.Rapoport
1974). Derartige Konflikte brauchen nicht breit
und umständlich behandelt zu werden. Mit der
Klärung der Issues, durch Verhandlungen oder
Fachberatung kann der Konflikt zumeist schnell
gelöst werden.
Positionskampf
Die eine Partei wünscht eine wesentliche Kom-
petenzerweiterung auf Kosten der Gegenpartei.
Und diese Veranderung wird auf eine aggressive,
kampfeerische Weise versucht. Es wird also um
Machtausweitung gekampft bzw. diese wird zu
verhindern versucht. Die Positionsverbesserung
der einen Partei hat zwangslaufig eine Minderung
der Gegenpartei zur Folge.
Bei Positionskämpfen geht es also um die gegen-
seitigen Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlich-
keiten, Status und Rolle. Die übrige Organisation
wird nicht zum Angriffspunkt genommen. Viele
kleine Issues können vielleicht dazu dienen,
einander in der Position zu bekampfen, obschon
dies nicht offen zugegeben wird.
Konfliktbehandlung wird auf die gegenseitigen
formellen und informellen Beziehungen achten
mussen. Bei der Bearbeitung einzelner Issues
wird geprüft werden mussen, was sie fur die Po-
sitionen bedeuten. Bei Positionskampfen konnen
im allgemeinen die vorhandenen Konfliktregula-
toren noch stets angesprochen und benutzt werden.
3.3 Strategische Konflikte
Die Parteien kämpfen für eine Veränderung des or-
ganisatorischen Gesamtrahmens, nicht bloss fur
ihre eigene Position. In den ‚sechziger Jahren ist
viel gesprochen worden über "Konflikte als Mittel
zur Gesellschaftsveränderung" (siehe P. Reckman
1971), und Konflikte wurden als Strategie zur
Veränderung der Betriebsstrukturen oder Gesell-
schaftsstrukturen empfohlen. Dies sind dann
"strategische Konflikte" (siehe auch L. Coser
1956). Konfliktbehandlung wird gänzlich ausser-
halb der bestehenden Konfliktregulatoren ge-
schehen müssen. In der Orientierungsphase wird
bereits darauf geachtet werden müssen, ob die
helfende Partei nicht mit dem System identi-
fiziert und deswegen abgewiesen wird. Konflikt-
behandlung wird tief auf Fragen der Struktur,
der Organisationsphilosophie, auf Werte und
Ideologien eingehen müssen.
4, Der Umfang der Konflikte, die soziale Dimension der
Konflikte
Ein Konflikt wird komplexer, wenn er grösseren Umfang
annimmt. Denn zu den Spannungen in der Mikrosituation
kommen noch die der meso- und makrosozialen Dimen-
sion. Dadurch entstehen Komplexitätsebenen, die
ineinander verflochten sind, einander beeinflussen
und formen. Dadurch sind die Folgen der Interven-
tionen im allgemeinen viel schwieriger einzuschatzen.
4.1 Mikrosoziale Konflixte
Dies sind Konflikte zwischen zwei oder mehr
Individuen, oder zwischen Kleingruppen, in
denen die Personen einander direkt begegnen
und kennen. Es ist also eine Beziehung "von
Gesicht zu Gesicht" vorhanden. Bei der Konflikt-
behandlung kann man sich auf die sichtbaren
Menschen direkt richten, sie haben keine Hin-
termannschaften, die interferieren könnten.
4.2 Mesosoziale Konflikte
Eine Organisation besteht aus zahlreichen Gruppen.
