NPI-Bulletin 1983/1

npt-
bulletin
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
Valekenboschtaan 8
Postbus 299
3700 AG Zeist — Holland
Tel. (03404) — 20044*

© npi-bulletin 1983/1-1
J. W. P. M. van der Brug
Introductie
Met veel genoegen bieden wij u hierbij het eerste
nummer van het NPI-bulletin aan.
Velen van u hebben het NPI in de afgelopen jaren
leren kennen in projecten, leergangen en cursussen
en hebben daarbij een bepaald beeld gekregen van
ons instituut. Wij hebben bemerkt, dat die beelden
dikwijls zeer verschillend zijn, al naar gelang de
inhoud van het project of van de cursus. Soms is men
zeer verbaasd om te vernemen, dat het NPI ook op
geheel andere gebieden werkzaam is.
Met dit initiatief willen wij trachten onze cliënten,
d.w.z. de centrale personen in onze projecten, onze
cursisten en oud-cursisten, regelmatig op de hoogte
te houden van datgene waaraan door ons instituut, al
dan niet in samenwerking met anderen, gewerkt
wordt in projecten, cursussen en ontwikkelgroepen.
Bovendien willen we trachten zichtbaar te maken
hoe deze verscheidenheid van activiteiten en werkge-
bieden een eenheid vormt en: samenhangt met de
vragen van deze tijd.
In het verleden heeft het NPI zich slechts in geringe
mate naar buiten gepresenteerd. De meeste cliënten
hebben ons leren kennen via publicaties van onze
medewerkers of „van horen zeggen”. Behalve het
betrekken van oude en nieuwe relaties bij onze
activiteiten, beogen wij door dit initiatief ook. als
instituut meer naar buiten te treden dan voorheen.
Naast het uitgeven van ongeveer drie bulletins per
werkjaar, willen wij tevens enkele zogenaamde NPI-
dagen organiseren. Op deze dagen zal de mogelijk-
heid bestaan de auteurs van de artikelen in de
builetins te ontmoeten en nader op de inhoud van de
beschreven thema’s in te gaan. Zowel in de NPI-
bulletins als op de NPI-dagen willen wij voorat de
nadruk leggen op werkervaringen en op nieuwe
ideeën die in en door deze werkervaringen zijn
ontstaan en gerijpt. Zaken waarmee het instituut ook
bezig is, maar die in een nog te pril stadium verkeren,
komen (nog) niet aan de orde,
Het eerste nummer, dat u thans ontvangt, heeft
vooral betrekking op initiatieven op meso-niveau,
dus op het niveau van de organisatie. Het tweede
nummer, dat medio december zal verschijnen,
beschrijft een aantal activiteiten op micro-niveau,
gericht op individuen en kleine groepen. U zult
daarin artikelen aantreffen over conflictbehandeling,
het begeleiden van groepen, biografie-onderzoek,
het nemen van persoonlijke initiatieven, enz.
Het derde nummer, dat medio maart 1984 verschij-
nen zal, willen we vooral wijden aan macro-sociale
ontwikkelingen, zoals het arbeidsbestel, het automa-
tiseringsvraagstuk, innovatie-problematiek, enz.
Tenslotte vragen wij uw aandacht voor enkele prakti-
sche punten:
1. Wij hebben de uitgave van het NPI-bulietin
technisch zo uitgevoerd, dat u de verschillende
artikelen gemakkelijk uit de omslag kunt verwij-
deren en diegene die u wilt bewaren, in een eigen
opbergsysteem (eventueel per onderwerp) groe-
peren.
2. Wij willen het NPI-bulletin graag toezenden aan
iedereen die daar belangstelling voor heeft.
Mochten wij onverhoopt mensen vergeten zijn,
dan kan men zich schriftelijk of telefonisch bij
het NPI als belangstellende melden.
Anderzijds willen wij voorkomen. dat het buile-
tin nog routinematig wordt toegestuurd aan men-
sen die er geen belangstelling voor hebben.
Daarom vragen wij, met name onze oud-cursis-
ten, ons even te laten weten of men het op prijs
stelt ook de volgende nummers te ontvangen.
3. Aan het einde van ieder bulletin willen wij een
activiteitenoverzicht opnemen. Hierin worden op
datum alle openbare NPl-activiteiten (of activi-
‘teiten van anderen waar het NPI aan deelneemt)
genoemd die plaatsvinden tot het verschijnen van
het volgende bulletin, zoals informatie-dagen
over onze cursussen en leergroepen, openbare
lezingen, presentaties, congressen, enz.
4. De NPI-dagen, waarop de verschillende thema's
nader zullen worden toegelicht en uitgewerkt,
zullen worden gehouden op:
donderdag 26 januari 1984 en
donderdag 24 mei 1984.
In de volgende bulletins zullen hierover nadere
mededelingen worden verstrekt.
Tot zover deze introductie van het NPI-builetin.
Binnen ons instituut is dit initiatief met warmte
ontvangen. Alie medewerkers zijn graag bereid om
hun bijdragen te leveren. Wij hopen dat u dit
initiatief evenzeer op prijs stelt en dat u na lezing van
dit eerste nummer alweer met belangstelling uitkijkt
naar hef volgende.

© _npi-bulletin 198H1-A
Prof. Dr. B. C.J. Lievegoed
Taken van het NPI
Ak -D CÂ
In de eerste na-oorlogse jaren stond Nederland voor
de vraag hoe van een agrarische en handelsnatie uit
te groeien tot een industriële. De Maatschappij voor
Nijverheid en Handel hield over deze onderwerpen
haar jaarvergadering in Amsterdam ín 1948. Twee
problemen stonden daarbij centraal: de financiering
en de bemanning van de komende industrialisatie.
Voor het laatste probleem werd ondergetekende
uitgenodigd voor een bijdrage.
Het gevolg was dat daarna een aantal bedrijven hun
specifieke problemen kwam voorleggen. Deze bewo-
gen zich overwegend op het niveau van de (toen)
ongeschoolde fabrieksjeugd en van opleidingsproble-
men op alle niveaus.
Uit de hieruit gegroeide activiteiten kwam de vraag
van de „Economische Hogeschool” te Rotterdam,
om de problemen van de bedrijfsopleidingen en de
daarmee samenhangende ‘organisatorische vraag-
stukken als nieuw vak te doceren. Dat was in 1954,
het jaar dat het NPI officieel ontstond als instituut
verbonden met de Rotterdamse leerstoel, want het
tag in de bedoeling om het nieuwe vak niet vanuit
boeken te doceren, maar vanuit de zich ontwikke-
lende praktijkervaringen. In de zich snel uitbrei
dende groep medewerkers werd het ontwikketen van
nieuwe. ideeën, het antwoord vinden op nieuwe
vragen, tot vooruitzien naar komende ontwikkelin-
gen een vanzelfsprekende levenshouding. Als eerste
werd daarop tijdens een jaarvergadering van het
NIVE in 1955 voorgesteld een ordening aan te
brengen in de chaos van „trainings”-activiteiten die
in Nederland geïmporteerd waren. De scheiding in
trainings-, opleidings- en vormingsprogramma’s werd
voorgesteld en doorgevoerd. Trainingsprogramma’s
voor die taken, die een herhalend manueel of intel-
lectueel karakter hadden, opleidingsprogramma’s
voor taken waar met behulp van basiskennis keuzen
en beslissingen genomen moesten worden en vor-
mingsprogramma’s waar mensen geholpen werden in
hun psychische groei naar hogere niveaus van rijp-
heid en verantwoordelijkheid.
