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H. J. TEn SIETHOFF, BWI Uni Bern, NPI Zeist NL*
Kooperation in der Wirtschaft -»
Symptome des Zeitgeistes
unserer Welt
Seit Jahren in vielen Ländern der Welt
als Betriebsberater tätig, sehe ich unter
dem Druck der Realitäten des heuti-
gen Wirtschaftslebens deutlich diese
Probleme:
@) Der aufsehenerregende Bericht des
Club of Rom und die Rohstoffkri-
sen demonstrieren deutlich, daß die
Welt mindestens auf wirtschaftli-
chem Gebiet eine Einheit ist. Natio-
nale Problemlösungen haben inter-
nationale Rückwirkungen.
(2) Obwohl sich die Kritik an staatska-
pitalistischen Wirtschaftssystemen
kaum verändert hat, nimmt die
Tendenz auch bei uns zu, daß Staat
und Gewerkschaften zunehmend
wirtschaftliche Entscheidungen be-
einflussen. Daß damit die Probleme
der Marktwirtschaft elegant gelöst
würden, kann kaum behauptet wer-
den.
(3) Die Kapitalkonzentration bedroht
die Kleinunternehmen. Diese wer-
den aus dem Markt gedrückt. In
einem ruinösen Wettbewerb haben
sie naturgemäß weniger Ausdauer.
(4) Die Gewinnmarpen werden kleiner.
Die Preise werden durch den Kon-
kurrenzkampf derart gedrückt, daß
sich viele Unternehmer vor die
Wahl gestellt sehen, entweder die.
Löhne drastisch zu senken oder
aufzugeben oder sich mit Konkur-
renten zusammenzuschließen. Sie
müssen versuchen, auf den Kun-
den wenigstens soviel Druck bezie-
hungsweise Gegendruck auszu-
üben, daß die eigene Existenz nicht
gefährdet ist.
(5) Das grenzenlose Vertrauen in die
Errungenschaften von Technik und
Industrie ist gebrochen. Es zeichnen
sich (vorläufig zwar in geringem
Umfang und mit beschränkter Wir-
kung) Tendenzen der Verweigerung
ab. Der «Reaktionsweg» von Be-
dürfnis und Bedürfnisbefriedigung
(Konsum) verlängert sich und be-
ginnt sich der Beeinflussung zu ent-
ziehen.
(8) Auch in der Rezession ist es schwie-
rig, gute Mitarbeiter zu bekommen:
Qualifizierte Leute finden immer
eine gute Arbeit.
(immer stärker taucht die Frage
nach der gerechten Entlöhnung auf.
Die Art und Weise, wie heute Ge-
hälter festgelegt werden, wird als
fragwürdig empfunden.
Vieles in unserem heutigen Wirt-
schaftsleben ist fragwürdig geworden:
man sucht nach sinnvollen (= men-
schenwürdigen) Lösungen.
Kooperation und Assoziation
Unter Kooperation verstehe ich Zusam-
menarbeit
® auf den verschiedensten Gebieten
® auf völlig freiwilliger Basis
® von sonst gänzlich autonomen
Firmen
Kooperation soll eine richtige Alterna-
tive zur Fusion darstellen.
Was spricht für Kooperation (anstelle
von Alleingang oder Fusion)?
) Die Erfahrung lehrt, daß sich Fu-
$
sionen wirtschaftlich kaum lohnen.
Man legt zwar das Kapital zusam-
men und hat dadurch eine größere
Macht. Auf der anderen Seite stei-
gen aber die Verluste durch stei-
gende Unwirtschaftlichkeit, die
durch größere soziale und organi-
satorische Probleme entsteht. Die
dadurch entstehenden Verluste
schmälern oder übertreffen den
wirtschaftlichen Gewinn.
(3) Die Großkonzerne sind schon seit
3)
vieleu Jahren damit beschäftigt,
ihre Unternehmungen in kleinere, rela-
tiv autonome Einheiten aufzuteilen.
Die Mammutbetriebe lassen sich nicht
mehr führen. Die Klein- und Mittelbe-
triebe werden in Zukunft nur noch
überleben können, wenn sie auf [reiwil-
liger Basis das tun, was die Großunter-
nehmen unter Druck anstreben, um
überleben zu können.
Die Gemeinschaft ist stärker als der ein-
zeine. Bisher war nur von Kooperation
(betrieblicher Zusammenarbeit) die
Rede.