Innerhalb dieser Kleingruppen konnen mikrosoziale
Konflikte bestehen. Auch zwischen diesen Gruppen
oder Abteilungen können Konflikte bestehen. Dann
sind zumeist keine direkten Beziehungen mehr
zwischen allen Gruppenmitgliedern vorhanden. Die
Kontakte laufen über einige Exponenten, die ihre
4.3
Hintermannschaft irgendwie repräsentieren. Da-
bei überlagern sich schon mikrosoZiale und meso-
soziale Konflikte: Die Gruppenexponenten können
untereinander persönliche Konflikte austragen,
ausserdem mischen sich dann auch noch die Inter-
essen und Beziehungen zwischen deh kollektiven
Gebilden (Gruppen, Abteilungen) in diese Kon-
fiikte. Diese zwei Ebenen können dich Begenseitig
verstärken (C. Kerr, 1954), wie dies bei Inter-
essenverbanden mit gewählten - also abhängigen -
Funktionären der Fall ist.
Für die Konfliktbehandlung ist es deshalb wichtig,
mit den Beziehungen der Exponenten zu ihren Hinter-
mannschaften richtig umzugehen. Wie abhangig
sind die Exponenten von ihren Gruppen? Je ab-
hängiger die Exponenten sind, je mehr bestimmte
Rollenzwange vorherrschen, desto gefährlicher
wäre es, den Konflikt als einen quasimikroso-
zialen Konflikt behandeln zu wollen. In meso-
sozialen Konflikten haben wir bereits mit vielen
unpersonlichen Spielregeln, Gruppennormen und
Prozeduren zu tun, die sich von den Personen ge-
1öst haben. Konfliktbehandlung muss dem Rechnung
tragen.
Makrosoziale Konflikte
Hier ist die Komplexität grösser, die massgeb-
lichen Faktoren sind weniger direkt anzugehen.
Zu den mikro- und mesosozialen Verhältnissen
kommen noch die Makrofaktoren, die mit den an-
deren vielfältig verflochten sind und zu einer
nyielfältigen Induktion" (C. Kerr, 1954) führen
können.
Man muss aber sorgfältig prüfen: Greifen z.B.
Zeitungen die Konflikte in einer Organisation auf,
wobei sie nur ein Echo der internen Geschehnisse
sind, oder werden sie sehr gezielt und bewusst
von Parteien eingesetzt, um den Konflikt in der
Öffentlichkeit auszutragen, unter Einschaltung
aller möglichen Faktoren? Von Makrokonflikten
sprechen wir nur dann, wenn diese gesellschaft-
lichen Faktoren aktiv in das Konfliktgeschehen
eingreifen. Information und Kommunikation lauft
dann via formelle Kanäle und Medien. Die "offent-
liche Meinung" gehorcht anderen Gesetzen als die
Meinungsbildung im mikrosozialen Bereich.
Konfliktbehandlung muss sich mit diesen komplexen
Faktoren beschäftigen. Man muss dann oft interve-
nieren, ohne die eskalierenden Makroeinflusse
vorlaufig ausschalten zu können. Aber man wird
versuchen können, die Organisation zeitweilig gegen
diese Einflüsse abzuschirmen. Bei Makrokonflikten
wird man gut daran tun, vor allem auch zu prufen,
was man nicht tun kann, um sich danach auf die
Interventionen zu konzentrieren, die für uns zu-
ganglich sind.
Wichtig ist die Frage: Wo befindet sich der Kon-
flikt jetzt? Denn ein mikrosozialer Konflikt kann
zu einem makrosozialen strategischen Konflikt
auswachsen (siehe J. Hendriks/E. Drucker, 1981).
5. Erscheinungsformen des Konfliktes
5.1 Formgebundene Konflikte
Bei den Konfrontationen machen die Konfliktpar-
teien Gebrauch von bestehenden Institutionen,
Prozeduren und Kampfmitteln, die gesellschaftlich
oder durch die eigene Organisation offiziell er-
kannt werden, z.B. uber Beschwerdekommissionen,
bei offiziellen Sitzungen usw.
Formgebundenheit erleichtert einerseits, um mit
Konfliktbehandlung zu beginnen. Aber in erster
Linie wird oft nur "Konfliktregulierung" er-
reicht, die sich auf das Kontrollieren und
Regulieren ausseren Verhaltens beschränkt. Per-
zeptionen, Einstellungen usw. bleiben unverandert.
