ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
1960742
TS-DL/LG
MENSELIJKE VERHOUDINGEN OF DE MENS GEÏNTEGREERD
In de litteratuur, maar ook in gesprekken tijdens cursussen
over leiderschap is het een vrijwel algemeen aanvaarde
gedachte, dat goede menselijke verhoudingen noodzakelijk zijn,
wil een organisatie effectief en efficiënt kunnen functioneren.
Men begint echter steeds meer in te zien, dat dit veel verder
reikt dan het bekende klopje op de schouder, een bezoekje
van de sociaal werkster bij een zieke vrouw of financiële
steun aan de personeelsvereniging. Het blijkt in wezen te
gaan om de vraag: hoe kan de mens zo in de organisatie
geïntegreerd worden, dat hij een wezenlijke bijdrage aan het
geheel kan leveren? Deze vraag spitst zich toe op: wat is
(voor hemzelf en voor het bedrijf) een wezenlijke bijdrage?
Het antwoord van managers hierop kan variëren van: de man in
de gelegenheid stellen duidelijk omschreven opdrachten zo
goed mogelijk uit te voeren tot, hem te laten meebepalen wat
en hoe er in de organisatie gewerkt wordt. In dit stuk gaat
het erom iets van deze problematiek wat nader te bekijken, met
name vanuit het leiderschap in de organisatie gezien.
In de ontwikkeling van de filosofieën over leiderschap zien we,
dat na de algemene acceptatie van het "scientific management"
omstreeks de eerste wereldoorlog in de U,S.AÂ., rond 1950
het beroemd geworden Hawthorn-onderzoek de stoot geeft tot
wat later de litteratuur in gaat als "Human Relations
Movement", Vooral in de U.S.A. zijn vele onderzoekingen
gedaan onder managers naar hun opvattingen over leiding geven.
Een artikel uit de Harvard Business Review van July-Aug.
1965, waarin R.E. Miles over een dergelijk onderzoek bericht,
geeft een verdieping van het begrip menselijke verhoudingen.
Dit artikel sluit bijzonder goed aan op de problematiek van
de ontwikkeling van organisatiestructuren van de 2e naar de
Ze fase. D.weZe van de differentiatie- of organisatiefase
naar de integratiefase, Steeds weer blijkt, dat deze ontwikke-
ling stagneert wanneer veranderingen in de opvattingen over
het leiderschap in de organisatie er niet aan voorafgaan.
Uit het onderzoek van Miles is echter gebleken, dat de op-
vattingen over leiderschap zeer sterk bepaald worden door
de mensbeelden van de betreffende manager. Miles ontdekte
namelijk in zijn onderzoek - dat hij hield onder meer dan
500 managers uit zeer verschillende bedrijfstakken en
overheidsorganen - iets zeer merkwaardigs. Het bleek, dat
managers er over het algemeen twee mensbeelden op na houden,
die de achtergrond vormen van twee 'models of participation'.
Eén model geldt voor henzelf, het andere voor hun onder-
geschikten. In beide participatie=modellen heeft het zin
zijn medewerkers/ondergeschikten te betrekken bij het
bedrijfsgebeuren. Alleen, men doet dit in beide modellen
op zeer verschillende gronden, Miles noemt deze modellen:
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
1, The Human Relations Model, verder te noemen H.R., en
2, The Human Resources Model, verder te noemen Integratie-
model,
Beide modellen zijn opgebouwd uit de volgende componenten:
a) assumpties/aannamen over de waarden en vermogens van de mens
in de organisaties
b) concretere opvattingen over de mate en soort van partici-
patie, die men als manager voor zijn ondergeschikten en
zichzelf noodzakelijk en mogelijk acht en die uit de voor-
noemde assumpties voortspruiten;
c) bepaalde verwachtingen t.a.v. het effect van de hatte
patie op de menselijke verhoudingen, werksfeer en arbeids-
productiviteit.
Kort gekarakteriseerd komen beide modellen op het volgende
neer:
Human Relations model:
Primair is, dat de mens zich een nuttig lid van de groep voelt.
Als resultaat, zal hij dan ook meer gaan doen. Participatie
wordt hier gezien als het middel om dit gevoel te laten ont-
staan. Het gevolg zal zijn, dat de "onvermijdelijke!" weerstand
tegen de formele, hiërarchische organisatie afneemt. De moge-
lijkheid tot participatie is met andere woorden de prijs, die
de leider betaalt voor de medewerking van zijn ondergeschikten.
De medewerkers mogen meepraten en zelfs een enkele keer mee-
beslissen (als het niet te gek wordt). De leider is zelfs
bereid een enkele keer een wat minder efficiënte oplossing
van zijn medewerkers te accepteren in ruil voor hun mede-
werking bij de uitvoering, die hij daarmee weet te kopen.
Hij weet namelijk, dat een beslissing nemen nog iets anders
is dan haar uitvoeren en dat juist bij de uitvoering de
latente weerstanden hem de das om kunnen doen. Participatie
en overleg is weliswaar een stuk tijdverlies, maar nood-
zakelijk om medewerking te krijgen. Samengevat kan men van
deze opvatting zeggen, dat participatie leidt tot een betere
sfeer en hogere gemotiveerdheid van de mensen, waardoor weer-
standen weggenomen worden en men zich gemakkelijker zal
schikken in de bezwaren van de formele, hiërarchische organi-
satie,
Human Resources model (Integratiemodel):
De mens wordt gezien als een bron van ideeën en mogelijkheden,
waar nog veel te weinig gebruik van gemaakt wordt. De basis-
taak van de manager wordt dan ook het scheppen van een omge-
ving en van situaties, waarin een beroep op deze vermogens
kan worden gedaan.