© Wenn wir berücksichtigen, daß je-
der wirtschaftliche Prozeß seinen
Sinn erst durch den Konsum erhält,
wird das Blickfeld plötzlich erwei-
tert:
@ Es gibt die Möglichkeit des assozia-
tiven Zusammenwirkens der drei
Partner oder Gegenspieler jedes wirt-
schaftlichen Prozesses:
® Produktion, Handel, Konsum.
Die verschiedenen Ebenen
der Kooperation
Es gibt verschiedene Gründe, weshalb
viele kleinere Betriebe vor einer Koopera-
tion zurückschrecken:
@ Auf einen Grund werde ich im Schluß-
abschnitt unter «Überholte Denkmo-
delle» eingehen.
® Ein anderer Grund ist das scheinbare,
aber irreführende «Vorbild» der Zu-
sammenarbeit innerhalb eines Konzerns.
irreführend deshalb, weil Kooperation
nie total sein, nie alle Funktionen der
Unternehmung umfassen muß.
Was heißt das: konkret? Welches sind die
Funktionen?
® «Der Sinn und die Zielsetzung eines Un-
ternehmens als Struktur innerhalb des
Wirtschaftsiebens ist das Erbringen
einer wirtschaftlichen Leistung:
® Sie soll eine Antwort geben auf ein er-
kunntes Bedürfnis zu einem Preis, den
der Abnehmer zu zahlen bereit ist.»
Dies schreibt B.C.J. LiEvEGoED auf S. 66
seines Buches «Organisationen im Wandel»
(Verlag Paul Haupt, Bern 1974). Und wei-
ter:
@® «Von hier aus rückwärts schreitend er-
gibt sich die Frage, welche Wertschöp-
fungsprozesse notwendig sind, um ein
Bedürfnis befriedigen zu können.
® Danach kommt die Frage, welche Mit-
tel nötig sind, um die Prozesse ablaufen
lassen und den Prozeßfluß steuern zu
können.»
Dieses erste Funktionspaar ist durch zwei
weitere zu vervollständigen:
® Der Markt (extern)-und die Organisa-
tion der Prozesse (intern) machen eine
bewußte Pflege der Beziehungen umfas-
send notwendig.
Mit diesen ersten drei Funktionen ist eine
Menge Information verbunden:
® Die Informationsverarbeitung ist damit
die vierte und letzte Funktion.
Damit sind die vier Ebenen angedeutet, auf
denen sich Kooperation grundsätzlich ab-
spielen kann.
Ich möchte diesen Gedanken im folgenden
etwas vertiefen und anhand von Beispielen
illustrieren.
1. Beziehungen herstellen
Die wichtigste externe Beziehung ist das
Marketing, der Kontakt zum Kunden, zum
Markt. Dabei ist nicht nur an den Verkauf,
sondern auch an den Einkauf zu denken.
Neben diese wirtschaftlichen Umweltbezie-
hungen haben jene zu Gemeinde, Gewerk-
schaften usw. zu treten. Die internen Bezie-
hungen betreffen das Verhältnis zu den Mit-
arbeitern und zwischen den Mitarbeitern
untereinander. Beispiele für Kooperation
auf der Ebene der Beziehungspflege wären
etwa folgende:
® Gemeinsamer Einkauf; und zwar nicht
nur auf dem Gebiet der wichtigsten
Rohstoffe {was nur brancheninterne
Kooperation erlauben würde), sondern
auch auf anderen Gebieten (zum Bei-
spiel Wartungs- und Putzmaterial, Bü-
romaterial usw).
® Gemeinsamer Verkauf. Es ergeben sich
überall Kooperationsmöglichkeiten,
wo derselbe Markt versorgt wird. Ins-
besondere der Export legt eine Koope-
ration, vor allem für kleinere Betriebe,
nahe.
©®: Personalrekrutierung auf Kaderstufe
wird häufig an spezialisierte Institutio-
nen delegiert, auch hier kann Zusam-
menarbeit sinnvoll sein.
® Jede Form von Erfahrungsaustausch
mit Geschäftsleitungen der Region, mit
Branchenvertretern, bestimmten Funk-
tionsträgern (Personalchef), Behörden-
und Gewerkschaltsvertretern sind lok-
kere Formen der Kooperation, die
nicht unmittelbar produktorientiert
sind, längerfristig aber positive Auswir-
kungen haben.
2. Informationsfluß steuern
Es wurde einmal gesagt, daß Karı Marx
heute sein Werk «Die Information» (und
nicht mehr «Das Kapital») nennen würde.