Dadurch kann starke Formgebundenheit einer
tieferen Konfliktbehandlung im Wege stehen.
Probleme werden eher zugedeckt, Konflikte werden
zu kalten Konflikten, es kann zu Ersatzlosungen
kommen.
5.2 Formfreie, formlose Konflikte
Die Parteien bedienen sich im Kampf nicht der vor-
handenen Organe und Kanale. Vor allem bei stra-
tegischen Konflikten machtloser Gruppen gegen
übermächtige ist dies zumeist der Fall. Wegen
der Angst vor repressiven Lösungen suchen Min-
derheitsgruppen oft diesen Neg. Auch konnen anfang-
lich sehr formgebundene Konflikte spater eska-
lieren und stark anarchistische Zuge annehmen.
Manche Konfliktparteien haben eine prinzipielle
Abneigung gegen Formen und Strukturen und begeg-
nen auch einer Drittpartei mit Misstrauen, die
das Formelemert stark betont.
Die meisten Konfliktinterventionen sind in form-
freien Konflikten entwickelt und erprobt. Man
kann auch nicht Formelemente vollig ausschalten.
Jede Intervention wird mehr oder weniger eine
Form einführen. Wichtig ist deshalb, ob die vor-
geschlagenen Formen von den Parteien verstanden und
akzeptiert werden, oder ob sie bloss auf Grund
3.3
der vorhandenen Macht auferlegt werden. Das Form-
prinzip soll durch gute Interventionen von den
Konfliktparteien akzeptiert und internalisiert
werden.
Heisse und kalte Konflikte
Für einen Konflikt kann insgesamt ein bestimmtes
Klima typisch sein: Er ist heiss, d.h. es ge-
schehen spektakuläre Dinge, oder er ist kalt, d.h.
- es wird auf eine wenig offen sichtbare, verbitterte
. Weise gekämpft. Die wichtigsten Merkmale sind
(siehe F. Glasl 1980, auch N. Miller 1956) die
folgenden: _ _
Heisse Konflikte
Die Parteien erhitzen
sich für ihre eigenen
Ziele, wollen die Ge-
genpartei überzeugen,
gewinnen als Anhänger
Übermotivation
Wehren Kritik an ihren
Motiven ab, fühlen sich
uber jeden Zweifel er-
haben
Expansiv eingestellt,
d.h. vergrössern der
Anhängerschaft, auf
Eroberung gerichtet
Überschuss an Aktivi-
tat, Parteien suchen
einander, Konflikte
dienen der Begegnung
in der Konfrontation
Bild des überfüllten
Marktplatzes, weil
jeder den Konflikt mit
dem anderen austragt
Regeln und Prozeduren
werden als hemmend über
Bord geworfen, es wird
direkter Kontakt ange-
strebt
Es kommt zu zahlrei-
chen Entladungen und
"Explosionen": An-
griff, extrovertierte
Aktionen, Ausbrüche
Übertriebenes Sieger-
und Überlegenheits-
gefuhl, beinahe unbe-
schränkter Glaube an
eigene Überlegenheit
Kalte Konflikte
Die Parteien haben je-
den Glauben an konstruk-
tive Ziele verloren, sie
dämpfen gegenseitig die
Begeisterung, blockieren,
hindern, bremsen
Frustration, Sarkasmus,
Zynismus, Desillusion
Geben (persönlich) ehr-
lich negative Motive zu,
weisen Verantwortung für
die Folgen ihres Tuns
für die Gegenpartei ab
Rückzugshaltung, abbre-
chend, ausweichend
Parteien gehen einander
aus dem Weg, soziale
Erosion, Abbröckeln, Zer-
fall in isolierte klei-
ne Bestandteile
Soziales "Niemandsland",
weil man den Platzen und
Momenten der Begegnuns
aus dem Wege geht, sie
minimalisiert
Das Ausweichen wird zum
System in unpersonlichen
Regeln und Prozeduren
festgelegt
Viele "Implosionen", ohne
dass die Parteien dies
voneinander sehen: Zusan-
menbruch, Angst und Ver-
druss, Selbstbeschul-
digungen
Grundsätzlicher Mangel an
Selbstvertrauen, Zweifel
am eigenen Selbstwert
lahmt
Konflikte beginnen immer warm oder heiss. Nach dem
Eskalationsgrad 3/4 kann der Konflikt heiss oder kalt
weiter eskalieren. Hier ist eine Weichenstellung.