Een aantal langjarige opdrachten van overheid en
bedrijfsleven tekenden de activiteit van de eerste
jaren. Toen kwam een intensieve samenwerking met
het Centraal Sociaal Werkgeversverbond waarvoor
geheel nieuwe leergangen voor managers ontworpen
en uitgevoerd werden. Hieruit kwamen weer nieuwe
uitvoeringsopdrachten-voort, die de grondslag vorm-
den voor doorlopende vernieuwing van het cursus-
werk.
Tot het einde van de 60-er jaren leefde Nederland in
de roes van de ongebreidelde expansie en kon er niet
genoeg opgeleid en ontwikkeld worden om de groei
bij te houden. Maar reeds in het begin van de 60-er
jaren is er vanuit het NPI in voordrachten, op
congressen en in cursussen op gewezen dat er gevaar-
lijke knelpunten en repercussies dreigden. Deze:
waarschuwingen werden niet altijd in dank afge-
nomen!
1. Onze overtuiging was, dat de import van „gast”-
arbgiders een nieuwe vorm van „economische
slavernij” was, waarvan we later de sociale gevol-
gen zouden moeten dragen. Dit wekte veront
waardigde reacties op.
2. Onze waarschuwing dat alle trainbare arbeid,
zonder meer gemechaniseerd kon worden en
daardoor werkeloosheid zou oproepen, als men
niet overging tot een geheel andere opzet van
arbeidsorganisatie, werd wel bewaârheid wat het
eerste deel betrof, maar niet gevolgd in het
onwikkelen van het tweede deel.
3. In de loop van de 60-er en begin 70-er jaren,
bleek dat met de ontwikkeling van de electronica
veel werk dat tot dan toe om „opleiding” vroeg,
ook door apparaten vervangen werd, De werke-
loosheid klom in de hiërarchie omhoog.
Het NPI liet het niet bij deze waarschuwing maar
ontwikkelde een leer van de organisatie-ontwik-
keling, op een moment dat dat woord nog niet
bestond. Deze werd in het boek „Organisaties in
ontwikkeling” in 1968 gepubliceerd en werd
direct een best-seller.”
De ontwikkeling binnen pioniersfase, differen-
tiefase en integratiefase werd de grondslag voor
de gerichte adviezen en werkzaamheden van het
NPI.
In de loop van de 70-er jaren was het begrip
organisatie-ontwikkeling gemeengoed geworden, ja
zelfs een modewoord, maar wat zich onder deze term
ging aandienen was veelal niet meer dan aanpassing
en operationele verandering. Bij ontwikkeling heeft
de volgende fase cen geheel andere beleidsdoelste!-
ling met bijbehorende andere mentale instelling. Dit
laatste vooral is een vertragende factor in de organi-
satie-ontwikkeling.

© npi-bulletin 1983/1-4
Binnen het werk aan organisatie-ontwikkeling in alie
fasen en op alle niveaus, ontstond ook de noodzaak
zich bezig te houden met de conflicten die ontston-
den tussen groepen met verschillende doelstelfingen
binnen dezelfde organisatie. Een groep binnen het
NPI heeft zich op dit gebied gespecialiseerd, zoals er
ook een gedeeltelijke specialisatie optrad tussen
groepen die meer in de onderwijssector, in de
gezondheidssector, in overheidsorganisaties en in
bedrijven werkten.
De 7W-er en 8O-er jaren brachten de repercussies
waarvoor het NPI reeds in de 50-er jaren gewaar-
schuwd had. Maar nog iets anders werd steeds
duidelijker.
In deze overgang van de 20-ste naar de 21-ste eeuw
worden alle problemen morele problemen.
Ik herinner mij de ontzetting van mijn technische
collega-hoogleraren in Twente, toen daar de eerste
wetenschappelijke medewerkers meedeelden, dat ze
aan bepaald onderzoek niet mee wilden doen, omdat
ze dit immoreel vonden. Dat was kort na 1968 en
zette door in de 7O-er jaren. „Alle problemen worden
morele problemen!”
De consequenties van deze uitspraak zijn onover-
zienbaar en openbaren zich in afvalproblemen, in de
tucht- en water- en grondvervuiling, in de hantering
van de werkeloosheid en vooral van de jeugdwerke-
loosheid — in de integratie van de belangrijke groe-
pen van „etnische minderheden”, enz, enz.
De 80-er jaren vragen om de herbezinning van een
aantal fundamentele en existentiële problemen.
De verhouding mens-arbeid zal herzien moeten
worden.
Onlangs sprak een grote politieke partij uit: „Alleen
betaalde arbeid is arbeid”. Het gevolg van deze
uitspraak is de splitsing tussen „betaalde werkenden”
en „bedeelde werkelozen”, ofwel tweederangs
mensen.
Het NPI werkt aan een nieuw arbeidsbegrip en aan
een nieuwe verhouding arbeid-beloning; ook aan de
verantwoordelijkheid van een komende wetenschaps-
ontwikkeling t.o.v. menselijke arbeid en van weten-
schapsontwikkeling en maatschappij-ontwikkeling.
Het NPI rekent het tot zijn taak om hier, evenals in
de 50-er en 60-er jaren, met fundamenteel nieuwe
concepten te komen en deze ook te helpen verwerke-
lijken. Dat betekent dat de medewerkers in weten-
schapsontwikkeling èù in uitvoerend werk tegelijk
staan. Grote vragen duiken voor ons allen op:
bestaat er ook een waardigheid van onbetaalde
arbeid? en hoe moet deze in onze samenleving
geïntegreerd worden?
Kan dat alleen langs alternatieve kleinschalige vor-
men of is er ook een omvattender aanpak mogelijk?
Daarnaast blijven oude taken bestaan; meer nog dan
vroeger zijn vormingsactiviteiten nodig, maar deze
spitsen zich steeds meer toe op persoonlijke proble-
men bij leidinggevende mensen. Kan men hen een
uitzicht geven op een weg waarop persoonlijke groei
en integriteit samengaat met functioneren op plaat-
sen, waar hun strijd uitzichtlozer wordt?
Het NPI heeft in het verleden steeds getracht van-
daag antwoord te geven op vragen van morgen. In de
80-er jaren wordt dat meer dan ook noodzakelijk.
* B, C.J. Lievegoed, Organisaties in ontwikkeling. Zicht op de
toekomst; Lemniscaat, Rotterdam 1980.

9 _npi-bulfetin 1983/3-5
O. H.J. Donnenberg
Gezondheidszorg herzien
Toen in de jaren. ’60 en °70 de uitbouw van de
Nederlandse gezondheidszorg volop gaande was
werd het NPI maar voor een klein gedeelte van zijn
capaciteit in deze groeiprocessen betrokken. Sedert
een paar jaar is de situatie van de gezondheidszorg
drastisch veranderd. De betrokkenheid van ons insti-
tuut daarin is er ook anders uit komen te zien. De
groei van de NPl-activiteiten in dit veld loopt trou-
wens parallel met de toename van het crisisbesef
aldaar.
Op verschillende terreinen van de gezondheidszorg
werden en worden aan ons vragen gesteld. Steeds
meer NPI-medewerkers raken daardoor betrokken.
