Nederlands Pedagogisch Instituut
Drs. H. Adama van Scheltema 7855.8811
HA/LG
KWALITEITSVERBETERING: HOE PAK JE HET AAN?*)
Het ene alles verlossende antwoord op bovenstaande vraag heb
ik nog niet gevonden. Ik zoek er ook niet naar, omdat ik de
overtuiging heb dat het bij de aanpak van kwaliteitsverbete-
ring gaat om het vinden van het "goede" antwoord voor die
ene unieke bedrijfssituatie.
Maar veel bedrijven zijn nu ook weer niet zo sterk van el-
kaar verschillend, dat men niet kan leren van elkaars werk-
wijze om tot kwaliteitsverbetering te komen, Vandaar deze
syllabus.
Terugkijkend op de ervaringen, die ik tot nu toe heb opge-
daan in een produktie- en in een dienstverlenend bedrijf,
merk ik dat er 2 factoren zijn die mij houvast geven in het
kwaliteitsverbeteringsproces?
Aan de ene kant is dat een aantal uitgangspunten die ik han-
teer, die voor mij een aantal essenties van kwaliteitsverbe-
tering tot uitdrukking brengen; waar gaat het om in kwali-
teitsverbetering.
Aan de andere kant zie ik een 5-tal wegen waarlangs kwali-
teitsverbetering concreet invulling gaat krijgen; wat doen
we in kwaliteitsverbetering?
Waar gaat het om?
Ik hanteer de volgende 5 uitgangspunten:
Kwaliteit is het voldoen aan de, met de klant overeengeko-
men, vereisten omtrent een produkt of dienst.
Deze omschrijving van wat kwaliteit is, wijst voor een be-
langrijk deel naar de definitie die Philip Crosby van kwali-
teit geeft: "quality = conformance to requirements",
Zelf vind ik de toevoeging — met de klant overeengekomen —
uitermate essentieel. Waar het m.í. om gaat is dat leveran-
cier en klant in gesprek met elkaar op basis van gelijkwaar-
digheid tot een afspraak komen over de vereisten die voor
hen beiden realistisch zijn. Ik zie de klant dan ook niet
zozeer als mijn koning, maar veel meer als mijn partner.
*) Deze syllabus is eerder als artikel verschenen in het
NPI-Bulletin, 1988/11.
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist Telefoon 03404-20044
Een klant is diegene die met de resultaten van mijn/ons werk
verder moet
De gedachte die hierin zit is dat klanten zowel buiten als
binnen het bedrijf zitten. De externe klant is voor iedereen
een vanzelfsprekendheid: dat zijn de mensen die uiteindelijk
de produkten en/of diensten die het bedrijf aanbiedt, kopen
en gebruiken. Dat men intern ook klant-leverancier relaties
heeft, waarop het vorige punt evenzeer van toepassing ís, is
bij velen een minder vanzelfsprekende gedachte.
Mijn stelling is dat het niveau van de externe klant-leve-
rancier relatie bepaald wordt door het niveau van de interne
klant-leverancier relaties, d.w.z. tussen functionarissen,
ploegen, afdelingen en hiërarchische niveaus.
Het primaire werkproces staat centraal
De kwaliteit van een bedrijf culmineert uiteindelijk in het
produkt of de dienst die aan de externe klant geleverd
wordt .
Kwaliteitverbeterings-activiteiten zullen uiteindelijk be-
oordeeld worden op de invloed die zij hebben op het kernpro-
ces van een bedrijf waarin de produkten en/of diensten tot
stand komen.
Kwaliteitsverbetering kan in alle aspecten van een bedrijf
z'n aangrijpingspunt hebben °
Met inachtneming van het gestelde ín punt 3 kan kwaliteits-
verbetering betekenen, dat b.v. gewerkt moet worden aan:
- hogere eisen stellen aan de leverancier van de grondstof-
fen;
- samenwerking en communicatie tussen afdelingen en/of hiër-
archische niveaus;
- training van medewerkers;
-— modernisering in technologische zin;
—… innerlijke discipline om zich te houden aan gemaakte af-
spraken;
— echt luisteren naar de klant.
Voor elke bedrijfssituatie apart zal gekeken moeten worden,
waar voor dat bedrijf de vruchtbare ingangen liggen om tot
kwaliteitsverbetering te komen.
Vernieuwingen vinden door en in mensen plaats
Misschien op het eerste gezicht een open deur; maar wat ik
ermee wil benadrukken is, dat het al of niet slagen van een
organisatievernieuwings-proces -— wat kwaliteitsverbetering
is — vooral bepaald wordt door de wijze van informatie geven
aan en communiceren met de medewerkers over het hoe en waar-
om van de vernieuwingen, hen mogelijkheden geven tot parti-
cipatie, uitdragen en voorleven van de "kwaliteits-bood-
schap" door het management en meer van deze, vaak — onte-
recht - als "soft" aangemerkte zaken.
Wat doen we?
In een kwaliteitverbeterings-strategie onderscheid ik een
5-tal kernaspecten, die elkaar wederzijds beïnvloeden en als
een samenhangend geheel gezien dienen te worden:
Visie
Kwaliteit is een dermate globaal begrip, dat het alles en
niets zegt. Belangrijk is dat in eerste instantie het
(top-)management een eigen bedrijfsgebonden visie ontwikkelt
op kwaliteitsverbetering. In deze visie moet in elk geval
antwoord gegeven worden op de volgende vragen:
-—- waarom is het voor ons bedrijf noodzakelijk een extra ac-
cent op kwaliteit te leggen?
