ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
“inleiding: /892.891
JB/LG
LEVENSLOOP EN MOTIVATIE
Inleiding
Recent onderzoek heeft weer eens opnieuw aangetoond, dat de
mate waarin de mensen zich betrokken voelen en zich inzet-
ten, in hoge mate bepalend is voor het succesvol opereren
van organisaties. En ook is aangetoond dat betrokkenheid en
inzet op hun beurt weer afhankelijk zijn van de mogelijkhe-
den die de organisatie de mens biedt om zijn of haar behoef -—
ten te bevredigen. Bovendien blijkt dat 's mensen behoeften
niet vastliggen, maar voortdurend veranderen: de bevrediging
van de ene behoefte roept weer een andere behoefte op. Ook
in de loop van zijn leven veranderen de menselijke behoef ten
en motieven. Wat eerst een heel belangrijk motief was (b.v.
geld verdienen) verschuift langzamerhand naar de achtergrond
en een ander motief (b.v. erkenning) treedt op de voorgrond.
Hoe zit het met de motivatie in de verschillende levensfa-
sen? Is datgene wat aantrekkelijk is voor een 20-er ook nog
aantrekkelijk voor de 40-er? Kan men inderdaad pas echt
verantwoordelijkheid dragen als men de 350 gepasserd is? Is
het werkelijk zo dat je iemand van boven de 45 niet meer
kunt veranderen? En zitten mensen boven de 55 jaar alleen
maar op de VUT of de pensionering te wachten?
Op deze thematiek zal in het onderstaande kort iets worden
gezegd.
Het is onmogelijk om dit onderwerp in dit bestek uitvoerig
te behandelen. De geïnteresseerden zullen ongetwijfeld hun
weg vinden via seminars of literatuur om zich er verder in
te verdiepen. Het wekken van interesse voor dit thema is de
voornaamste doelstelling van deze inleiding.
Visie op de menselijke levensloop
Sommige mensen kijken zo naar de levensloop dat zij zeggen:
Er is een periode van rijping (groei) in de jeugdjaren, een
periode van bloei in de volwassenheid en een periode van af -
takeling en verval in de ouderdom. Deze laatste begint bij
de één wat vroeger bij de ander wat later, je kunt het b.v.
door regelmatig te trimmen nog wat uitstellen, maar onher-
roepelijk treedt het verval in.
Mensen die zo kijken hebben in zeker opzicht gelijk, nl. als
zij kijken en vrijwel uitsluitend kijken naar het lichaam;
*Inleiding van J.W.P.M. van der Brug, gehouden voor het
Studiecentrum voor Bedrijf en Overheid op 25 januari 1989
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
naar de mens als biaologiseh wezen. Men heeft echter ongelijk
als men deze kijkwijze op de hele mens toepast. Dan ziet men
de menselijke levensloop zo dat men zegt:
De mens wordt in wezen gevormd gedurende de kinder- en
jeugdjaren en in de eerste fasen van de volwassenheid, Maar
met & 25 jaar is de mens af en gereed om te functioneren in
een gezin, een organisatie, de maatschappij. In de loop van
het leven kunnen er echter storingen optreden, die dan her-
steld moeten worden, d.w.z. liefst weer zo gemaakt als het
was met 25/30. De oorzaak wordt veelal gezocht in "fabrica-
gefouten", d.w.z. men tracht op te sporen waar er in de kin-
der- of jeugdfase iets fout is gegaan. In deze visie is
iedere crisis of storing die in de levensloop optreedt iets
negatiefs, wat zo snel mogelijk opgeruimd moet worden.
Heel anders wordt het als we kijken naar de mens als psy-
chisch/geestelijk wezen. Dan zien we dat veel mensen ook
tijdens hun volwassenheid en ouderdom blijven doorgroeien en
zelfs op hoge leeftijd de top van hun prestaties in het
leven bereiken. Daarvan zijn voorbeelden te over van kunste-
naars, staatslieden en ook van mensen uit onze eigen omge-
ving.