Steeds meer facetten van „wat zij in huis hebben”
worden aangesproken. Een flinke hap van onze
mankracht die in voorgaande jaren b.v. in. produk-
tiebedrijven en banken was gaan zitten is nu verscho-
ven naar de gezondheidszorg.
De laatste tijd is onze inzet in een reeks van gevallen
gevraagd voor conflictbehandeling. Dat gebeurt voor
impasses in de samenwerking van leidinggevenden,
maar ook binnen afdelingen of maatschappen van en
aan ziekenhuizen. Een voorbeeld kan voor andere
Bevallen spreken. Een van de leden van de bedrijfs-
staf van een ziekenhuis legt — met toestemrting van
de directie — contact met het NPI. De samenwerking
dreigt vast te lopen. Een aantal hoofden van dienst
heeft het initiatief genomen om daaraan iets te doen;
men wil verdergaand persoonlijk leed voorkomen en
het ziekenhuis niet de dupe laten worden van de
onderlinge verscheurdheid. Dit alles speelt zich af
tegen de achtergrond van een fusiegebeuren. De
rechtvaardiging van het fuseren en m.n. de manier
waarop het proces verloopt is aanleiding tot veel en
indringende kritiek. Een verleden van directiewisse-
lingen en verschillen in opvattingen die daarmee
gepaard gaan maken het moeilijk voor de nu zittende
directie „op het goede spoor te komen”. De conflict
begeleiding gebeurt door 2 van ons, de begeleidings-
activiteiten zijn sterk verspreid (soms met weken-
lange tussenpozen) over bijna 3/4 jaar. Hoogtepunt
van de conftictbehandeling is een interne conferentie
met de direct betrokkenen. Een doorbraak wordt
bereikt. Men-vindt met elkaar een basis om samer
actuele en belangrijke vraagstukken voor het zieken-
huis aan te pakken. De doorbraak is niet zo maar
gekomen. Indringende gesprekken en intensief
onderzoek in deelgroepen en met z'n aflen zijn
daaraan vooraf gegaan. Observerende deelname van
de begeleiders aan bepaalde vergaderingen heeft
geholpen om knelpunten in de praktijk op te sporen
(niet alleen maar in het „praten over”). Zonder het
diepgaande persoonlijke engagement van de meeste
betrokkenen zou het niet mogelijk zijn geworden.
De doorbraak verschaft ook een gemeenschappelijke
aandacht voor vragen van beleidsontwikkeling en de
methodiek van probleembehandeling en planning in
het managementoverleg. Het devies „niets is leerza-
mer dan een goed doorgewerkt conflict” gaat hier op.
Naast de conflictbehandeling komt het aspect van
opleiden en teren in NPI-projecten in de, gezond-
heidszorg ook direct aan bod. Onder andere ging het,
bij een in-service opleiding voor verpleegkundigen,
om de kloof te overbruggen die bestaat tussen het
theoretische deel van de opleiding op school en het
praktische deel van de opleiding in ziekenhuizen. Bij
een school met zes aangesloten ziekenhüizen werd op
drie gebieden aan deze kloof gewerkt. Vanuit de
ervaringen uit de praktijk van het opleiden werd een
nieuw opleidingsbeleid geformuleerd en gemeen-
schappelijk gemaakt voor de school en de ziekenhui-
zen. Voor het handelen van leerlingen en opleiders,
zoals docenten, praktijkbegeleiders en praktijkcoör-
dinatoren, werden opleidingsdoelen geformuleerd
waaraan de bereikte leerresultaten direct getoetst
konden worden. Tenslotte werd voor het noodzake-
lijke overleg, om de opleiding in ontwikkeling te
houden, de bestaande hiërarchische overlegstructuur
aan nieuwe opvattingen aangepast.
NPl-inbreng is ook aan de orde in samenwerking met
het Nationaal Ziekenhuisinstituut (NZE). Het NZL is
begonnen de intramurale instellingen bij de nodige
veranderingen ook d.m.v. opleidingen te ondersteu-
nen. Onze inbreng betreft hier de ontwikkeling van
een cursus voor intern management, studie-activitei-
ten m.b.t. budgettering en beleidsontwikkeling, (o.a.
voor de opleidingsfunctie van het NZI). Keuze van
managementtechnieken en m.n. afstemming van de
manier waarop deze toegepast worden, vraagt om
duidelijke en overtuigende overwegingspunten.
Deze zijn afhankelijk van een geïnspireerde kijk op
het gebeuren. Wat is de visie van de mensen, die o.a.
in ziekenhuizen bezig zijn, op patiëntenzorg? Daar-
voor is het toch allemaal opgezet. Hoe wordt tegen
patiënten aangekeken? Wat betekent hun ziek zijn,

© _npi-bullesini 1983/1-6
gezond worden, dood gaan? Je merkt, dat „budgette-
ren” in een ziekenhuis meer oproept dan in een
fietsenfabriek; tenminste als je oog hebt voor waar
het in een ziekenhuis eigenlijk om gaat.
Hiermee zijn we op het punt van „visie-ontwikkeling
in de gezondheidszorg” beland. Daar wordt veel naar
Bevraagd. Vanuit allerlei belangen: de grond van
verworven posities, verdediging van „dogma’s”, wens
naar overwinnen van onzekerheden, onbehagen met
de huidige gang van zaken. Bovengenoemde project-
voorbeelden laten NPI-werkzaamheden zien op
werkgebieden die ons al langer vertrouwd zijn, waar
gestadig know-how is opgebouwd. Het punt van de
„visie-ontwikkeling” is er een die ons in ons werk tot
bijzondere aandacht voor verdere ontwikkeling sti-
muleert. Ten dele gebeurt dit in concrete projecten,
ten dele in de vorm van „gemeenschappelijke reflec-
tie”. In die zin beweegt ons b.v. de vraag, hoe
organisatie-ontwikkeling breder benaderd kan wor-
den dan alleen maar intra-organisatorisch. Wij willen
er werk van maken door „van buiten naar binnen
bezig te zijn”, zoals een kenmerk van de derde, de
integratiefase luidt. D.w.z. wij richten ons op moge-
lijkheden om vanuit een evenwichtiger „producent-
consument”-relatie organisaties te ontwikkelen. Hoe
kunnen patiënten mede vorm en inhoud geven aan
de ontwikkeling van de hulpverleners-organisatie?
Via onze medewerking aan adviesprojecten van de
Triodosbank* komen wij herhaaldelijk het oprichten
van therapeutica op initiatief van de patiënten (de
gebruikers dus!) tegen. Hier kunnen wij in het klein
zo'n proces „van buiten naar binnen bezig zijn”
schitterend leren kennen en veel ervaringen opdoen.
