{r
Pe
IE
ND
Nederlands Pedagogisch instituut
J.C.N. Uljée 7852.,8811
JU/LG
KWALITEITSVERBETERING EN INNOVATIE*)
Leringen uit de praktijk
Ervaringen in projecten en gesprekken met mensen hebben mij
geleerd, dat kwaliteitsverbetering en innovatie twee zijden
van eenzelfde zaak zijn, nl. oorspronkelijkheid,.
Elke oorspronkelijkheid heeft iets van een uitbreken uit het
vanzelfsprekende, het patroonmatige.
Vandaar dat iets oorspronkelijks in de omgeving onrust in
het gevoel en afweer in het denken en handelen oproept.
Er is een oriëntatie in ons en in de organisatie gericht op
zekerheid. Die oriëntatie uit zich in de behoefte om mensen
en gebeurtenissen buiten ons te beheersen. Ga maar na bij u
zelf in uw eigen omgeving hoe vaak en snel nieuwe ideeën
neergesabeld worden. Vernieuwing geeft onzekerheid en tast
het gevoel van beheersbaarheid aan.
Ik leg op dit gegeven zoveel nadruk, omdat mij gebleken is,
dat kwaliteitsverbeteringsprojecten uiteindelijk hierop stuk
kunnen lopen. Het zal erop aankomen of t.a.v. vernieuwingen
de oriëntatie naar buiten deels verlegd kan worden naar bíin-
nen, naar de zich verantwoordelijk voelende mensen. Daar-
over, en wat de rol van het management daarin is, gaat dit
artikel.
Het begrip kwaliteit
Kwaliteit stamt van qualis: "hoe het geschapene erbij ligt",
de waardebepaling van iets. De waardebepaling van iets wordt
ontleend aan de zinbeleving door de omgeving waarin dat iets
bestaat of tot stand komt. Bij kwaliteitsverbetering gaat
het dus, behalve om normen, ook om het HOE van de samenwer-
king, de organisatie en de persoonlijke leerprocessen. Voor-
dat kwaliteitsverbetering zich in het eindprodukt manifes-
teert, zal aan "remmingen" in de voorwaardenscheppende sfeer
voortdurend gewerkt moeten worden. Daarop richt kwaliteits-
verbetering zich.
*) Deze syllabus is eerder als artikel verschenen in het
NPI-Bulletin, 1986/7.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
Aldus omvat kwaliteit de volgende aspecten:
‚ De normen waaraan de output, het "produkt" van een activi-
teit moet voldoen.
De mate van helderheid en de mate van afstemming van ver-
antwoordelijkheden, taken, bevoegdheden, rol en functies
die in een netwerk van onderlinge afhankelijkheden staan.
De aandacht voor procesverzorging, het "voor mij, na mij"
van de produktopbouw; leveranciers- en afnemershouding.
‚ De vaardigheden in het voeren van besprekingen.
Kwaliteitsverbetering en de verschijnselen die we daarbij
aanvankelijk tegenkomen
Normbesef is, zoals creativiteit, in elke mens aanwezig. Net
als bij creativiteit zetelt het ín het gevoelsgebied. Ons
gevoel voor verhoudingen.
Het kwaliteitsbesef van mensen manifesteert zich in eerste
instantie doordat ze kunnen aanwijzen en benoemen wat er más
is met aspecten van de organisatie, het produktieproces, het
leiding geven, het functioneren van anderen en - wat later -—
van zich zelf. In éérste instantie naar buiten wijzen dus.
Niet onlogisch, gezien de psychologische behoefte aan be-
heersbaarheid van de omgeving. Je ziet het ook grootschalig
gebeuren: "de leiding vindt, dat men lager in de organisatie
iets aan kwaliteitsverbetering moet gaan doen". Maar wie
kaatst kan de bal verwachten.
Hier volgt een kleine bloemlezing over gehoorde opmerkingen
in het verband van kwaliteitsverbeteringsprojecten:
"Onregelmatige aanvoer, geen gehoor geven op herhaalde vra-
gen, geen uitleg krijgen op vragen, last minute-veranderin-
gen, chefs die geen risico's durven nemen en beslissingen
uitstellen. Verontwaardiging dat praktische adviezen "naar
boven!" genegeerd worden.
Wisselend normbesef t.a.v. wat wel/niet kan. Kloof tussen
ervaringsdeskundigheid en specialistendeskundigheid, slechte
terugkoppeling. Gebrekkige informatie-uitwisseling door on-
deskundigheid van de overlegpartners. Geen systematisch
overleg en overlegvaardigheid. Produktiedruk. Snelle (voor-)
oordelen, weinig gemeenschappelijke probleemanalyse. Het ka-
der identificeert zich overwegend met de top. Onbegrijpelijk
beleid, willekeur-ef fect.
