Nederlands Pedagogisch Instituut
Drs. H. Adama van Scheltema 7279,8811
HA/LG
KWALITEITSVERBETERING EN TRANSFORMATIE*)
Sinds enige tijd zijn we binnen een grote multinationale on-
derneming — o.a. producent van polyester film - bezig met
een kwaliteitsverbeteringsproces. De aanleiding voor dit
proces was aan de ene kant de marktontwikkeling in de rich-
ting van steeds hoogwaardiger produkten, zoals video- en
computertape, floppy discs en toepassingen in de electro-
nische industrie.
Aan de andere kant werden de kwaliteitseisen die klanten
stelden strenger en strenger. Het ging daarbij niet alleen
om de eigenschappen van de polyester film, maar ook om het
betrouwbaar zijn ten aanzien van levertijden, hoeveelheden,
informatie, verpakkingsafspraken, e.d.
Dat het werkelijk menens is met deze strengere klanteneisen
moge ook blijken uit het feit, dat veel bedrijven het aantal
leveranciers met een factor 10 terugbrengen: alleen de wer-
kelijk goede en betrouwbare blijven over.
Bovengeschetste ontwikkelingen leidden al snel tot het besef
van een absolute noodzakelijkheid om tot kwaliteitsverbete-
ring te komen.
Onmiddellijk kwamen 2 essentiële vragen naar boven:
“Waar moet de kwaliteitsverbetering zich op richten en hoe
pakken we het aan?"
Het houvast bij het werken aan die 2 vragen, vormden de vol-
gende 2 uitgangspunten:
‚ kwaliteit is het voldoen aan de vereisten van de klant;
‚ klanten zijn diegenen die de resultaten van iemands werk
ontvangen,
Het eerste uitgangspunt maakt het vaak als vaag en subjec-
tief aangemerkte begrip kwaliteit, tot een concrete leidraad
voor het handelen:
‚ bepaal wie je klanten zijn (als je dat niet kunt wordt het
waarschijnlijk tijd om iets anders te gaan doen!);
. ga in gesprek met de klant;
. wat verwacht de klant van zijn leverancier? De klant hoeft
hier niet als een koning gezien te worden, maar veel meer
als een gelijkwaardige partner. Op basis van die gelijk-
waardigheid worden wederzijdse verwachtingen afgestemd die
uiteindelijk resulteren in harde afspraken;
‚ als leverancier voldoen aan die afspraken is het leveren
van kwaliteit.
*) Deze syllabus is eerder als artikel verschenen in het
NPI-Bulletin, 1987/9.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
Middels het tweede uitgangspunt wordt men zieh ervan bewust,
dat klanten zowel externe (andere bedrijven, afnemers) àls
interne (andere afdelingen, ploegen, collega's) relaties
kunnen zijn. De klant is niet —- alleen — maar een verre, on-
bekende afnemer in China, maar - vooral — ook de operator
aan wiens machine jij als monteur regelmatig onderhouds-
diensten levert.
Kwaliteit, voldoen aan de vereisten/afspraken, klant: het
blijken opeens geen abstracte begrippen te zijn, maar zaken
waarmee men zich in de bedrijfspraktijk van alledag uiteen
heeft te zetten.
Tevens wordt steeds duidelijker, dat men zich bij kwali-
teitsverbetering niet uitsluitend op het eindprodukt moet
Het optimaliseren van de planning van filmorders, uitbreiden
van het preventief onderhoud, intensiveren van training en
opleiding, een betere informatie-overdracht tussen afdelin-
gen, voorraadbeheersing, enz. zijn allemaal zaken die ook
aandacht behoeven.
Hoewel de kwaliteitsverbetering uiteindelijk moet resulteren
in het leveren van produkten die voldoen aan de eisen van de
klant, betekent het beginnen met een kwaliteitsverbeterings-
proces een transformatie van het gehele bedrijf.
Het woord transformatie is hier met opzet gebruikt, om de
intensiteit van het veranderingsproces aan te geven waarin
een bedrijf komt wanneer het met kwaliteitsverbetering be-
gint.
Bij transformatie van een organisatie zijn de achterliggende
opvattingen, de waarden en normen, kortom de stijl of cul-
tuur van een organisatie in het geding.