Je kunt van „associatieve” organisatie-ontwikkeling
spreken als je wilt aangeven, dat de organisatie-
ontwikkeling op basis van een gemeenschappelijke
bewustzijnsvorming door „producent” en „consu-
ment” gebeurt, Wij hebben gelegenheid dit te ohder-
zoeken, ook door een deelname aan een project voor
een ziekenfonds in Duitstand. Dit project heeft in
een le fase „Gesundheidsseminare” mogelijk
gemaakt. Deze dienen ertoe de bewustwording van
de patiënten te versterken over de betekenis van ziek
zijn, de financiële consequenties daarvan en hoe dat
op elkaar inwerkt. In een Ze fase wordt nu geleidelijk
aan een gemeenschappelijke oordeelsvorming tussen
artsen, werkgever- en werknemerbestuurders en ver-
zekerden op gang gebracht. Bij ons ontwikkelings-
werk met de „associatieve benadering” komt ons
ongetwijfeld ten goede, dat verschillenden van ons
actief in de patiëntenbeweging geëngageerd zijn: Je
realiseert je daardoor beter, wat reeds haalbaar is en
wat nog te vroeg is. Je wordt alerter om organisaties
in de gezondheidszorg uit een nieuw soort van
wisselwerking tussen binnen en buiten te laten ont-
wikkelen. Het tot stand brengen van voldoende
„deelnamekracht” van patiënten voor de dialoog met
de huipverlener-organisatie is geen geringe klus en
de ontwikkelingsvraag die wij van andere velden
kennen geldt hier voor de gezondheidszorg net zo
goed: wat is nodig en behuipzaam om initiatief-
vermogen te ontplooien? In een project in een
Oostenrijkse deelstaat staat deze vraag voorop. De
opdrachtgevers willen de rol van de (deel-)staat
zoveel mogelijk beperken tot die van „mogelijk-
maker” i.p.v. „alles-beheerder”. Het gaat ín dit geval
om preventieve geneeskunde. Doel is het preven-
tiegebeuren krachtig in de individuele en gemeen-
schappelijke verantwoordelijkheid aan de basis te
verankeren. Dat kan.niet zonder voldoende initia-
tieven aan de basis. Tere „initiatiefplantjes” zijn er
meer dan in eerste instantie verwacht. En nu de
openheid, de verzorging, de ideeënontwikkeling, die
ze nodig hebben! Het is echt de studie waard.
Zoals gezegd, gebeurt een deel van ons eigen leren
en initiatieven nemen in de werksfeer (zie voorbeel-
den hierboven). Daarnaast lijkt ons een bezinning
„tot aan de wortelen” onmisbaar. D.w.z. wij willen
gaandeweg de basisopvattingen onder de loep
nemen, die aan de veranderingsactiviteiten ten
grondslag liggen; aan die van ons en aan die van
anderen. In hoeverre bewerkstelligen de veranderin-
gen in de gezondheidszorg daadwerkelijke verbete-
ringen? In hoeverre sturen ze ons alleen maar in de
richting van „meer van het oude”?
In het laatste gevat zou de ellende ondanks alle inzet
en activisme alleen maar eiger worden. Wij doen dit
soort „toetswerk” in een „veldgroep gezondheids-
zorg”, Twee medewerkers van het NPI hebben zich
in deze groep verbonden met mensen uit verschil-
lende gelederen van de gezondheidszorg (daaronder
een wetenschapper die zich met wetenschapsfitosofie
en basisopvattingen van de geneeskunde bezig-
houdt).
* Een bank voor maatschappijvernieuwende initiatieven. geves-
tigd te Zeist,

© npi-bulietin £983/1-7
A. A. M. Bekman
De integratie van de opleidingsfunctie in de personeelsfunctie
De sociale functie in de organisatie heeft zich naar
verschillende richtingen uitgekristalliseerd. Naast de
vanouds bekende personeelsfunctie heeft zich de
opleidingsfunctie en de organisatie-ontwikkelings-
functie ontwikkeld tot een zelfstandige ondersteu-
nende functie. In kleine organisaties moet de uitvoe-
ring en ontwikkeling van deze functies worden waar
gemaakt door een of twee mensen. Zij hebben de
opgave deze verschillende bijdragen vanuit de sociale
kant van de organisatie gestalte te geven. In de
praktijk kregen de opleidings- en organisatie-ontwik-
kelingsfunctie vaak een wat personeelachtig karak-
ter. Het werk concentreerde zich enerzijds op rege-
len en organiseren van activiteiten en anderzijds op
beleidsondersteuning. De zeer geïnspireerde perso-
neelswerker gelukte het aan de sociale functie deze
verschillende kwaliteiten op beleid- en praktijkni-
veau te integreren in het werk. In de grotere organi-
saties hebben deze functies zich verzelfstandigd in
personeels-, opleidings- en O.O.-afdelingen. Tussen
deze is er de afgelopen jaren een voortdurende
discussie geweest omtrent grenzen en gemeenschap-
pelijkheid. In wat onderscheiden opleidingen zich
van 0.0.7 In hoeverre heeft de personeelsfuntiona-
ris te maken met opleidingsvragen?, enz.
De drie functies hebben door hun verzelfstandiging
een min of meer eigen gezicht gekregen. De perso-
neelsfunctie ondersteunde d.m.v. personeelszorg-,
arbeidsvoorwaarden- en personeelsplanningsbeleid.
Medische en maatschappelijke zorg waren aanver-
wante gebieden. Het werk had een sterk organise-
rend en beleidsondersteunend karakter.
De opleidingsfunctie concentreerde zich op het geven
van opleidingen gericht op het functioneren en de
persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en
bemiddelde bij het volgen van externe opleidingen.
Het werk was sterk gericht op het opleiden van
mensen en groepen in de vorm van cursussen buiten
de werksituatie. De O.O.-functie concentreerde zich
op het begeleiden van veranderingsprocessen in de
werksituatie. Het werk was sterk gericht op het
Ondersteünen van „verander je zelf” processen in de
werksituatie.
Door de toegenomen economische druk in en op
organisties worden de ondersteunende functies
beproefd op hun effectieve bijdrage. De organisatie
wordt meer marktgeoriënteerd, zij moet nieuwe
verbindingen in die markt zien te bewerkstelligen, de
ondersteunende functies worden meer cliëntgericht,
d.w.z, hun bijdrage moet een geïntegreerd deel van
het werk van de organisatie worden, gericht op de
buitenwereld. .
Doordat organisaties cliëntgericht en geïntegreerd
moeten gaan functioneren, wordt het aandachtsveld
van de drie ondersteunende sociale fancties verlegd.
Het komt er nu op aan dat sociale functionarissen in
hun cliëntsysteem worden uitgedaagd een veelzijdige
bijdrage te leveren in het proces van koerswijzigen
van de organisatie.
Een bijdrage in deze ontwikkeling geeft de integratie
van de opleidingsfunctie in de personeelsfunctie (P/
O-functie). _Personeelsfunctionarissen worden
gericht op hun eigen cliëntsysteem. Daarin nemen zij
deel aan allerlëi stafoverleg, zij participeren in
besluitvorming omtrent koersbepaling en probleem-
oplossing; daardoor is het niet meer goed mogelijk
„personeelsvragen”, „opleidingsvragen” en „O.O.-
vragen” van elkaar te scheiden. Het management is
verantwoordelijk voor beheers- en veranderingspro-
cessen in de organisatie, de personeelsfunctionaris
moet daartoe een integrale ondersteuning geven. In
een meerjarig project is in een grote bankorganisatie
aan de integratie van opleiding in de personeelsfunc-
tie gewerkt.