Crises of storingen zijn te beschouwen als een overgangsfase
tussen twee ontwikkelingsstadia, waarin de oude wijze van
"zijn" niet meer voldoet en de nieuwe nog niet gevonden is.
Crises in de levensloop zijn hier dus niet alleen maar nega-
tief, ze hebben ook een posititieve kant omdat zij een sig-
naal kunnen zijn dat de betrokkene toe is aan een volgende
stap in zijn/haar ontwikkeling.
Daarnaast zien we natuurlijk ook bij veel mensen in psych-
isch-geestelijk opzicht achteruitgang en verval.
Het is voor leiders van organisaties belangrijk om er zich
bewust van te zijn waarnaar men kijkt als men het over men-
sen in een bepaalde levensfase heeft.
Alvorens op een nadere beschrijving van de levensfasen in te
gaan nog een korte opmerking over de indeling in fasen.
Grenzen zijn daarbij niet scherp te trekken. Wij zullen in
het volgende spreken over de 20-er, S50-er, enz. en bij ieder
van deze fasen algemene karakteristieken geven. Uiteraard
zijn er individuele varianten.
1.
a.
DE TWINTIGER
Algemene karakteristiek
De twintiger stapt het volle leven binnen, vaak met een
positieve gestemdheid. Het leven ligt immers nog voor
hem. Hij staat er open tegenover. Bovendien heeft hij nog
weinig zelfkennis. Daarover gaat het nu vooral in deze
periode: zelfkennis opdoen, je eigen grenzen en mogelijk-
heden leren kennen, ontdekken wat bij je hoort en wat
niet. Door dit te doen bouwt de jonge mens innerlijke
zekerheid op; die staat in tegenstelling tot uiterlijke
zekerheden als gegarandeerd inkomen, sociale zekerheid,
enz.
Als oudere kun je soms met verbazing kijken wat ze aan-
durven, maar als je zelf terugkijkt merk je dat je zelf
dikwijls ook dit soort "roekeloze" avonturen bent inge-
gaan, je nog van geen gevaar bewust.
Bij dit alles wordt de jonge mens overwegend gestuurd
door de (nog onbewuste) wil. "Je gaat daarheen waar je
benen je brengen." Er is nog geen vaste uitgestippelde
koers. "Ik zie wel" is de favoriete uitdrukking. Men
wordt snel enthousiast voor bepaalde (nieuwe) denkbeel-
den. (leder dictatoriaal regime, o.a. de nazi's tracht
deze groep voor zich te winnen. Het kunnen dan echte
fanatici worden.)
Houding t.o.v. werk
Het werk is één van de mogelijkheden waarin je jezelf
kunt uitproberen, naast vereniging, vrienden, reizen,
enz. Het werk heeft dikwijls nog een voorlopig karakter.
Men wil nog geen vaste verbinding. Indien mogelijk zoekt
men vooral de verandering. Niet te lang hetzelfde. Boven-
dien wil men in deze fase dikwijls op korte termijn
resultaten zien van het werk. Men is nog niet in staat nu
iets te beginnen, waarvan pas over 1 of 2 jaar het resul-
taat zichtbaar wordt. Dan loopt de motivatie terug. Ten
slotte heeft de twintiger ook in het werk sterke behoefte
aan positieve contacten met anderen, die hem zien zit-
ten. Men is nog geen solist. De anderen moeten je duide-
lijk maken wie je bent.
Consequenties voor het leiding geven
Tracht jonge mensen zoveel mogelijk afwisseling te geven
wat het werk betreft, zodat ze zelf kunnen ervaren wat ze
wel en wat niet kunnen. Routine is dodelijk op deze leef -
tijd.
Laat hen ook "op hun tenen" lopen, d.w.z. werk doen dat
net iets boven hun kunnen ligt.
Belast hen zo mogelijk niet met lange termijn taken, maar
met werk waarbij ze op korte termijn kunnen zien of ze
het goed of slecht hebben gedaan.
Bevorder een goede, positieve werksfeer. Dit betekent
niet "soft" en "lief zijn voor elkaar", maar een sfeer
waarin de jonge mens open kan communiceren met anderen en
dezen hem rechtuit kunnen zeggen wat ze van hem vinden.
