© NPI-BULLETIN 1994/21—1
Wouter van der Gaag
Voorwoord
In dit eenentwintigste bulletin zijn drie artike-
len opgenomen; elk beschrijft een specifieke
benadering van organisatie-ontwikkeling.
Ferd van Koolwijk benadert organisatie-ontwik-
keling via het spanningsveld tussen leren en
werken. De leidinggevende wordt gezien als de
begeleider/opleider van de eigen medewerker,
hierbij gecoacht door een opleidingsdeskundige.
Dit concept van de lerende organisatie wordt
geïllustreerd aan de hand van een praktijkvoor-
beeld uit een zuivelbedrijf.
Kees Locher - in de hier afgedrukte voordracht
aan het NOSW-congres - hanteert hetzelfde uit-
gangspunt, maar behandelt het thema vanuit de
beperkingen van respectievelijk opleiden en
reorganiseren als middel tot organisatie-ontwik-
keling.
Ook hij ziet een synthese tussen de twee in de
persoon van de ondernemer die zelf de combi-
natie van opleiden en reorganiseren ter hand
neemt. Een en ander wordt geïllustreerd met
behulp van een ontwikkelingstraject in een uit-
gegroeide tandartsenpraktijk.
Suzanne Boomsma - enige tijd verbonden aan
ons instituut en momenteel manager Bedrijfs-
voering in het Academisch Ziekenhuis Utrecht -
beschouwt het thema organisatieontwikkeling
vanuit het geld.
In haar visie heeft het geld een bewustzijnsfunc-
tie welke voor de leidinggevenden van wezenlijk
belang is bij het sturen van vernieuwingsproces-
sen. Zij beschrijft hoe geld als een spiegel van de
werkelijkheid kan worden gebruikt, waardoor
waarden en normen van de organisatie, cultuur-
kenmerken en bedrijfspolitieke prioriteiten (bij-
voorbeeld ethische kwesties) zichtbaar worden
gemaakt. Door dit soort aspecten uit de impli-
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist
Telefoon 03404-20044 Telefax 03404-12770
ciete sfeer te halen, worden zij communicabel
en hanteerbaar als sturingsinstrumenten.
Het bulletin bevat voorts een verslag door Rob
Bootsma van de themadag Inspiratie, hoe je het
vindt en hoe je het doet’, alsmede een korte
beschrijving van de voor 1994 op stapel staande
themadagen.
Nieuw in ons bulletin is de rubriek ‘intern’. We
berichten hier over personeelswisselingen, ver-
anderingen in de organisatie en werkzaamheden
van ons instituut.
Ferd van Kool wijk
© NP]-BULLETIN 1994/21-2 Ù}
De lerende en de werkende organisatie:
naar een synthese?
Het leren in organisaties en de vraagstukken in
de concrete werkpraktijk hebben te lang en
teveel uit elkaar gelegen. ’De inspanning die
opleiders leveren om medewerkers aan het
leren te krijgen draagt niet evenredig bij aan het
verbeteren van de praktijk van alledag’, is een
klacht van veel managers. Organisaties in onze
veeleisende tijd hebben echter steeds meer
behoefte aan managers die het leren in de werk-
praktijk zelf initiëren en sturen, en aan mede-
werkers die de eigen ideeën en aanpak in het
dagelijkse werk vernieuwen, daar, waar in hun
praktijk de eigen aanpak niet toereikend is. Het
concept van de lerende organisatie verschijnt.
Via de begrippen 'lerende’ en ‘organisatie’ sug-
gereert dit concept de kloof tussen opleidingsin-
spanning en leer-/werkresultaat te kunnen
overbruggen. Het in de praktijk integreren van
dit concept in het managen van alledag blijkt
nog niet zo eenvoudig. In dit artikel wordt
nader ingegaan op de vraag op welke wijze het
leren en de organisatie met haar vraagstukken
vruchtbaar verbonden kunnen worden.
Voor het beantwoorden van deze vraag wordt
achtereenvolgens stilgestaan bij:
] Wanneer komt het concept van de lerende
organisatie juist in deze tijd sterk naar voren?
IL Wanneer en hoe kan het toegepast worden?
II Hoe kan een architectuur voor een project
in het kader van een lerende organisatie wor-
den ontworpen?
Voorbeelden uit de praktijk.