Opleiders en personeelsfunctionarissen, in totaal 35
mensen, hebben samen een leer-werktraject doorge-
maakt waarín zij zieh het opleidingsvak hebben eigen
gemaakt,
In 1980 werd gestart met het project „integratie van
opleidings- en personeelsfunctic”,
Uitgangspunten waren:
— de P/O-functionaris werkt cliëntgericht, d.w.z.
doet alle personeels- en opleidingswerkzaamheden
voor het cliëntsysteem waarvoar hij beschikbaar is;
— de P/O-functionaris werkt op grond van de uit-
gangspunten die in het NPI-opleidingsmadel zijn
verwoord; 7
— er is een groep opleiders die zich richt op de
uitvoering van de opleidingen en die de P/O-
functionarissen ondersteunt bij het waar maken
van hun opleidingsverantwoordelijkheid;
— de P/O-functionarissen en -opleiders doorlopen
een gezamelijke scholingsweg, waarin zij zich uit-
rusten voor deze taak;

© api-bulletún 1983/1-8
= het gaat in totaal om 35 mensen;
= de integratie van P/O-taken in één functie bezet
door een functionaris, duurt een aantal jaren;
= het project staat in het licht van een verdere
integratie van sociale ondersteunende functies.
Het begin van het project lag in oktober 1981, het
eind in november 1982:
— het leerproces heeft zich voltrokken aan een prak-
tijkcase;
— een directoraat met opleidingsvragen heeft zich
beschikbaar gesteld als oefenterrein van de P/O-
functionarissen;
— er is gewerkt in 2 groepen:
= gedurende het traject hebben de P/O-functionaris-
sen in hun eigen cliëntsysteem opleidingsvragen
opgepakt. Dit heeft geleid tot een situatie, waarin
alie P/O-functionarissen werkzaam waren in oplei-
dingsprojecten gericht op individuen en/of groepen
in hun cliëntsysteem;
— het hete project is vorm gegeven door een werk-
groepje betaande uit 3 bank-mensen en 2 NPI-
medewerkers. Zij hebben atlen leer-. oefen- en
werkdagen voorbereid. begeleid en geëvalueerd:
— de projectinhoud was praktijkgericht. Het ging om
de ontwikkeling van praktisch inzicht en vermo-
gens.
Resultaten van het le traject:
— alte P/O-functionarissen dragen verantwoordelijk-
heid voor het opleidingsgebeuren in het directo-
raat;
— alle P/O-functionarissen hebben opleidingsprojec-
ten onder handen (zeer verschillend overigens in
intensiteit} waarin zij de verschillende taken uit-
voeren;
— er is een intensieve sàmenwerking tussen P/O-
functionarissen en de ondersteunende opleidings-
groep; .
— in kwartaalbijeenkomsten worden praktische erva-
tingen uit het werk uitgewisseld en verwerkt. Dit
moet leiden tot gemeenschappelijke beteidsinvul-
ling en werkwijze;
— er zijn in verschillende directoraten intensieve
veranderingsprojecten opgezet, die zich o.a. rich-
ten op een beleidswijziging van operationeel naar
cliëntgericht handelen;
— twee culturen, de P/O-cultuur integreren zich in
één functionaris d.w.z. de P-functie wordt ver-
sterkt met O-kwaliteiten, de O-functie krijgt een
basis in het cliëntsysteem. Hierdoor krijgt de P/O-
functionaris een groter scala aan functioneringsin-
strumenten;
— bij sommigen ontwikkelt de functie zich tot die van
integrale managementondersteuning.
Doordat de ondersteunende functies hun uitgangs-
punt vinden in de behoeften van het cliëntsysteem.
wordt het mogelijk geïntegreerd die bijdrage te
leveren. Daarmee worden grenzen doorbroken.
gemeenschappelijkheid gecreëerd. behoeften beant-
woord en het bestaansrecht waar gemaakt.

® npibufletin 1983/19
C.J. Zwart
Leergang Organisatie Ontwikkeling
In de leergang Organisatie Ontwikkeling trachten wij
medeberoepsbeoefenaren op weg te helpen om
inzichten en vermogens te verwerven, die nodig zijn
om het springlevende vak professionele organisatie-
ontwikkeling een eigen identiteit voor de toekomst te
geven.
De zestiger en zeventiger jaren waren voor het
sociaal-pedagogische werk in het algemeen en het
Organisatie-advieswerk in het bijzonder vette jaren.
Er was veel aandacht voor „het sociale”, in tal van
vormen en bij zeer uiteenlopende groeperingen van
mensen.
In de wetenschap vond dit zijn uitdrukking in een
stroom van publicaties en onderzoek. De praktijk
volgde niet alleen met toepassingen en experimen-
ten, maar stimuleerde ook tot nieuwe theorievorming
door middel van vragen en opdrachten voor de
wetenschap.
Dankzij deze intense wisselwerking mochten wij
getuige zijn van een gestaag aanzwellende: stroom
van pogingen om arbeid te humaniseren en organisa-
ties eigentijdser te laten functioneren, eerst nog in de
vorm van meer traditionele benaderingen zoals
management development en _werkstructurering,
maar later. ook om uiteenlopende redenen met zulke
nieuwigheden als werkoverleg, democratisering, per-
soonlijke groei, Gestalt-therapie, transactionele ana-
Iyse, enz.
„Planned change”. „organizational development” en
«Strategic planning” werden gevleugelde woorden.
De tachtiger jaren tonen in menig opzicht het vol-
strekte tegenbeeld. De maatschappelijke malaise die
zich onder de oppervlakte al eerder had aangekon-
digd is thans onontkoombare werkelijkheid gewor-
den. Dit gaat gepaard met kritiek op de sociale
wetenschappen en hun beoefenaren. Er is onder
- meer door deze kritiek ook verwarring ontstaan in
het wereldje van organisatie-adviseurs, begeleiders,
agogen, enz.
Betekent dat nu dat het vak „professionele organisa-
tie-ontwikkeling” dood is. geen toekomst
heeft? Neen, in tegendeel. Juist vanwege de malaise.
juist vanwege het feit dat de sociate problemen alleen
maar toenemen is het vak nog steeds springlevend.
meer
Echter, wij staan wel voor de noodzaak om allerlei
onrijpe of zelfs niet-bonafide witwassen die in het
jongste verleden zijn opgedoken rigoreus uit te
bannen.
Hierbij worden wij, naar mijn mening, geholpen
door de omstandigheden dat twee cruciale kwesties,
die tot aan het begin van de tachtiger jaren versluierd
konden blijven thans in het volle daglicht beginnen te
komen. Om te beginnen is er de kwestie op welke
wijze, zowel in de theorie als in de praktijk, uitleg is
gegeven aan het concept organisatie-ontwikkeling.
Verborgen bleef in de afgelopen periode dat veel wat
aangeprezen werd als organisatie-ontwikkeling op de
keper beschouwd niet meer was dan een intelligente
manier van aanpassing aan gewijzigde externe condi-
ties, noodzakelijk geworden door het expansieve
technologische en economische regime van de zesti-
ger en begin zeventiger jaren. Beheersing van de
groei en in de race blijven daar ging het eigenlijk om.
Nog scherper gezegd: niet zelden werden ook so-
ciaal-agogische strategieën ingekapseld in dit beheer-
singsstreven, soms tegen de zin van de representan-
ten, soms ook met hun uitdrukkelijke medeweten.