Doe dat ten slotte zelf ook, o.m. door regelmatige beoor-
delingsgesprekken, liefst om de 3 maanden à $ jaar.
In de sfeer van opleiding en vorming kan men het beste
werken aan een brede oriëntering.
2.
ae
DE DERTIGER
Algemene karakteristiek
Eind twintiger begin dertiger jaren hebben de meeste men-
sen hun eerste levensevaluatie. Men kent nu zo'n beetje
eigen grenzen en mogelijkheden en wil die nu ook gaan be-
nutten.
Het beweeglijke van de 20-er verdwijnt. Naast de wil gaat
nu ook het verstand een sturende rol vervullen in het le-
ven. Ook in de beleving komt een element van serieusheid:
"Ik ben al 30, de jeugd zit er definitief op, de ernst
des levens is begonnen". Men pakt de dingen planmatig aan
(b.v. carrièreplan) en bindt zich sterker. Bovendien is
menig mens in zijn 30-er jaren het meest materialist.
Luister maar eens waarover ze praten op recepties: hui-
zen, auto's, boten, hypotheek, enz. In het algemeen doet
een stuk nuchterheid, ernst, zakelijkheid zijn intrede.
Gevaren zijn in deze fase de burgerlijkheid (alles netjes
voor elkaar hebben) en de hardheid. Men denkt de wereld
rationeel te kunnen beheersen en verzuimt het invoelver-
mogen te ontwikkelen.
Houding t.o.v. werk
Voor velen wordt het werk nu de plek waar men zich wil
ontwikkelen, zowel in innerlijke (zich zelf als mens kun-
nen ontplooien) als in uiterlijke (carrière) zin. Men is
in staat een breed veld te overzien en om verantwoorde-
lijkheden te dragen die verder reiken dan alleen de uit-
voering van het eigen werk. Ook kan men nu lange termijn
zaken aan. De meeste dertigers in onze organisaties hou-
den van werk waarin vooral een beroep gedaan wordt op
verstandelijke capaciteiten: doelen stellen, plannen, or-
ganiseren, een systeem opzetten, prioriteiten afwegen,
enz. Bovendien zijn ze vitaal en energiek, kunnen veel
aan.
De man of vrouw van rond de 35 is in vele organisaties in
de ideale levensfase voor de organisatie: krachtig, hel-
der, ordelijk, zakelijk, vitaal, enz., enz.
Dit alles kan echter zover doorschieten dat het eigenbe-
lang een steeds grotere rol gaat spelen en het streven
naar macht, waarbij men niets ontziend kan worden, de
overhand krijgt.
Consequenties voor het leiding geven
Tracht in het werk van dertigers stukjes eigen planning,
eigen organisatie, enz. in te bouwen. Met name op de
lagere niveaus zijn deze elementen dikwijls uit het werk
weggeorganiseerd. Management by objectives kan bij derti-
gers heel goed werken. Waak bij dertigers voor een te
eenzijdige - rationele - ontwikkeling door hen b.v. te
vragen de zaak ook eens door de ogen van anderen te zien
en door hen te laten deelnemen aan cursussen als "sociale
vaardigheden", "creatieve samenwerking!", e.d.
Verder is nu de tijd rijp hen te stimuleren tot een
grotere professionele verdieping door opleidingen en
trainingen, maar ook door hen te stimuleren deel te nemen
aan professionele netwerken, beroepsverenigingen, enz.
ook buiten de eigen organisatie.
Ss
a.