"Information muß in einer Unternehmung
in verschiedenen Formen und zu unter-
schiedlichen Zeitpunkten verfügbar sein,
damit die verschiedenen Prozesse störungs-
[rei verlaufen können. Für eine Koopera-
tion kommen namentlich die «Informa-
tionsproduktion» (Forschung) und die «In-
formationsvermittlung» (Ausbildung) in
Frage.
@® Gemeinsame Forschung kann sich auf
Grundlagenwissen oder Produktentwick-
lung beziehen. Auch Marktforschung
kann durch ein gemeinsames Organ
ausgeführt werden.
® Viele Unternehmen versorgen sich heute
nicht mehr auf dem «Ausbildungs-
markt», sondern bauen ein eigenes
Kurswesen auf. Eine Alternative dazu
ist der gemeinsame Aufbau eines Ausbil-
dungswesens (gemeinsame Organisation,
Austausch von Ausbildern). Im Sinne
der Ausbildung wäre auch eine zwi-
schenbetriebliche Karriereplanung oder
«Job Rotation».
© Eine besondere Form der Informations-
vermittlung ist die gegenseitige oder ge-
meinsame Beratung. Durch längerfri-
stige Verträge können gerade hier Ko-
sten gesenkt werden.
® Der tägliche Informationsfluß wird
heute vielerorts elektronisch bewältigt.
Computerproduzenten preisen zwar die
für jedes Bedürfnis angepaßte Pro-
blemlösung an. Trotzdem begegnet
man immer wieder Investitionsruinen,
die durch zwischenbetriebliche Lösun-
gen oft hätten vermieden werden kön-
nen.
3. Prozeßbeherrschung
Die Beherrschung des innerbetrieblichen
Arbeitsablaufs ist eine der wichtigsten Un-
ternehmeraufgaben, denn es geht dabei um
wichtige Ziele, zum Beispiel Einhaltung von
Lieferfristen und Sicherung gleichbleiben-
der Qualität. Dort, wo der Unternehmer
ohnehin mit vielen Unterlieferanten zusam-
menarbeitet, wäre es sinnvoll, den Prozeß
nicht allein auf den Kampf um Preise und
Liefertermine zu beschränken, sondern die
Beziehungen unternehmerisch-kooperativ zu
gestalten: Warum sollen nicht alle Unter-
nehmer, die als Haupt- und Unterlieferan-
ten am gleichen Produkt arbeiten, regelmä-
ig zusammenkommen, um einander zu in-
formieren und allfällige Schwierigkeiten
und Probleme zu beheben?
In Firmen der gleichen Branche könnte
ıman sich gegenseitig helfen mit einem Er-
fahrungsaustausch über die Art und Weise,
wie man den Arbeitsablauf steuert und über-
wacht. Warum sollte man nicht voneinander
lernen dürfen? Man könnte noch einen
Schritt weitergehen: Warum sollte man
nicht gemeinsam nach neuen Organisa-
tionsformen suchen? Der Berater von
außerhalb bringt doch auch immer seine
Erfahrungen aus anderen Unternehmen mit;
weshalb sollen Unternehmen nicht auch
«vom Lehrgeld» anderer (also von ihren
Erfahrungen) profitieren.
4. Mittelverwaltung
Die Mittelverwaltung im Bereich der
menschlichen Arbeitsleistung scheint nur in
hochkonjunkturellen Zeiten ein unterneh-
merisches Problem zu sein. Wenn man
aber davon ausgeht, daß die Verantwortung
der Unternehmung nicht an ihren Toren
haltmacht, so muß man sich gerade in der
Zeit der unsicheren Arbeitsplätze vermehrt
dafür einsetzen, daß Gesundschrumpfungen
und saisonale Schwankungen nicht zu La-
sten der Arbeitnehmer gehen. Vielleicht ist
es möglich, über das Medium der gemein-
samen und vielseitigen Ausbildung, durch
gegenseitige Hilfe und Absprachen sozial
brisante Entwicklungen aufzufangen und
auszugleichen. Wenn dies gelingt, so ist da-
mit ein erheblicher Beitrag zur regionalen
Stabilisierung der Arbeitsplätze geleistet.
Über Erfahrungsaustausch und gegensei-
tige Wissensvermittlung (regional und in
der Branche) wurde schon gesprochen.
Überholte Denkmodelle
Soeben wurde gezeigt, daß ein Umdenken
(beziehungsweise eine nach Funktionen dif-
ferenzierte Betrachtungsweise) notwendig
ist, wenn eine gezielte partielle Kooperation
(im Gegensatz zu Fusion) realisiert werden
soll. Nun geht es noch einmal um Denkwei-
sen, um simplifizierte und damit mehr oder
weniger falsche Denkmodelle, von denen
unsere heutige Gesellschaft durchdrungen
ist; sie lassen uns an praktikablen sozialen
Lösungen vorbeisehen. Welches sind diese
zu Schlagworten verfälschten Denkmo-
delle’?