Nu we het tijdperk van de nulgroei en de onbeheers-
baarheid zijn binnengetreden kan hét eigenlijke
karakter van professionele Organisatie-ontwikkeling
zichtbaar worden. In mijn boek „Gericht veranderen
van Organisaties” heb ik gewezen op het verschil
tussen operationele verandering en organisatie-ont-
wikkeling. *
Operationele verandering is: wijzigen van de manier
waarop de organisatie ingericht is zonder dat de
achterliggende vormgevende principes, dat zijn de
waarden, in het geding komen. Professionele organi
satie-ontwikkeling omvat echter steeds de structureie
Vernieuwing van het beleidsstelsel (het geheel van
Waarden). Dat wil zeggen: het gaat om een proces
dat plaatsvindt op basis van de keuze van nieuwe
waarden, die richtinggevend en inrichtingvormend
zuilen worden.
Nu veel organisaties geconfronteerd worden met de
existentiële vraag waar men nu eigenlijk mee bezig is,
kan dit essentiële kenmerk van het vak z'n eigen
plaats en betekenis eerst recht krijgen.
Hieraan dient dan in één adem te worden toegevoegd
dat dan wel de onvruchtbare tegenstelling, die
gecreêerd is tussen conservatieve organisatie-advi-
seurs, die per definitie systeem-bevestigend zouden
werken en progressieve, die per definitie systeem-

© _npi-bulietin 1983/1-L0
vernieuwend bezig zouden zijn uit de wereld moet
worden geholpen.
Professionele organisatie-ontwikkeling omvat zowel
vernieuwing als de zorg voor het bestaande, is zowel
zoeken naar nieuwe richtinggevende waarden als de
verwerkelijking ervan met inachtneming van de orga-
nisatie als een complex van geworden sociale inrich-
tingen.
De tweede kwestie die tot nu toe eveneens versluierd
kon blijven heeft te maken met een al te lichtvaardig
omgaan met het verschil, dat bestaat tussen organisa-
tiedoelen en persoonlijke tevensdoelen. Veel wat
aangeprezen is in het afgelopen decennium als ver-
groting van het leervermogen van organisaties, bleek
op de keper beschouwd niet zelden te ontaarden in
een ongelimiteerde drang om de behoefte aan zelf-
verwerkelijking te bevredigen. Ruimte opeisen voor
persoonlijke groei kan op zich zelf volstrekt gerecht-
vaardigd zijn, maar het is toch iets anders dan het
vermogen willen ontwikkelen om de organisatie
waarvan men deel uitmaakt effectief functionerend
te houden of te maken.
Ook dit overtrokken’ „groei-hobbyisme” komt door
de veranderde economische situatie, in een reëler
daglicht te staan — gelukkig — voeg ik daaraan toe.
Vaak gaat dit ontnuchteringsproces gepaard met de
pijnlijke ervaring van waardenconflicten.
Het valt te verwachten dat dit „waardenthema” in de
komende jaren een steeds gewichtiger rol zal gaan
spelen, zowel in de persoonlijke levenssfeer als in de
levensloop van organisaties. Het zal de kunst zijn om
waarden uit hun ideologische en sociologische con-
text te verlossen en ze te leren kennen als reëel!
werkzame krachten in het sociale teven. Voor degene
die als adviseur, begeleider, consulent of hoe zo
iemand ook genoemd wordt, aan het werk wil blijven
heeft het voorgaande belangrijke consequenties.
Om te beginnen zal hij merken, dat een werkwijze
die hoofdzakelijk gericht is op het opheffen van
„systeem-knelpunten” onvoldoende gewicht in de
schaal legt, zelfs bij acute overlevingsproblemen. Dit
komt omdat wereld- en mensheidsvraagstukken
steeds brutaler binnendringen in het leven van de
organisatie. Dit roept in de organisatie vragen op die
niet op te vangen zijn met louter operationele
systeemingrepen, saneringen, sterfhuisconstructies,
enz.
In de tweede plaats zal hij ontdekken dat organisaties
alleen nog te helpen zijn wanneer hij zijn eigen
beroepshouding wijzigt. Het zal er steeds meer op
aankomen of hij bereid is zijn gangbare professionele
rolgedrag — ík kom even bij u langs met de oplossing
voor uw probleem in mijn koffer — af te leggen en in
staat zal zijn om gedeeltelijk of geheel voor een
bepaalde tijdsperiode participerend tid van het
cliënt-systeem te worden. Adequate hulp bieden op
Organisatieniveau zal in de toekomst alleen mogelijk
zijn door deel te willen nemen aan het krachtenveld
dat het leven van elke organisatie kent.
* C. 5. Zwart, Gericht veranderen van organisaties. Beheerste
ontwikkeling als permanente activiteit; Lemniscaat, Rotterdam
1973,
C.J. Zwart, Gericht veranderen van organisaties 1. Theorie en
praktijk van het begeleiden; Lemniscaat, Rotterdam 1977.

_npi-bullerin 10841-H
*_H. Adama van Scheltema
Beleid en leiding geven
Sinds enige jaren zijn wij als NPI bezig met het
vraagstuk van beleid en beleidsontwikkeling in pro-
jecten, leergangen en ontwikkelgroepen. De reden
waarom wij dit doen ís, dat we in ons werk gecon-
fronteerd worden met vragen uit organisaties
omtrent noodzakelijke veranderingen die fundamen-
tele kaders van die organisatie gaan doorbreken. Zo
kun je b.v. waarnemen dat de omslag van een
operationele naar een cliëntgerichte werkwijze een
hele organisatie in beweging kan brengen en kan
omvormen. Dat zijn langdurige, moeizame proces-
sen. Kaderdoorbrekende veranderingen vragen van
leidinggevenden dat zij zich intensief bezinnen op en
meewerken aan beleids- en veranderingsprocessen.
Daarbij blijkt de hardnekkigheid waarmee het
„gedane beleid” verankerd is in het bestaande orga-
nisme en daarom moet de introductie en verwerkelij-
king van nieuw beleid allereerst door de leidingge-
vende in zijn handelen waargemaakt worden. Onder-
steunende functies (staffuncties) kunnen en moeten
hierbij helpen. Wij willen als NPI een bijdrage
leveren in deze veranderingsprocessen die zich in
mensen en. organisaties voltrekken. Onder andere
doen wij dit door de mogelijkheid te bieden aan
individuele mensen zich te scholen en uit te rusten
voor het aanzetten en verwerkelijken van deze
beleidsveranderingsprocessen.”*
Wanneer je je oor in organisaties te luisteren legt,
“ wanneer je de krant opslaat. naar de nieuwsberichten
luistert, overal komt het woord beleid je tegemoet: je
bent niet meer een medewerker, maar je bent
beleidsmedewerker: de vroegere werkgroep heet nu
beleidscomité, gewone beslissingen bestaan klaarblij-
kelijk niet meer, iedereen neemt beleidsbeslissingen,
enz., enz. Je kunt dit fenomeen schouderophalend
afdoen met de constatering, dat er een nieuw mode-
woord is gecreëerd. Je kunt je ook afvragen of dit
verschijnsel niet een tijdssignaal is. Persoonlijk denk
ik het laatste, maar dat roept dan direct de vraag op
voor wat, voor welke ontwikkeling het „modewoord”
beleid een signaal is,
Het antwoord op die vraag kunnen we misschien
vinden door te gaan zoeken naar de essentie van het
begrip beleid,
„Onze huidige cultuur blokkeert de wil tot zingeving
massaal; we sussen ons in slaap met onze welvaarts-
goederen. We zijn alleen gericht op de materiële
kant van het bestaan; de westerse cultuur geeft geen
bestaanszin aan de ‘innerlijke mens’; er is sprake van
een bestaansvacuum”, aldus een aantal uitspraken
van de Weense psychiater Viktor Frank. Misschien
wat erg kras gesteld, maar de boodschap die in zijn
beweringen zit vind ik erg herkenbaar. Wat heeft dit
met beleid en leiding geven te maken?