- wat zijn in onze specifieke situatie, gezien onze klanten
en onze produkten en/of diensten, de kernelementen van
kwaliteit? Men noemt dit wel de kritische kwaliteitsken-
merken. (de KKK's van KLM zijn bij voorbeeld: betrouwbaar
- punctueel - zorgzaam - vriendelijk);
— welke middelen (investeringen, resources, e.d.) zijn wij
bereid vrij te maken voor het kwaliteitverbeterings-pro-
ces? :
Na deze fase van het formuleren van de visie, begint het
voorleven en uitdragen ervan. De vorm waarin dit uitdragen
plaatsvindt kan variëren van ‘walking around! tot het beleg-
gen van werkconferenties. Essentieel is dat het (top)manage-
ment het ziet als een taak die zij persoonlijk moeten ver-
vullen en die niet uitbesteed kan worden aan andere functio-
narissen en/of fraaie geschriften.
Cultuur
Met bedrijfscultuur wordt hier bedoeld de stijl van (samen)
werken. Op zich bestaan er geen goede of slechte bedrijf s-
culturen. Een cultuur is goed, dat wil zeggen effectief, als
de doelen en strategie van het bedrijf erdoor worden ver-
sterkt. Als kwaliteitsverbetering een belangrijke hoeksteen
is van de bedrijfsstrategie dan luidt de kernvraag m.b.t.
cultuurverandering als volgt: "welke aspecten van de huidige
bedrijfscultuur moeten bewust omgevormd en/of verstevigd
worden, ten einde het kwaliteitverbeterings-proces een zo
groot mogelijke kans van slagen te geven?"
Voorbeeld: in bedrijf X staat het uitvoeren van opdrachten
van de directe chef centraal. Zelfstandig, op basis van ei-
gen waarnemingen, initiatieven nemen is meer uitzondering
dan regel. Kwaliteitsverbetering moet het juist hebben van
alle kleine verbeteringsinitiatieven die mensen in hun eigen
werkplek nemen en die te zamen tot een grote verbetering
kunnen leiden. Voor bedrijf X zal het daarom belangrijk zijn
om in haar bedrijfscultuur het op eigen kracht initiatieven
ontplooien krachtig te ontwikkelen.
Afstemming
Het gaat om afstemming binnen de meest kritieke klant-leve-
rancier relaties, zowel intern als extern. De eerste stap is
het in kaart brengen van deze kritieke relaties.
Voor de externe relaties kan daarbij het gezichtspunt zijn:
wie zijn onze belangrijkste klanten, van welke klanten krij-
gen we regelmatig klachten? Ook zal gekeken moeten worden
naar de eigen leveranciers van het bedrijf: wie zijn onze
kritieke leveranciers? De leveranciers die via hun produkten
en/of diensten de meest directe invloed hebben op het pri-
maire proces. Kritieke klant-leverancier relaties intern
zijn meestal die waar de verantwoordelijkheid voor het pro-
dukt en/of proces van de ene ploeg, afdeling, functie over-
gaat naar de andere,
Het begrip kritieke relaties wordt hier ingevoerd, omdat men
niet alles tegelijk kan aanpakken. Men zal keuzen moeten ma-
ken en wel zodanig dat het werken aan juist die klant-leve-
rancier relaties het grootste effect heeft.
De tweede stap is het daadwerkelijke afstemmingsgesprek tus-
sen de betrokken mensen in die specifieke relatie. Centraal
in deze gesprekken kunnen de volgende vragen staan:
- welke bijdragen verwachten we wederzijds van elkaar?
— wat kunnen klant en leverancier in hun eigen functioneren
veranderen, waardoor zij het makkelijker voor de ander ma-
ken om de gewenste bijdrage te leveren?
Ten slotte worden op basis van deze af stemmingsgesprekken
concrete, meetbare afspraken gemaakt die na een afgesproken
tijd gezamenlijk geëvalueerd en zonodig weer bijgesteld wor-
den.
Operationele verbeteringen
Hier gaat het om de kleine en grote problemen waar men met
grote regelmaat in het primaire proces tegenaan loopt. Cen-
traal in het aanpakken van deze problemen staan feiten, die
men verkrijgt d.m.v. meten. Met behulp van deze meetgegevens
kan vervolgens naar de grondoorzaken van de problemen worden
gezocht. Op basis van deze analyse worden oplossingen aange-
dragen, die ook weer gemeten dienen te worden op hun ef fec-
ten.
In dit gebied van de kwaliteitsverbetering zijn statistische
hulpmiddelen van groot belang, zoals de zogenaamde "Seven
Simple Tools" (lijndiagram, histogram, controle-kaart, cor-
relatie, visgraat-diagram, Pareto-analyse en stroomdiagram).
Verbeteringen in deze sfeer kunnen bij voorbeeld leiden tot
verandering van procedures of werkmethoden, technische modi-
ficaties aan machines, vereenvoudiging van formulieren, an-
dere afsteltijden, gebruikmaken van ander verpakkingsmate-
riaal.
Vorming
Vorming kan inhouden: het stimuleren van het bewustzijn bij
medewerkers m.b.t. wat kwaliteitsverbetering betekent en
waarom het noodzakelijk is voor het bedrijf. Ook kan het be-
tekenen: bewustwording van de kenmerken van de huidige be-
drijfscultuur en van diens verhouding tot de gewenste kwali-
teitsverbetering. Vorming kan ook gerichte training omvat-
ten: mensen leren hoe ze afstemmingsgesprekken moeten voeren
of hoe ze de "Seven Simple Tools" kunnen gebruiken in hun
eigen werkplek.
Vorming zal soms synoniem zijn voor verdere vakontwikkeling.
In deze vorming gaat het steeds om het ontwikkelen van ken-
nis, vaardigheden en houding van mensen, met de bedoeling
deze aan te wenden ten behoeve van andere mensen: de klant.
COPYRIGHT NPI