Nach einer längeren kalten Periode kann der Kon-
flikt wieder auftauen und heiss weitergehen. Viel-
leicht wird er - aus Angst vor den unabsehbaren
Folgen- - wieder eingefroren und geht kalt weiter.
Oft finden sich in einer Organisation beide Typen
nebeneinander. -
Das richtige Erkennen des Typus bietet wichtige
Behandlungspunkte: In heissen Konflikten werden
Perzeptionsklarungen und die Arbeit an den gegen-
seitigen Beziehungen schnell fruchtbar sein. Die
Parteien haben dafür Verständnis, weil die Inter-
ventionen genauso spektakulär und "heiss" sein
können wie der Konflikt selbst. Nach kurzen, drama-
tischen und "kathartischen" Interventionen kann die
Atmosphäre weitgehend bereinigt sein, so dass dann
die Konfliktparteien an den Problemen der Issuss,
der Organisation usw. gemeinsam arbeiten konnen.
Anders in kalten Konflikten: Es ist oft lange Zeit
erforderlich, um die Isolation und die Stellungs-
gräben zu überbrücken. Oft angepriesene Interven-
tionen wie "Konfrontationsmeetings" oder andere
feed-back Interventionen helfen in der Regel uber-
haupt nicht, weder individuell noch in Gruppen-
sitzungen. Es zeigt sich vielmehr massiver Wider-
stand dagegen. In der Regel muss man als Helfer
erst noch mit den Parteien getrennt arbeiten, um
Selbst-Akzeptanz als Grundlage für die Konfron-
tation mit dem Gegner aufzubauen. Dann erst
“ wird man an den Beziehungen zwischen den Parteien
arbeiten konnen. Man wird auch damit rechnen mussen,
dass die ersten gemeinsamen Sitzungen erst noch
benutzt werden, um dem Gegner zu demonstrieren,
wie sehr man von ihm misshandelt oder verkannt
worden ist. Erst nach dem Anerkennen dieser
Folgen konnen die Parteien miteinander an den
Konflikten arbeiten. Die Drittpartei kann in kalten
Konflikten bereits sehr früh mit Änderungen der
Prozeduren und Strukturen beginnen, vor allem an
den Ausweichprozeduren, die einer Begegnung im
Wege stehen.
[2
Zitierte und empfohlene Literatur
Coser, L.A., The functions of social conflict. Glencoe
(Illinois), 1956
Drukker, E./J. Hendriks, Chronologie van een macro-
conflict. In: Zeitschrift M& O, Juli/August 1981,
pp. 309-329
Glasl, F., Konflixtmanagement in Organisationen. In:
K. Trebesch (Hrsg.), Organisationsentwicklung
in Europa. Bern/Stuttgart 1980, Band 1 A,
pp. 175-188
Glasl, F., Konfliktmanagement. Bern/Stuttgart 1980
Kerr, C., Industrial conflict and its mediation. In:
American Journal of Sociology, vol. LX, 1954, pp.
230 ff.
Miller, N.E., Comments on theoretical models, illustra-
ted by the development of a theory of conflict
behavior. In: Journal of Personality, vol. 21,
1956, pp. 82-100
Pondy, L.R., Organizational conflict: Concepts and
methods. In: Administrative Science Quarterly,
vol.12, 1967, pp. 296-320
Rapoport, A., Conflict in man-made environment.
(Penguin) Harmondsworth 1974
Reckman, P., Naar een strategie en methodiek voor
sociale actie. Baarn 1971
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