DE VEERTIGER
Algemene karakteristiek
Rond het 40e levensjaar gaan veel mensen zich zelf exis-
tentiële vragen stellen. Het begint dikwijls met vage ge-
voelens van onrust en ontevredenheid en soms met een voor
de persoon zelf volslagen raadselachtig gevoel van onze-
kerheid. Het is alsof al hetgeen dat men tot nog toe de
moeite waard heeft gevonden in het leven zijn glans be-
gint te verliezen. Daar komt dan nog bij, dat men zich
soms met schrik realiseert dat de helft van het leven er-
op zit. Terugkijkend op het tot nog toe geleefde leven
rijst de vraag of dat nu "alles is wat het leven te bie-
den heeft". Het oude waardensysteem blijkt niet meer vol-
ledig te voldoen, men zoekt een andere oriëntatie. Som-
migen hebben het gevoel, dat ze heel snel een aantal
zaken in de buitenwereld moeten veranderen om de boot
niet te missen in het leven. Zij veranderen van baan,
breken hun huwelijk af‚ enz. en willen een nieuwe start
maken. Meestal is dat een illusie: ook in de nieuwe rela-
tie en de nieuwe baan komt men zich zelf weer tegen. Wat
gevraagd wordt is veelal een innerlijke heroriëntatie.
Eerder "de dingen anders doen" dan andere dingen doen.
De belangrijkste opgave voor de veertiger jaren is het
afscheid nemen van de expansieve fase, de fase van 20 tot
40 jaar, waarin de mens voor de opgave staat om zijn
plaats te vinden in de wereld. Al het streven is daarop
overwegend gericht. Met +t 40 jaar is die plaats bereikt
en rijst de vraag "wat nu?", Is datgene wat er nu nog
komt in het leven alleen maar herhaling? "Misschien nog
één of twee promoties en wat dan?" Wat nieuw ontwikkeld
moet worden is i.p.v. het streven naar macht, naar gel-
ding, erkenning, gehoord willen worden, kortom in plaats
van egocentriciteit, een houding te ontwikkelen van het
innerlijk terugtreden, van het schenken, van het beschik-
baar zijn voor.... Kan men dit niet en blijft men zitten
op het expansieve spoor (de beste willen zijn, macht wil-
len verwerven, pronken met eigen resultaten), dan zal men
dat de eerste jaren nog wel vol kunnen houden, maar naar-
mate het einde van de veertiger jaren meer nadert, zal
het krampachtiger worden en bij de buitenwereld spot,
medelijden of irritatie gaan oproepen.
Deze strijd waarbij het oude niet meer voldoet en het
nieuwe nog niet gevonden is kenmerkt de 40O-er jaren die
dikwijls dan ook als een belangrijke overgangsfase in het
leven wordt gezien; in hevigheid te vergelijken met de
puberteit, maar vaak nog met meer pijn, omdat men nu niet
een opgaande maar een dalende levenslijn voor zich heeft.
Depressies en innerlijke strijd spelen in het leven van
de veertiger een rol. Dikwijls zal men ook onrustig zoe-
ken naar mogelijkheden om deze levensproblematiek te ont-
vluchten door drank, TV-kijken, erotische avontuurtjes,
het zoeken van sensatie, enz. Het vraagt veel moed om
deze problemen onder ogen te zien en op zoek te durven
gaan naar geestelijke waarden die het leven weer opnieuw
zin en betekenis geven. Want daar liggen de mogelijkhe-
den! Wanneer de vitale, uit de lichamelijkheid voortko-
mende strevingen ten gevolge van het ouder worden afne-
men, ontstaat tegelijkertijd ruimte voor geestelijk-
ideële strevingen. De kracht die hiervan uit kan gaan kan
maken dat mensen tegen hun 50-ste een nieuw evenwicht,
nieuwe innerlijke zekerheden hebben gevonden, die hun
leven een hele nieuwe impuls geven.
Houding t.o.v. het werk
Wat hiervoor als algemene karakteristiek is beschreven
neemt de veertiger uiteraard ook mee naar het werk. Maar
daar zal men over het algemeen sterk geneigd zijn om deze
levensproblematiek verborgen te houden vanuit de norm: Je
mag (moet) je zwakheden niet tonen. Verschillende mana-
gers hebben mij in persoonlijke gesprekken getuigd van
grote onzekerheid in deze periode en daaraan toegevoegd
dat ze er bang voor waren dat hun bazen het zouden mer-
ken. Soms kan men als tegen een berg opzien tegen taken
waar men voorheen zijn hand niet voor omdraaide.