Een aantal genoemde factoren werkt gezagsondermijnend en
maakt daardoor aansporen tot kwaliteitsverbetering door ma-
nagement ongeloofwaardig. Kwaliteitsverbetering is een erg
kwetsbaar proces vanwege de vele schakels en afhankelijkhe-
den. Het vraagt geduld en doorzettingsvermogen.
“Kwaliteitsverbetering vraagt om een totaalaanpak"
Uit dit geheel van opmerkingen is een patroon samen te stel-
len, met basiselementen en betrekkingen daartussen:
zingeving
functie werkinhouden
samenwerking tussen mensen
analyse- en beslissingsprocessen
m.b.t. de voortgang van het werk
In elk van deze basiselementen zijn kernen aanwezig, die bij
kwaliteitsverbetering (opnieuw) werkzaam gemaakt worden.
Deze kernen worden hieronder genoemd.
—- t.a.v. zingeving:
KLANTGERICHTHEID. Essentieel hierbij is, zicht hebben op
wat de ander nodig heeft van mij.
- t.a.v. functiewerkinhoud:
het SPECIFICEREN van normen waaraan de output moet vol-
doen. Essentieel hierbij is: deze voorstelbaar maken voor
mensen.
- t.a.v. de samenwerking tussen mensen:
het RUIMTE scheppen in de menselijke werkrelaties. Essen-
tieel hierbij is het verhelderen van verwachtingen, ver-
houdingen en beelden t.o.v. elkaar.
- t.a.v. de besluitvorming:
het mogelijk maken van VERANTWOORDELIJKHEID. Essentieel
hierbij is vroegtijdig inschakelen van mensen in hetzij
beeldvorming, oordeelsvorming of besluitvorming bij pro-
bleemanalyse en probleemaanpak.
Bij kwaliteitsverbetering worden deze kernen tot bewuste
oriëntaties in mensen. Pas als voldoende mensen ze herkennen
zet het beoogde proces zich door.
Om dit te bereiken zijn 3 zaken van belang bij een systema-
tische aanpak van kwaliteitsverbetering:
- tenminste één persoon in de top neemt en behoudt het ini-
tiatief. Hij garandeert noodzakelijke structuurvernieu-
wings;
- mensen zijn bereid in beweging te komen t.a.v. kwaliteits-
verbetering als ze concrete afspraken maken met de ander
omtrent de uitwerking van het eigen handelen op het func-
tioneren van de ander;
- de wijze van veranderen en de methodische aanpak en in-
strumentatie. Nl. normen concreet specificeren, ruimte
scheppen tussen mensen en verantwoordelijkheid geven.
Functie-afstemming als centraal instrument
Aangrijpingspunt voor kwaliteitsverbetering is de functie.
In elke functie zijn de voornoemde oriëntaties in principe
aanwezig. Door deze bewust te versterken in kwaliteitsverbe-
teringsprojecten worden ze tot innovatieve oriëntaties.
Daartoe kunnen we een methodische werkwijze inzetten die er-
toe bijdraagt, dat tussen individuen en tussen groepen on-
derling afspraken worden gemaakt over:
- bepaalde facetten in het functioneren van de ander die men
veranderd wil ziens
„- die men bestendigd wil hebben;
- die men achterwege gelaten wil hebben.
De werking van zo'n instrument is erin gelegen, dat men
toetst of de eigen verwachtingen t.o.v. de ander reëel zijn
in die zin, dat er geen eigen onvolkomenheden afgewenteld
worden op de ander. Als eerste stap wisselt men de belang-
rijkste verwachtingen uit en gaat men de consequenties na.
Daarmee ontstaat een wederzijdse welbewuste oriëntatie op
belangrijke scharnierpunten tussen de betrokken functies.
Daarna vinden er in horizontaal en verticaal verband meer-
dere afstemmingen plaats. Hieruit vloeit een reeks van af-
spraken voort om samen te werken, zowel aan directe verbete-
ringen (probleemoplossingen) als aan vernieuwingen in de
voorwaarden-scheppende sfeer, inclusief persoonlijk functio-
neren.