1 Waarom de lerende organisatie nu?
In juni 1992 vertelde de futuroloog Alwin Tof-
fler in een interview in het NRC-Handelsblad
over een aantal ontwikkelingen die hij in de
maatschappij had waargenomen. Ik kies er 3 uit
die herkenbaar zijn in de organisatiepraktijk van
alledag:
1. Complexiteit neemt toe.
2. Het tempo wordt hoger.
3. Mensen individualiseren steeds meer.
Complexiteit
Gedurende de laatste 20 jaar is het werken in
organisaties ingewikkelder geworden: door
ondermeer technologieverbreding, automatise-
ring en informatisering van managementproces-
sen, administratieve organisatie volgens com-
plexe wettelijke voorschriften. Managers van
een winkelketen klaagden steen en been over de
dikke pakken computerformulieren die ze
wekelijks ontvingen. De overheid geeft er mid-
dels haar beleidsuitspraken ‘deregulering’ en
‘vereenvoudiging belasting-stelsel’ blijk van het
vraagstuk van de complexiteit ook te zien.
Tempo
Voorts is het opvallend dat ondanks kortere
werkweken en de vele AT V-dagen de klachten
over werkhoeveelheid en stress toenemen.
Mensen hebben haast; de fax draagt er bijvoor-
beeld toe bij dat de tijd tussen het schrijven van
een notitie en de ontvangst ervan veel korter
wordt. Sommigen spreken al van de neuroti-
sche organisatie. Produktie-omsteltijden bij-
voorbeeld in een grote organisatie zijn de laat-
ste 2 jaar van 6 weken naar 10 dagen terugge-
bracht.
Individualisering
Individualisering is waarneembaar aan de ver-
zuchting van leidinggevenden: hoe krijgen wij
de medewerkers zover, dat ze doen wat nodig
is? Forceren gaat bijna niet meer; er is veel
negatieve macht: mensen kunnen vaak legitie-
me redenen aanvoeren waarom iets niet gelukt
is, of op tijd af was. Het ’not invented here’
wordt steeds krachtiger: medewerkers zijn
© NPI-BULLETIN 1994/21-3 dD
steeds minder in staat om iets te doen waar zij
zelf niet de zin van inzien of waar zij niet achter
kunnen staan.
Tegen deze achtergrond is het centrale manage-
mentvraagstuk geworden: ’hoe krijg ik de
medewerkers in beweging?’ Niet reactief en
defensief maar mee-ondernemend, initiatiefrijk,
actief meedenkend. Hoe krijg ik de medewer-
kers zover dat zij hun eigen aanpak kritisch
tegen het licht houden, verbeteren, experimen-
teren en de eigen aanpak vernieuwen?
De paradox lijkt te zijn:
Hoe meer de manager forceert, des te meer
bereikt hij het tegendeel: het roept weerstand
en angst bij de medewerkers op; hun onderne-
mingswil en creativiteit drogen op. Hun energie
steken zij in defensief en vermijdend gedrag,
Toch moet de organisatie zich blijven ontwikke-
len: zij moet de werkprocessen blijvend ver-
nieuwen. Maar dit kan niet zonder dat ook de
houding en vaardigheden van de medewerkers
veranderen, anders wordt het geen vernieuwen,
maar slechts een incidentele verandering. Zon-
der menselijke ontwikkeling geen organisatie-
ontwikkeling, zonder persoonlijke groei geen
kwalitatieve groei.
Het besef dringt door dat er voor een aantal
vraagstukken geen simpele oplossingen meer
zijn, maar dat via het in een leer- en experimen-
teerproces brengen van managers en medewer-
kers deze vraagstukken met kans op succes kun-
nen worden aangepakt. Dit geldt minder voor
de dagelijkse problemen, alswel voor de meer
structurele vraagstukken. Zoals kwaliteitsma-
nagement, intern ondernemerschap, teamvor-
ming. Immers, deze vraagstukken vragen vooral
ook om een andere aanpak en opstelling van de
betrokkenen. Daardoor is er een sterke behoef-
te bij het sturende management aan een concept
als dat van de lerende organisatie. Het leren als
belangrijk middel om wezenlijke vernieuwingen
tot stand te brengen en medewerkers aan het
experimenteren te krijgen. Maar wel willen lei-
dinggevenden een andere aanpak voor dat leren
dan de traditionele cursusvorm. De leidingge-
vende krijgt aandacht voor het vraagstuk van het
leren in zijn organisatie. Het komt dichter bij
zijn belangen en zijn werkpraktijk, hij heeft
minder de neiging om het leren uit te besteden
aan een opleider. De inhoudelijke kennis van de
opleider is niet meer het belangrijkste, maar
wel diens know-how over hoe je mensen aan de
hand van concrete werkvraagtukken in de prak-
tijk aan het leren en experimenteren krijgt.
Maar kan en wil de opleider dat wel? Wil hij de
relatief veilige situatie van zijn cursuslokaal en
zijn leerinhoud loslaten; kan hij interesse
opbrengen voor de concrete werkprocessen van
de organisatie en wil hij de praktijkstof als les-
stof gebruiken , wat leidt tot direct toetsbare
resultaten?