Maar het kan ook dat uiterlijk alles goed gaat, terwijl
de innerlijke bevrediging die het werk biedt afneemt.
tMijn beoordelingen zijn uitstekend; zojuist weer een
promotie gemaakt, maar het zegt mij allemaal niets meer."
Het werk kan voor degene die in de overgang van de veer-
tiger jaren zit zowel een welkom houvast als een zware
belasting zijn en vaak is het beide: Houvast omdat je
toch maar weer elke ochtend om 08.30 uur achter je bureau
moet zitten, mensen te woord moet staan, enz. Het weer-
houdt je ervan je al te zeer te laten meeslepen door je
depressies; maar ook een zware belasting, vooral omdat je
uiterlijk veel op moet houden, wat er innerlijk niet is.
Hoewel het bovenstaande een algemene grondtrek is, is de
houding van veertigers t.o.v. werk ook verschillend, af-
hankelijk van de ontwikkeling in vorige fasen, de aard
van het werk, de houding van collega's, enz. We zullen
enkele varianten noemen:
- Er zijn veertigers die ten gevolge van de overgangsfase
echt willen veranderen in uiterlijke zin; deze slaan
aan het solliciteren, in- of extern, soms wil men ver-
huizen naar een andere stad, enz.
- Er zijn er ook die tijdens vergaderingen ineens onver-
wachte principiële vragen gaan stellen en daar hele
kwesties van maken. Los daarvan of tegelijktijdig een
zekere onverschilligheid uitstralend t.o.v. zaken,
waarover men zich voorheen druk maakte.
- Plotseling nog veel harder gaan werken. Men "werpt er
zich als het ware op", werk mee naar huis, enz. Daarmee
gepaard gaande soms een zich extra krachtig opstellen
t.o.v. anderen. De eigen innerlijke onzekerheid wordt
weggedrukt.
- Privéproblemen, samenhangend met deze overgangsfase,
die in het werk een rol gaan spelen: drankgebruik,
buitenechtelijke relaties, financiële problemen die
ontstaan doordat men in weekenden en vrije tijd de
existentiële vragen wil ontvluchten, enz.
Evenals ieder mens in zijn jeugdjaren een puberteitsfase
doormaakt, maar individueel dikwijls op heel verschillen-
de manieren, zo maakt ieder mens rond zijn veertigste
levensjaar ook een overgangsfase door, maar ook met vele
inidividuele varianten.
Naarmate men het eind van de veertiger jaren nadert,
wordt alles wat minder stormachtig. Sommigen hebben een
nieuwe "zienswijze", nieuwe oriëntaties voor hun leven
gevonden en werken daarvoor. Anderen hebben dat niet. Ze
zijn weliswaar wat minder onrustig geworden, maar ook on-
verschilliger, cynischer, spottend met zich zelf en de
organisatie.
Consequenties voor het leiding geven
Het belangrijkste voor het leiding geven aan 40-ers is
dat men zelf niet schrikt van de beschreven problema-
tiek. Het hangt er erg vanaf of de leidinggevende deze
problematiek al of niet vanuit zijn eigen leven kent.
Is dit het geval dan kan hij bewust momenten uitkiezen om
met zijn medewerker(s) eens wat meer beschouwende ge-
sprekken te voeren, waarin de betrokkene geholpen wordt
een voor hem/haar nieuwe zingeving in het werk te ontdek-
ken. Soms kan de leider daarbij ook helpen door verande-
ringen aan te brengen in de taakinhoud. De veertiger
echter "vertellen" wat de zin van zijn werk is, is on-
zin. Hij moet dat zelf ontdekken en vervolgens de gele-
genheid krijgen om dit waar te maken.