Kwaliteitsverbetering vraagt om een andere houding t.o.v. de
interne en externe klant die niet zo maar afgedwongen kan
worden. Het is geen kwestie van de procedures even oppoet-
sen, de discipline wat aanhalen en dan zijn we er wel. Kwa-
liteitsverbetering in de zin van de twee besproken uitgangs-
punten betekent vanuit eigen innerlijke overtuiging een hou-
dingsverandering bewerkstelligen: zich open stellen en wil-
len luisteren naar de klant, geen valse beloften doen om er
maar vanaf te zijn, staan voor je afspraken en ze nakomen,
zelfstandig initiatieven nemen die kunnen meehelpen aan de
totale kwaliteitsverbetering en niet wachten of "ze" het
misschien wel doen.
Nogmaals: dergelijke veranderingen kunnen niet afgedwongen
worden; ze komen voort uit de vrije wil van individuele me-
dewerkers.
Betekent dit dan dat deze dimensie van het kwaliteitsverbe-
teringsproces onbestuurbaar is?
Het is niet bestuurbaar in de zin van een uitgedacht gepland
actieprogramma, dat deze stijl-/cultuurverandering zal be-
werkstelligen.
Aan de andere kant is het wel beïnvloedbaar.
Invloed die uitgaat van mensen die in hun bedrijf zodanig
“lijden" aan (aspecten van) de huidige bedrijfscultuur, dat
ze in hun wil aangesproken worden om er iets aan te gaan
doen. Kortom: stijl-/cultuurverandering -— in het kader van
kwaliteitsverbetering — verloopt via de individuele mens.
Als eerste stap is nodig, dat dergelijke "sleutelfiguren"
voor de cultuurverandering, kunnen verwoorden welke de cen-
trale aspecten van de nieuwe cultuur zijn.
De volgende stap is het uitdragen van deze aspecten. Bij dit
uitdragen moeten we iets langer stilstaan.
Allereerst is het zo, dat binnen de context van de huidige
hiërarchisch gestructureerde organisaties, de invloed die
van het uitdragen uit zal gaan vrij sterk gekoppeld is aan
de plaats in de hiërarchie. Anders gezegd: het is belang-
rijk, dat zich onder de sleutelfiguren - ook - een aantal
(top)managers bevinden.
De strategie die bij dit uitdragen hoort is m.i. de strate-
gie van het netwerken (als werkwoord).
Dat betekent dat de sleutelfiguren niet op de zeepkist klim-
men en grote verhalen afsteken en/of beleidsnota's in het
bedrijf rondstrooien. Netwerken betekent stapje voor stapje
een netwerk opbouwen van "geestverwanten": mensen op aller-
lei plaatsen in het bedrijf die ook -— impliciet of expliciet
- het gevoel hebben dat de stijl van functioneren fundamen-
teel veranderd moet worden.
Netwerken houdt ook in creatieve confrontatie: vanuit een
positieve houding met elkaar worstelen, in de clinch gaan om
gemeenschappelijkheid en draagkracht, ten aanzien van de ge-
wenste cultuur op te bouwen.
Door het ontwikkelen van een dergelijk netwerk wordt ge-
tracht een zogenaamde kritische massa te vormen, die groot
genoeg is om uiteindelijk een fundamentele omslag in het ge-
hele bedrijf te bewerkstelligen.
Een ander aspect van het uitdragen is de werkzaamheid van
het voorbeeld. In het eigen gedrag, juist tot in de kleine
details ervan, de aspecten van de nieuwe cultuur voorleven
en zichtbaar maken.
Voor leidinggevenden komt daar nog een dimensie bij, die
door Deal en Kennedy in hun boek "Corporate Cultures" als
volgt wordt aangegeven:
"Culture-shaping (top)managers spend an unusually high pro-
portion of their time in the field."
Het is de noodzakelijke consequentie van het in dit artikel
gehanteerde uitgangspunt voor cultuurverandering in het ka-
der van kwaliteitsverbetering: aangrijpen in de vrije wil
van de mens.
De wil van de ander wordt
zijn/haar ervaringswereld
ander de wenselijkheid en
van functioneren te laten
COPYRIGHT NPI
bereikt door eerst te proberen in
binnen te komen en van daaruit die
mogelijkheid van een andere stijl
zien.