Het gaat nu om het integreren van de verant-
woordelijkheid voor het leren in de rmanage-
mentfunctie: de manager wordt eigenaar van
het leertraject van zijn medewerkers en de
opleider ondersteunt hem daarin als coach.
Immers, de opleider kan beschikken over en
zich concentreren op nodige didactische vaar-
digheden en menskundige inzichten.
II Wanneer en hoe pas je het concept
van de lerende organisatie in de prak-
tijk toe?
Er wordt veel gepubliceerd over de lerende
organisatie. Opvallend daarbij is dat het aantal
publicaties waarin aan theorievorming wordt
gedaan veel groter is dan die waarin concrete
ervaringen met het concept in de praktijk wor-
den verteld. Dat heeft ermee te maken dat het
verbinden van deze ideeën met de werkelijkheid
niet zo eenvoudig is; nieuwe rollen, nieuwe
leervormen, leerinhouden en werkwijzen, maar
vooral ook een nieuwe verhouding tussen oplei-
den en leidinggeven.
Vanuit onze ervaringen en visie zijn de volgende
elementen belangrijk bij het toepassen:
1. Een lerende organisatie is een plaats-, tijd-
en thema-gebonden organisatie. Het is een
situationeel concept. Men kan het concept
niet voor een hele organisatie ‘invoeren’.
Het is een ’proces op maat’ met één duide-
lijk vraagstuk en een duidelijk eindresultaat.
2. De manager is eigenaar van het leertraject,
niet een staffunctionaris. Het leerproject is
een project van de manager zelf. Hij moet
het zelf willen doen en hij kan bijgestaan
worden door een ondersteunende coach die
hem helpt bij het vormgeven van bijeenkom-
sten en bij het creëren van een leerklimaat.
De hiervoor benodigde didactische en mens-
kundige kennis heeft immers lang niet iedere
manager in z'n bagage. De rol van onder-
steunend coach is niet alleen voorbehouden
aan een opleider. Mits met voldoende vaar-
digheden toegerust kan ook een medewer-
ker personeelszaken of een organisatie-advi-
seur deze rol vervullen.
. Er zijn 3 aanleidingen waarom een manager
een leertraject wil starten:
a. Er zijn leerbehoeften van medewerkers
waaraan gewerkt moet worden.
b. Er zijn zeurende, telkens terugkerende
vraagstukken, die alleen via het lerend
vernieuwen van kennis, vaardigheden en
houding met kans op succes beantwoord
kunnen worden.
c. Een visie van de manager op hoe werk-
processen in de toekomst anders kunnen
verlopen en een andere kwaliteit kunnen
hebben.
. De lesstof en leerstof is op maat ontwikkeld
voor problemen en uitdagingen in het dage-
lijkse werk. De praktijk staat centraal. De
theorie die gebracht wordt sluit hier precies
op aan: niet teveel, niet globaal. Het van
elkaar leren wordt veelvuldig toegepast:
methodisch en gestructureerd.
‚ Het resultaat van de leerbijeenkomsten en
projecten zal altijd zijn het in de dagelijkse
praktijk experimenteren met een vernieuw-
de aanpak, waardoor de lerenden de eigen
aanpak kunnen verbeteren. Het gericht en
dus niet globaal doorbreken van handelings-
gewoonten waar deze niet vruchtbaar zijn
gebleken.
. De lerende manager en zijn medewerkers
accepteren op beperkte schaal fouten, voor-
zover deze fouten met het vernieuwingsle-
ren te maken hebben. Zij zien het leren van
fouten als een investering in de toekomst.
. Er zijn 3 soorten projecten in het kader van
een "lerende-organisatie’:
e voor een indiduele medewerker;
® voor een afdeling;
@ voor een échelon uit een organisatie.
Hoewel deze leerprojecten cursorische ele-
menten kunnen bevatten zijn het geen cur-
sussen. In het navolgende wordt van elk een
voorbeeld beschreven.
© NPI-BULLETIN 1994/21-4 dD
III Hoe ontwerpt u een project in het
kader van de lerende organisatie?
Hoe ziet de architectuur eruit?
De individuele medewerker
Bij de individuele medewerker gaat het om de
individuele coaching door de manager. Dit bete-
kent het bijscholen van deze medewerker op
een aspect van zijn functioneren dat door hem
en de leidinggevende als belangrijk wordt
gezien.
Bijvoorbeeld een inhoudelijk briljante laborato-
riumchef, die niet kan delegeren. Geen cursus
helpt deze man maar wel een serie coachingsbij-
eenkomsten.
De eigen manager coacht hem. Formuleert doe-
len en eisen.