Is men zelf jonger en kent men als chef de veertiger-
jaren problematiek niet aan den lijve, probeer dan de be-
trokkene te bewegen eens gesprekken te voeren met andere,
oudere collega's. Heel belangrijk is m.i. dat het taboe
om over deze levensvragen te spreken in organisaties
wordt opgeheven. Dit heeft te maken met het loslaten van
de in het begin van dit artikel beschreven mechanis-
tisch-biologische visie. Zolang men het idee heeft dat
crises in het leven "verstoringen" zijn van het normale,
10.
zolang zal men deze crises als ongewenste fenomenen blij-
ven beschouwen. Ziet men ze echter als ontwikkelingsop-
gave dan zullen management en organisatie daar heel
anders mee omspringen: de mensen stimuleren om de vragen
onder ogen te zien, om er constructief aan te werken en
dan zal men daarvoor ook faciliteiten (in de vorm van
tijd en geld) beschikbaar stellen.
Mensen zijn in deze fase uit op een heroriëntatie in hun
leven. Gesprekken met anderen daarover zijn daarbij zeer
behulpzaam, zeker als dit geschiedt onder deskundige be-
geleiding, zoals dit o,a. gebeurt in het practicum
"Levensloop en Organisatie" van het NPI te Zeist.
Medewerkers die in de loop van hun 40-er jaren een nieuwe
zingeving en een daarbij passende grondhouding hebben ge-
vonden Kunnen van ongelofelijke waarde zijn voor de orga-
nisatie. Door hiervoor bewust een beleid te ontwikkelen
kan wellicht voorkomen worden, dat op den duur de helft
van de oudere medewerkers een blok aan het been wordt.
11.
4. DE VIJFTIGER
a, Algemene karakteristiek
Veel van de wijze waarop iemand als vijftiger leeft en
werkt hangt af van zijn voorgaande leven, met name van de
wijze hoe zij de overgangsfase van de veertiger jaren
heeft doorgemaakt.
Is de nieuwe levensoriëntatie niet gevonden omdat men ge-
vlucht is voor de problemen of omdat men de expansieve
fase heeft voortgezet, dan zal men in de vijftiger jaren
veelal tot een steeds grotere krampachtigheid vervallen.
Met name de jongeren vormen dan zowel in werk als in
leven een bron van irritatie. Men wil de baas blijven
spelen, zowel over jongere collega's in het werk, als
over de kinderen thuis. Men kan niet luisteren naar hun
soms wilde ideeën en reageert daarop met negativiteit
(kleineren, minachting, enz.). Deze mensen kunnen dan een
sfeer om zich heen scheppen die verziekend werkt. De ne-
gativiteit die zij uitstralen wordt dan door de omgeving
vaak teruggespiegeld, zodat zij zich in een soort cirkel
bevinden waar maar lastig uit te komen is. De neiging is
bij deze mensen groot een zondebok te zoeken, waaraan Ze
al hun ellende kunnen toeschrijven, die verantwoordelijk
wordt gesteld voor het: mislukken van hun leven.
Heeft men echter wel een nieuwe zingeving gevonden voor
het leven dan kunnen de vijftiger jaren een bron zijn van
grote innerlijke rust en creativiteit.
Juist omdat de Ieh-haftigkeit (zoals de Duitser het
noemt) minder sterk optreedt ontstaat er ruimte voor
echte interesse in mens en maatschappij. Minder dan voor-
heen hebben hobbies tot taak om zich zelf te bewijzen,
maar om zieh echt aan een gebied te wijden (muziek, beel-
dende kunst, de natuur, de tuin, enz.). Voor de dikwijls
al wat oudere kinderen en hun vrienden kunnen vijftigers
soms echte vertrouwenspersonen worden, mede omdat zij
kunnen vrij laten en het leven van de kinderen niet be-
disselen. Het huis kan een plek worden waar ruimte ge-
schapen is voor jonge mensen, die zich daar thuis voelen
en waar de vijftigers voor hen beschikbaar zijn zonder
zich op te dringen.