Der Darwinismus..., der uns suggeriert,
daß das Leben nur ein Kampf um das Da-
sein sein kann, und vergißt, daß sogar in
der Tierwelt die Tiere einer Gattung sich
gegenseitig unterstützen und bereit sind,
die Schwächeren mitzutragen.
Einseitiger Freudianismus, der uns sugge-
riert, daß sich die menschlichen Seelen-
funktionen nur aus zwei Trieben heraus-
entwickeln: dem Sexual- und dem Zerstö-
rungstrieb. Angeblich deshalb seien alle
«menschlichen Handlungen» entweder sex-
orientiert oder zerstörerischh Wenn man
lange genug glaubt, daß etwas so und nicht
anders ist, wird die Wirklichkeit auch ent-
sprechend, da wir Vienschen sie selber ge-
stalten.
Der Taylorismus..., der uns suggeriert,
daß der Mensch mit der Maschine vergleich-
bar ist. Deshalb sei seine Arbeitsleistung
«wissenschaftlich» zu berechnen und zu
gestalten. Bei der reinen Handarbeit ist
dies mindestens eine Teilwahrheit. Doch
eine Maschine muß abgeschrieben werden;
dem Menschen aber muß man «zuschrei-
ben»: er entwickelt sich.
Der Fayolismus ..., der uns suggeriert, daß
eine Organisation nur von einer Person
wirklich geführt werden kann und daß man
nur durch den Aufbau einer bürokratischen
Hierarchie mit ihrer extremen Aufteilung
von Aufgaben und Kompetenzen eine elli-
ziente Organisation aufbauen kann. Es hat
allerdings noch nie in der Geschichte eine
wirklich effiziente Bürokratie gegeben.
Der Marxismus ..., der von seinem mate-
rialistischen Standpunkt aus den Primat der
wirtschaftlichen gegenüber der geistigen
Leistung verkündet und Veränderungen
entsprechend einseitig im Materiellen
sucht. Dabei ist allein schon die weite Ver-
breitung «materialistischer Ideen» nicht so
sehr den ökonomischen Voraussetzungen,
sondern einem beispiellosen geistigen Ein-
satz von vielen «Idealisten» zuzuschrei-
ben, die konkretes Leben durch abstrakte
Theorien ersetzen wollen. Diese Theorien
sind oft faszinierende Teil- und Halbwahr-
heiten. Für eine soziale Weiterentwicklung
müssen wir uns in einem neuen Denken
üben und neue Wege beschreiten:
© Statt «Kampf ums Dasein» die Koope-
ration und Assoziation.
© Statt «Sexual- und Zerstörungstrieb»
die Entwicklung der menschlichen Seele
im Zusammenspiel von Erfahrungsaus-
tausch, Ideenkonfrontation und Ausein-
andersetzungen mit der Umwelt.
@ Statt «Mensch-Maschine» der Mensch
als schöpferisches Element im Betrieb,
der herausgefordert werden kann, sein
Bestes zu geben, sofern er wirklich ver-
antwortlich mitwirken kann.
® Statt «Bürokratie und Hierarchie» neue
Formen der Örganisationsgestaltung.
© Statt einer «vorausbestimmten gesell-
schaftlichen Veränderung im Sinne der
Klassenkampftheorie» eine nach gesell-
schaftlichen Teilbereichen differenzierte
Entwicklung in Kultur, Staat und Wirt-
schaft.
In dieser Zeitschrift «Technische Rund-
schau» werden diese «Entwicklungen des
Bewußtseins in den verschiedenen gesell-
schaftlichen Bereichen» aufgegriffen, und
zwar ganz konkret.
l.iteratur
Entwicklungsphasen des Lebens (TR Nr. 27/1978)
Entwicklungsphasen einer Lebensgemeinschaft
{TR Nr. 41/1978)
Geist und Wille (TR Nr. 24/1979)
ine Organisation für die Zukunft entwickeln
{TR Nr. 33/1979)
Die Zukunft hat begonnen (TR Ne. 37/1979)
Geist und Wille (TR Nr. 3/1980)
Gesprächsführung, eine Kunst (TR Nr. 17/1980)
Gruppenarbeit, praktische Anleitung (TR Nr. 20/1980)