Wanneer je beleid nu eens schrijft als be-leid, dan
laat het al veel meer van z'n wezen zien. Duidelijker
komt nu tot uiting, dat beleid te maken heeft met
leiden, sturen en het voorvoegsel be duidt op een
verinnerlijking. Een woord dat etymologisch gezien
tot dezelfde „familie” hoort als beleid. is belijdenis.
Belijdenis wil zoveel zeggen ais voor je overtuiging
uitkomen, iets dat je tevens innerlijke houvast geeft.
M.a.w. beteid is een soort intern stuur-principe, een
innerlijk kompas waarop een mens, groep van men-
sen, organisatie vaart.
Een andere ingang om de essentie van wat beleid is te
pakken te krijgen is door te kijken naar waar je
beleid aantreft.
Je vindt het nl. daar waar het gaat om het maken van
keuzen in situaties waarin de toekomst nog open is.
Ter illustratie het volgende voorbeeld. Ik moet een
nieuwe broek kopen; doe ik dat in het warenhuis of
in de kleine winkel om de hoek en waarom? Door mc
zelf in deze keuze-situatie de waarom-vraag te stellen
merk ik, dat ik als uitgangspunt hanteer: de beste
kwaliteit tegen de laagste prijs. Dergelijke uitgangs-
punten, opvattingen helpen mij dus een keuze te
rûaken en geven voor mij ook de zin van mijn keuze
aan, een zin die ik ontleen aan mijn eigen opvattin-
gen. Vanuit deze ingang kun je beleid als volgt
omschrijven: het geheel van grondbeginselen, uit-
gangspunten, opvattingen van meer blijvende aard.
die bij beslissingen op cen bepaald gebied ons de
le criteria leveren.
1
beteid (wat zijn de nu werkzame opvattingen in m
waaruit zij handelen) en het ontwerpen van nieuw he
2. Het ip de organisatie
zijn ingang kan vinder
Het deerproces van de deelnemers richt zich zowel op het
gen van inzicht in beleid en beleidsverandering. alsook op
zien van weren en het ontwikkelen van vermogens die
nodig zijn opdat «dergelijke beleids en init
konnen voltrekken.
n zich
iefpraces

9 _npi-builetin 1983/1-12
Deze omschrijving plus die van het innerlijke kom-
pas brengen mij terug bij Viktor Frankl, Voor mij is
beleid een sleutel om het besta
Frankl over sprak van binnenuit op te vullen. Maar
om beleid in deze zin als tijdssignaat te verstaan
mogen we haar niet laten verviakken tot een
nietszeggend modewoord, maar moeten we terugke-
ren tot de essentie van het begrip,
nsvacuüm waar
Tenslotte de vraag welke invloed bovenstaande han-
tering van beleid op het leiding geven kan hebben.
Een belangrijke functie van het leiding geven is het
bepalen van de toekomst. D.m.v. het stellen van
doelen (voor een groep, afdeling. organisatie) geef je
aan wat in de nabije/verdere toekomst gedaan en
bereikt moet worden en daarmee vul je de toekomst
voor die groep, afdeling, enz. in.
Nu zijn er twee fundamenteel verschillende manieren
om de toekomst te bepalen. De eerste is die van de
extrapolatie. Extrapolatie is een wiskundig begrip en
houdt in, dat je vanuit het bekende het onbekende in
de toekomst berekent. Of anders gezegd: vanuit het
heden kijk je terug op het verleden en probeer je de
„wetmatigheden” in, dat verleden te duiden en bepaal
je de wekomst d.m.v. een logische verlenging van
dat verleden. Op deze manier worden zeker 90% van
de begrotingen gemaakt! Deze beweging naar de
toekomst ziet er in een beeld als volgt uit:
TOEKOMST
De tweede weg zou ik de weg van de zelfgekozen
(toekomst-)opgave witten noemen. Hier stel je je in
eerste instantie de vraag wat jouw/onze specifieke
opgave voor b.v. het komende jaar is. Waarop willen
we onze accenten leggen, wat willen we anders of
nieuw doen, welke voorstellingen hebben we van
onze situatie over een jaar. Kortom, hier gaat het
veel meer om de vraag hoe wij vanuit ons zelf, vanuit
onze eigen opvattingen en uitgangspunten de toe-
komst in willen vuiten en welke zin we eraan geven.
Uiteraard speelt ook op deze weg het verleden een
rol, maar nu in de zin van welke verplichtingen,
afspraken e.d. uit het verleden blijven meespelen in
de toekomst en bepalen op die manier de vrijheids-
ruimte die wij in onze toekomstbepaling hebben.
Deze weg drukt zich uit in het volgende beeld:
S “ToeKoMST
Willen we m.b.v. het instrument beleid het eerder
genoemde bestaansvacuüm van Frankt weer vulling
geven vanuit een eigen zingeving, dan denk ik dat we
deze Ze weg op moeten.
Leiding geven betekent dan niet meer voor andere
mensen hun toekomst bepalen. In dit aspect van het
leiding geven gaat het dan om het op gang brengen
van een proces van oordeelsvorming in groepen,
afdelingen, enz. Immers, overal waar geoordeeld
wordt. worden criteria gehanteerd. In die criteria
teven opvattingen. uitgangspunten en waarden.
De vraag is dan of het ons lukt om elkaar te vinden in
een gemeenschappelijk gecreëerde toekomstopgave
om vervolgens vanuit het hier en nu daarnaar toe op
weg te gaan,
VERLEDEN

© npi-bultetin 1983/1-13
FE. Glasl
Organisatie-ontwikkeling bij de overheid
het doorbreken van systeernfatalismne
De overheid staat — net zoals het bedrijfsleven —
voortdurend voor de noodzaak om organisatie en
leiding geven aan veranderde interne en externe
omstandigheden aan te passen. Zo heeft de „Com-
missie Hoofdstructuur Rijksdienst” (de „Commissie
Vonhoff”) voor de rijksoverheid vele waardevolle
verbeteringsvoorstellen gedaan. Maar op het ogen-
blik lijkt het alsof door de dwang tot bezuinigingen
het „waartoe” van de overheidsdiensten, elk beleid in
de opbouwende, positief veranderende zin, helemaal
op de achtergrond is geraakt.
Veranderingen worden zo voornamelijk door druk-,
macht- en dwangstrategieën gerealiseerd. Druk en
dwang kunnen wel tot uiterlijke veranderingen lei-
den, maar een kwalitatieve verbetering mag je van
zo’n aanpak niet verwachten. Deze problematiek is
niet alleen kenmerkend voor de overheden in Neder-
land. Door mijn advieswerk bij overheidsinstellingen
in Duitsland, Zwitserland, Oostenrijk en Engeland
durf ik te stellen, dat de kernproblemen van de
overheidsorganisaties in West-Europa overal in grote
lijnen op elkaar lijken (zie het onderaan vermelde
boek).