Moeilijk te accepteren voor veel vijftigers is niet te
min de lichamelijke achteruitgang, met name in onze cul-
tuur, waar de lichamelijkheid zo'n belangrijke rol
speelt. Werd het crisismatige in de veertiger jaren reeds
versterkt door lichamelijke afbraak verschijnselen als
haaruitval, grijs worden, het buikje, enz.; tijdens de
vijftiger jaren komen daar dikwijls echte kwaaltjes en
klachten bij. Het zich in een neergaande lijn begevende
lichaam eist steeds meer zijn aandacht op, ook al zijn
IE)
12.
hier ook weer grote verschillen. Wel is het zo, dat dege-
ne die nu niet geïnspireerd wordt door de geestelijk-
ciale strevingen gevaar loopt ook mentaal met het lichaam
in die dalende lijn te geraken. Het is omgekeerd zelfs
zo, dat mensen dikwijls met "geest-kracht!" in staat zijn
hun lichaam jong te houden. Sommige mensen kunnen er be-
gin 50 jonger uitzien dan met 40.
Houding t.o.v. het werk
De hierboven geschetste negatieve ontwikkeling heeft voor
het werk tot gevolg dat de betreffende man of vrouw een
steeds groter blok aan het been wordt van de organisa-
tie. Dikwijls tegen verandering of vernieuwing GET
dat hebben we in 1970 ook al geprobeerd en toen werd het
ook niets.......!"), eigenzinnig en moeilijk in beweging
te krijgen. Het werk en de werksituatie worden voor deze
mensen een echte belasting en men telt de jaren die hen
nog scheiden van de VUT of de pensionering. Zoals gezegd
vormen jongeren een voortdurende bedreiging. Eerst gaat
men met hen in de slag, maar omdat de ongelijke strijd
steeds vaker verloren wordt gaat de vijftiger over op
spot en cynisme en het tyraniseren van de anderen door op
haar rechten te gaan staan. Kleine dingen als roken, raam
open, een telefoontje overnemen, enz. kunnen aanleiding
zijn tot telkens weerkerende conflicten op een afdeling.
De positieve ontwikkeling kan ertoe leiden dat deze men-
sen belangrijke steunpilaren in de organisatie worden.
Men is voorbij aan het streven naar versterking van de
eigen positie en daardoor in staat tot een veel grotere
objectiviteit. Men is in staat om een breed veld te over-
zien, afstand te nemen en daardoor tot echt beleidsden-
ken. Men hoeft zich niet meer zo nodig persoonlijk waar
te maken en kan daardoor echt leiding geven. Ook is men
in staat tot het nemen van moeilijke beslissingen en
daarbij kan men ook hard zijn, niet vanuit allerlei sub-
jectieve overwegingen, maar omdat de zaak het vraagt.
In een hektische omgeving, waar tien dingen tegelijk ge-
beuren, snelle, korte termijn beslissingen genomen moeten
worden voelt de vijftiger zich minder thuis. Het is de
kunst om in een organisatie die plaatsen te vinden en te
creëren waar de positieve kwaliteiten van deze levensfase
het meest tot hun recht kunnen komen. Dat hierbij tradi-
tionele uitgangspunten van de huidige beloningssystemen
(en pensioen) een grote belemmering vormen behoeft geen
verder betoog,
15.
c. Consequenties voor het leiding geven
Het belangrijkste is: probeer de negatieve ontwikkeling
te voorkomen. Hoewel de basis daarvoor eigenlijk veel
eerder in de levensloop moet worden gelegd, is het nooit
te laat voor een ommekeer ten goede. De soms met grote
stelligheid uitgesproken regel: oudere mensen zijn niet
meer te veranderen gaat lang niet altijd op. De ervaring
leert, dat het vooral van belang is om de vicieuze circel
van de negativiteit te doorbreken. Je bent als manager
geneigd om zelf negatief te reageren op de negativiteit
die van een cynische, betweterige vijftiger uitgaat.
Tracht dat eens een tijd niet te doen en ga op zoek naar
de positieve aspecten die iemand ongetwijfeld óók heeft.
Dikwijls ziet hij die zelf ook niet meer en kan deze
positieve feedback hem behulpzaam zijn om zich zelf te
sccpeEeTen (al zal dit in het begin vast worden afgewe-
zen).