Het H.R.-model vergeet, dat participatie van ondergeschikten
wel eens zinvol zou kunnen zijn, omdat de ondergeschikte
dingen weet of kan, die de chef niet weet of kan.
Een ander duidelijk verschilpunt in opvattingen is, dat het
Integratiemodel participatie niet nastreeft om daarmee de
gevoelens van de mens te strelen en zijn medewerking te kopen,
maar omdat hij van deze participatie kan leren en daardoor
3.
steeds beter in staat zal zijn bijdragen te leveren, welke
het totale bedrijf ten goede kunnen komen.
Participatie is om deszelfs wille zinvol. Twee weten meer dan
één, Hoe belangrijker de beslissing die genomen moet worden,
hoe zinvoller het is zijn medewerkers te betrekken in het
proces van de besluitvorming. Niet in de eerste plaats om
hen het gevoel te geven erbij te horen, maar omdat men hun
bijdragen gewoon nodig heeft om tot een zo goed mogelijk be-
sluit te komen. Zij zijn dragers van informatie en ideeën
en zijn in staat daar op een creatieve wijze gebruik van te
maken. In dit model gaat men er van uit, dat participatie
q.d. tot betere resultaten zal leiden en dat betere resul-
taten motiverend zullen werken op de medewerkers (zij zien
nu wat zij kunnen als ze de kans krijgen) en zij daardoor
pas het gevoel zullen krijgen een werkelijk nuttig lid van
de arbeidsgemeenschap te zijn. Dew.z. eerst laten doen en dan
pas nuttig voelen.
In de onderzoekingen van Miles werd duidelijk dat de meeste
managers vanuit het H‚.R‚-model dachten zodra zij zich bezig
hielden met de relatie tot hun ondergeschikten, maar het
Integratiemodel als voorkeur namen, wanneer het ging om hun
eigen positie waarbij zij de relatie van hen zelf tot hun
chef bekeken.
Deze managers waren van mening, dat zij zelf potentieel zeker
van het niveau van hun chefs waren, maar dat men te weinig
gebruik maakte van hun capaciteiten.
Daar staat tegenover, dat zij m.b.t. hun ondergeschikten van
mening waren, dat deze niet in staat waren voldoende verant-
woordelijkheid te dragen en initiatieven te nemen, noch over
voldoende oordeelsvermogen beschikten om aan het besluit-
vormingsproces deel te nemen.
(NB: Het onderzoek strekte zich uit over managers uit het
kant) enagenent niveau, zowel aan de hoge als aan de lage
kant).
Miles probeert nu te verklaren hoe dit komt. De verklaringen
welke hij aanvoert zijn de volgende:
1. het H.R.-model is al een 30 jaar bekend en met verve door
bedrijfspsychologen van de cursuskansel verkondigd;
2. wat veel belangrijker is - volgens Miles - is, dat in het
Integratie-model een aantal basis-assumpties van de manager
aangetast worden.
Deze zijn:
a) er zijn nu eenmal mensen, die het voor het zeggen hebben en
mensen, die alleen maar op te volgen hebben. De denkers en
de doeners, de aristocratie en het gepeupel, de heren en de
knechten;
b) wie hoger op de hiërarchische ladder staat, heeft het uit
hoofde daarvan nu eenmaal te zeggen. Dat je hoger staat,
heb je nu eenmaal aan je capaciteiten te danken enz. enz.;3
(Het Integratiemodel gaat daarentegen van de gedachte uits:
"Het doet er niet toe wie het voor het zeggen heeft, als
HET maar gebeurt'".)
4.
e) het is moeilijk toe te geven, dat een ander wel eens meer
zou kunnen weten, meer capaciteiten kan hebben dan je zelf,
vooral als die ander ook nog een ondergeschikte is;
d) bovendien mag je tegenover je ondergeschikten nooit het
gezicht verliezen en dat doe je wanneer je ook maar de
indruk wekt, dat zij meer zouden kunnen dan je zelf;
e) kritiek is nodig wanneer het fout gaat, prijzen of loven
= laat staan aanmoedigen - is overbodig. Dat iets goed
gaat is vanzelfsprekend;
f) controle is macht en die geef je nooit uit handen. Je weet
nooit of je door je ondergeschikten niet beduveld wordt.
Hierbij wordt over het hoofd gezien dat, wanneer men zijn
medewerkers werkelijk via participatie in de besluitvorming
betrekt en hen langs deze weg tot mede-verantwoordelijke
medewerkers heeft weten te ontwikkelen, de effectieve
controle veel groter is.
5. geen enkele manager her-denkt (re-thinks) graag zijn basis-
assumpties en zijn eigen rolgedrag, daar dit een pijnlijk
proces van zelfkennis en afleren is. In het H.R.-model hoeft
hij dit niet te doen, omdat het verenigbaar is met de
traditionele, autocratische pioniersstijl van leidinggeven.
4. het Integratiemodel vraagt van de organisatie een veel
flexibeler functioneren op basis van flexibele functie-
inhouden en een bewust beleid (niet op basis van regle-
menten en voorschriften), dat ruimte laat voor een flexibele
uitoefening van de functie en verdere ontwikkeling van de
manager.
Miles besluit zijn artikel met de opmerking dat de door hem
gekenschetste ontwikkeling in het management-denken naar
het Integratiemodel (Human Resources model) nog in de kinder-
schoenen staat, maar dat het feit dat managers in dat model
denken wanneer zij het over zich zelf hebben voor hem vol-
doende bewijs is, dat er iets in moet zitten.
Voor verdere documentatie verwijzen wij naar het artikel zelf.
Copyright NPI