Hoe kan nu een bureaucratisch starre overheidsorga-
nisatie in beweging komen? Hoe kan de kwaliteit van
de dienstverlening en het functioneren van de organi-
satie fundamenteel verbeterd worden? In de praktijk
heb ík kunnen zien, dat ook voor overheidsorganisa-
ties een organisatie-ontwikkelingsbenadering effec-
tiever kan zijn dan een raronele experr-strategie of
een macht-strategie. Door een expert-benadering
worden meestat alleen maar de rationeel verander-
bare aspecten van de organisatie benaderd, terwijl de
minder rationele aspecten vaak een bron van crea-
tieve energie of van weerstand zijn. En met een
macht- of dwangstrategie kunnen wel uiterlijke aan-
passingen worden afgedwongen, maar toch geen
wezenlijke kwalitatieve verbetering worden bereikt.
Bij vernieuwingen in overheidsinstellingen vallen
telkens drie belangrijke struikelblokken op:
1. Het „reductionisme”: De Organisatie wordt niet
als een complex geheel van vele met elkaar
samenhangende aspecten en dimensies gezien en
behandeld, maar b.v. alteen vanuit een structure-
le optiek, of vanuit de technotogie, enz.
2. Het „oude wijn in nieuwe zakken”-mechanisme:
De uitgangspunten van het bestaande. oude sy-
steem worden als zodanig niet ter discussie ge-
steld, daarom komen ze ook altijd weer in nieuwe
structuren en procedures onveranderd naar bo-
ven en laten alles in het oude patroon terug-
vallen.
3. Het „systeem-fatalisme” van de ambtenaren: De
mensen voelen zich tegenover het starre, onper-
soonlijke systeem machteloos. Daarom hebben
ze de moed niet om met veranderingen te be-
ginnen.
Of een verandering tot iets nieuws leidt hangt ervan
af, in welke mate deze drie grote struikelblokken
fundamenteel overwonnen kunnen worden. Hoe dit
mogelijk is wil ik met een concreet gebeuren iltus-
treren.
In een kleine provincie („Bundesland”) van Oosten-
rijk hebben een aantal jaren management-trainingen
voor ambtenaren plaatsgevonden, zonder een con-
creet doel van veranderingen in de organisatie na te
streven. De hoogste niveaus van management had-
den op deze wijze echter een andere kijk op leiding
geven en samenwerken gekregen en voorts de
behoefte kenbaar gemaakt om ook iets in de organí-
satie in beweging te brengen. Aanleiding hiertoe
waren ook enkele persberichten over irritant optre-
den van sommige ambtenaren: door journalisten
werd telkens aan de meest onvriendelijke ambtenaar
de „citroen van de maand” uitgereikt.
Dit was het startsein voor een organisatie-ontwikke-
lingsproces. Hoe kan de organisatie meer burger-
gericht worden?
Wij organiseerden een reeks van „workshops” voor
de hogere leidinggevende niveaus. Van het begin af
aan wilden wij voorkomen, dat „burger-gericht”
gereduceerd zou worden tot een kwestie van meer
beleefd gedrag, van enkele voorschriften, of andere
Procedures, enz. Daarom hebben wij eerst cen visie
op de organisatie van de overheidsdienst en het
politieke stelsel gegeven. waarin voor elk vraagstuk
de samenhang van een aantal verschillende aspecten
zichtbaar werd, De organisatie werd als complex van
7 verschillende aspecten beschreven. t.w.:
L. de fysieke middelen (meubelen, ruimte, formu-
lieren, enz);
2. de processen (bewerken, informatie, bestuitvor-
ming, enz};

© npi-batletin 19837114
3. de functies (taakinhouden, beslissingsruimte, ver-
antwoordelijkheden, rollen, enz);
4. de mensen en groepen en hun ondertinge rela-
ties;
5. de structuren (geleding in onderdelen, niveaus.
enz);
6. beleid en strategie, plannen en normen;
7, de identiteit (maatschappelijke behoeften en
opgaven, doelen, „leidbeelden”).
In kleine groepen werden deze 7 aspecten voor het
Onderzoek van de eigen situatie gebruikt. Het was
voor de betrokkenen zelf verbazingwekkend om te
zien, hoezeer een enkel probleem met deze aspecten
samenhangt en dus bij veranderingen om een omvat-
tende benadering vraagt. Een reductionistische kijk
moet derhalve tot een onvolledige en foute diagnose
en aldus tot een ontoereikende verbetering leiden.
De belangrijkste inzichten kwamen echter bij de
discussie van de groepsbevindingen tot stand: Over-
heidsorganisaties worden nog steeds voornamelijk
volgens „mechanistische organisatie-modellen” inge-
richt. De organisatie moet liefst volledig voorspel-
baar en bestuurbaar zijn, procedures moeten eigen-
lijk tot automatismen leiden, die menselijke oordelen
en beslissingen zoveel mogelijk terugdringen. Het is
dus werkelijk kenmerkend voor het overheersende
Organisatiedenken wanneer men van een „ambtena-
ren-apparaat” spreekt! Volgens dit denken worden
ambtenaren als ideeënloze, gevoelloze, willoze
radertjes in een onpersoonlijk geheet beschouwd. En.
door personeelsselectie in deze geest, door criteria
bij de verdere carrière en dergelijke,'worden mensen
steeds meer aan deze denkwijze aangepast — en
uiteindelijk komt daar een volstrekt passieve hou-
ding vit voort: het reeds genoemde „systeem-fata-
lisme”! Iedereen zegt zelf best het een en ander te
willen veranderen, maar . . . het systeem laat dit niet
toe...
Het ligt dus echt niet aan mij, wordt dan gezegd.
Door gesprekken werd duidelijk, dat dit denken nict
alleen maar kenmerkend was voor de organisatie
„buiten hen”, maar dat ze zelf deze opvattingen
hadden overgenomen en — onnadenkend — door
eigen handelen weer versterkten. Zolang dit denken
niet doorzien wordt, zal het via de denkgewoonten
ook in het handelen tot uitdrukking komen. Ondanks
nieuwe structuren en procedures: oude wijn wordt in
nieuwe zakken gedaan! Door het niet doorzien van
de „vanzelfsprekendheden” van de oude uitgangs-
punten wordt dus ook het systeem-fatalisme opge-
roepen. Pas als mensen in zich zelf deze oude
uitgangspunten overwinnen kunnen zij ook in hun
omgeving, in de organisatie, tot een ander denken en
handelen komen.
Aanzetten hiertoe zijn in ons genoemd project in de
vervolgdagen tot stand gekomen. Uiteindelijk is het
overwinnen van het systeem-fatalisme begonnen,
doordat wij aan mensen individueel gevraagd heb-
ben, of zij zelf bereid zijn om binnen het terrein van
hun eigen verantwoordelijkkeid initiatieven tot ver-
nieuwing te nemen. Zo kwam een diepte-experiment
binnen een hele dienst tot stand. Bovendien werden
enkele aspecten voor de gehele organisatie opgepakt
en geleidelijk aan veranderd, totdat men uit het ene
diepte-experiment voldoende geleerd zou hebben
hoe het ook anders kan. °
Zo zijn initiatieven tot stand gekomen: door inzicht
in het eigen denken en handelen kon ook bij de
personen een beginpunt gevonden worden voor ver-
anderingen van „het systeem”.
Voor verdere conceptuele verdieping en praktische
voorbeelden zie:
FE. Glasl, Verwaltungsreform durch Organisationsent-
wicktung. Haupt Verlag Bern/Stuttgart 1983,
360 blz, geb, sFr. 88, ISBN 3-258-03148-7.