Het deelnemen aan het reeds eerder genoemde practicum
“Levensloop en organisatie" is ook voor deze mensen dik-
wijls een grote steun en kan tot een werkelijke ommekeer
leiden. Tijdens zo'n practicum kan men tijdens de open
gesprekken met vreemde mensen van anderen horen hoe die
zich al of niet met succes uiteenzetten met de zin van
werk en leven boven de 50. Tevens komen daar dikwijls ook
allerlei zaken aan de orde die niet onmiddellijk met het
werk te maken hebben, zoals b.v. onverwerkte schuldgevoe-
lens t.o.v. kinderen. Men wordt tijdens zo'n practicum
uitgedaagd om het eigen leven in eigen hand te nemen en
de "zondebokken te slachten".
Verder betekent het leiding geven aan vijftigers vooral:
Op zoek gaan naar hun kwaliteiten en het werk zo organi-
seren, dat deze kwaliteiten aan hun trekken kunnen ko-
men. Veel ouderen worden door de organisatie ook onbe-
weeglijk gemaakt, doordat men het benadert met de norm
van de 35-jarige; wat ze minder kunnen dan een 55-jarige
wordt hen steeds verweten, wat ze meer kunnen wordt niet
aan hen gevraagd. Ook degenen die de overgang in de 40-er
jaren positief verwerkten worden hierdoor vaak gedwongen
hun interessen en gebruik van vermogens te verleggen naar
terreinen buiten de werksfeer, naar hobby en vrije tijd.
Het vinden van taken en werkzaamheden voor ouderen ver-
eist echter een grote mate van creativiteit, Het verdient
aanbeveling de oudere daarbij ook zelf in te schakelen en
hem/haar medeverantwoordelijk te maken voor het vinden
van oplossingen.
14.
5. DE ZESTIGER
Zestigers zijn langzamerhand zeldzaam aan het worden in onze
organisaties. Velen zijn tevoren al afgehaakt, vertrokken
met de WAO of met de VUT, Degenen die overblijven stellen er
vaak een eer in "de 65 vol te maken".
Toch ben je niet oud met 60, als men niet teveel last heeft
van lichamelijke kwalen kan men nog heel veel aan.
Wat is er toch aan de hand in onze organisaties dat we zo
weinig 60-ers meer binnen onze muren hebben? Meestal hoor je
"Ze kunnen niet meer mee, het tempo van de veranderingen is
te hoog". Waarschijnlijk is dat waar, maar trekken we de
conclusie niet aan het verkeerde eind? Zijn de reacties van
oudere mensen in organisaties niet een graadmeter voor de
wijze waarop wij met veranderingen en vernieuwingen in orga-
nisaties omgaan? Moeten we in plaats van het op straat zet-
ten van 10-tallen, ja honderden ouderen per jaar ons niet
eens grondig herbezinnen hoe wij met reorganisaties omgaan?
Want oude mensen knappen af daar waar jongeren nog de ener-
gie hebben om zich in het gesol met hen staande te houden,
maar vraag niet wat het bij hen voor een afbreuk teweeg
brengt in motivatie, in hun verbinding met het werk. Maar
bij de oudere mens breekt het. Zij stappen er liever uit en
de organisatie laat hen graag gaan om door te kunnen gaan op
de manier zoals men gebruikelijk is te doen "omdat de markt,
de concurrentie, de bezuinigingen, de klanten, de kosten-
ontwikkeling, enz., enz. dat vraagt",
De zestiger is nog niet oud. Maar hij wordt wel steeds ster-
ker geconfronteerd met de eindigheid van het eigen leven,
Een leven dat zich afspeelt tussen de polen van een polari-
teit.
Enerzijds staat de mens in zijn leven voor de opgave zich te
verbinden met de aarde, de wereld. Door zich te verbinden
(zich in te zetten enz.) met de wereld kan hij zich ontwik-
kelen. Het werk schept daarvoor een fantastische gelegen-
heid,
Tegelijk staat men voor de opgave zich te onthechten, los te
komen, los te laten datgene wat in die wereld bij jou is
gaan horen: je positie, je kinderen, je werk .….. je leven.
Verbinden en loslaten vormen samen de hartslag van de mense-
lijke levensloop.
COPYRIGHT NPI