Valkuilen
In dit proces worden drie belangrijke valkuilen ervaren en
zichtbaar:
- men heeft de illusie de problemen even snel weg te werken,
blijft daarbij aan de oppervlakte door de korte termijn
blik en men raakt teleurgesteld;
- in plaats van vooruitgang lijkt het wel of er stilstand,
ja zelfs terugval optreedt! De angst voor het verliezen
van de beheersbaarheid gaat meespelen.
—- het vernieuwingscommitment zet niet door bij de persoon-
lijke leerprocessen. Het "verbeter de wereld, begin bij
jezelf".
De rol van het middenmanagement en de top
Ondanks dat er werkzaamheden aan de kaders plaatsvinden -
d.w.z. doorbreken van ingeslepen denk- en handelwijzen en
structuren moet er geproduceerd, liefst beter geproduceerd
worden. Deze spanning belast vooral de top en is een eerste
beproeving of men dit kwaliteitsproces doorzetten wil. Heeft
men geloof in de zaak die men begonnen is en het vertrouwen
in zich zelf of krijgt het ongeduld en de neiging alles wat
er gebeurt naar eigen hand te zetten om de zaak te versnel-
len en door te drukken de overhand?
Terughouding
De top wordt voor het midden-management een dragende en
voorwaardenscheppende instantie, wanneer de bundeling van en
prioriteitsstelling m.b.t. verbeteringsvoorstellen “van be-
neden" in handen van het middenmanagement wordt gelegd. Dat
lijkt afschuiven, maar in de praktijk betekent dat terughou-
ding betrachten van de top, waar het om de praktische vorm-
geving van die voorstellen gaat. Het blijkt toch vaak, dat
problemen van de vloer op topniveau onderbelicht en geab-
straheerd gezien worden.
De zwaarte en het realiteitsgehalte van vernieuwingsvoor-
stellen van "de vloer" blijven pas levend in de wisselwer-
king tussen uitvoerenden en middenkader. Dáár kan dan ook
het situatiebewuste oordeelsvermogen worden aangesproken.
Verzelfstandigen
Voor het middenkader betekent dit, dat zij zich kan verzelf-
standigen doordat zij: in haar traditionele oriëntatie naar
beneden nl. “doorvoeren wat van boven komt, RUIMTE gaat
maken voor de oriëntatie, "welke vragen, behoeften en initi-
atieven leven er op uitvoerend niveau m.b.t. het reilen en
zeilen van de organisatie waarvoor wij voorwaardenscheppende
verantwoordelijkheid behoren te nemen?" Dit laatste welis-
waar in wisselwerking met de impulsen en beleidskaders van
de top, maar niet zó dat hen het initiatief voor het: runnen
en vernieuwen van de praktische organisatie uit handen wordt
genomen.
Krijgt het middenmanagement deze innerlijk oriëntatie, mede
doordat de top haar eigen gedrag in dit opzicht verandert,
dan pas stelt ze zich innerlijk voorwaardescheppend op naar
de uitvoerenden. Het resultaat is, zo wijzen mijn ervaringen
uit, dat in het primaire proces eigen initiatieven worden
uitgewerkt en doorgevoerd. Er is letterlijk en figuurlijk
RUIMTE gecreëerd, doordat de hogere laag zich terughoudt bij
de realisering van het initiatief maar actief ervoor de
voorwaarden schept. Zonder ruimte komen geen ideeën en ini-
tiatieven van beneden tot concretisering. Anders blijft de
vicieuze cirkel in stand, dat alles steeds weer "van boven"
moet Komen.
Tot slot
Er treedt op een bepaald moment een soort grijze zone op in
het kwaliteitsverbeteringsproject waarin men "het niet meer
allemaal zo scherp ziet zitten". Dat komt, omdat al het
nieuwe waar men mee bezig is noq gedeeltelijk in de buiten-
kant in de "techniekensfeer" zit, en in de regelsfeer. De
oriëntaties zitten nog niet "in de botten", Het is een pro-
ces van al doende inzicht en vaardigheid verwerven in de
werksituatie. .
Gaandeweg, maar soms ook plotseling wordt het besef van de
nieuwe oriëntaties en het verband met de uitwerking op kwa-
liteit tot inzicht. Dat geeft een basis van vertrouwen voor
de realisering van vernieuwing. Zoals altijd herkennen aan-
vankelijk maar een paar mensen elkaar daarin, later volgen
er meer. En daaruit put men steeds meer moed om vol te hou-
den, totdat vernieuwing en kwaliteitsbesef tot de cultuur
van de afdeling of organisatie zijn gaan behoren. Ook voor
kwaliteit geldt: "We moeten samenhangen, anders hangen we
samen!"
COPYRIGHT NPI