Het traject ziet er zo uit:
* Het geheel duurt 7 maanden.
* Maandelijkse bijeenkomsten van 1 dagdeel.
* Tussentijds experimenteren en inhoudelijke
studie van de medewerker op het specifieke
deelgebied van het delegeren.
* Per bijeenkomst ziet de agenda er als volgt
uit:
e lering trekken uit ervaringen van de afge-
lopen maand;
e bespreken van belemmerende factoren in
hemzelf en/of in de omgeving;
e ontwerpen van nieuwe experimenten en
oefenen van enkele vitale elementen daar-
van.
Een interim-directeur stond voor de taak om
een semi-overheidsorganisatie te laten fuseren.
Er was veel aan de hand: de vorige directeur was
voor onbepaalde tijd ziek; sommige medewer-
kers waren gefrustreerd geraakt èn er waren
conflicten. Het bestuur was zwak. Tijdens dit
coachingsproces ontdekte deze interim-direc-
teur dat zij telkens in de problemen kwam door-
dat zij het bestuur niet op haar verantwoordelijk-
heden aansprak. Zij deed dat niet, omdat ze er al
vanuit ging dat het niets op zou leveren. Tijdens
de coachingsbijeenkomsten is telkens gekeken
naar hoe dat toch met succes zou kunnen gebeu-
ren, zonder daarmee de eigen positie te onder-
graven; welke stappen moesten worden gezet en
welke vaardigheden zijn daarbij van belang? Het
resultaat was dat het bestuur weer mee ging
doen en in enkele bestuurlijke kwesties (het
vraagstuk van de terugkeer van de vroegere
directeur) de eigen verantwoordelijkheid nam.
De afdeling
Voor een afdeling gaat het om het vormgeven
van meerdere leer-werkbijeenkomsten. Dit
betekent dat de manager met zijn betrokken
medewerkers een belangrijk deel van het werk-
proces, dat structureel anders moet, onder de
loep neemt.
Bijvoorbeeld het geval van een afdeling Verkoop
met het vraagstuk: het vinden van nieuwe klan-
ten verloopt structureel niet goed. Het blijkt te
schorten aan acquisitievaardigheden. Gekozen
werd voor een 4-tal leer-werkbijeenkomsten
waarbij aan de hand van concrete ervaringen
gewerkt werd aan acquisitievermogens. Er wer-
den leergesprekken gehouden en oefensituaties
ingericht. Specifieke nieuwe inzichten werden
aangeboden en experimenten ontworpen. Hier-
mee werd door de lerenden in de praktijk van
alledag ervaring opgedaan; zij gaan de nieuwe
aanpak in het volgende acquisitiegesprek uitpro-
beren; kijken naar hoe het werkt en al doende
de aanpak verder bijstellen. Bij een volgende
bijeenkomst werd lering getrokken uit deze
ervaringen tot aan het niveau van inzicht in de
achterliggende wetmatigheden.
Hier ging het om het leren van elkaar, het creê-
ren van een leer- en experimenteerklimaat met
op onderdelen een gerichte input van een exter-
© NPI-BULLETIN 1994/21-5
ne adviseur. De manager initiëerde zelf deze bij-
eenkomsten, bij de voorbereiding werd hij
ondersteund door een coach. In het proces was
de manager deelnemer en deed mee. In dat
geval had de coach het voortouw, maar wel
onder verantwoordelijkheid van de manager:
die moest namelijk straks met de resultaten
kunnen werken.
Een échelon
Wanneer er vraagstukken spelen die geen
betrekking hebben op een afdeling, maar op een
horizontale laag in de organisatie (een manage-
mentteam, afdelingshoofden) kan er een leer-
traject worden ontworpen dat zich over meer-
dere afdelingen uitstrekt. Voor een échelon uit
een organisatie: bijvoorbeeld het geval van 25
ploegchefs uit een zuivelbedrijf die elk 5 tot 25
medewerkers onder zich hebben. Bij henzelf
zowel als bij de leiding van het bedrijf bestond
de behoefte om iets te doen aan hun manage-
ment-vaardigheden. Met name het sturen van
langere-termijn verbeteringsprojecten bleek een
belangrijke leerbehoefte te zijn.
Er werd gekozen voor een opzet waarbij de
leden van het management-team inclusief de
directeur de ploegchefs in de praktijk zouden
coachen. Voor deze ploegchefs werden 4 leer-
werkbijeenkomsten belegd: in de tussentijd
De architectuur van het leer-/werk-traject bij een zuivelfabriek met + 400 werkne-
mers zag er als volgt uit:
coaches
begeleid
door NPI
deelnemers
gecoacht door
eigen chef
module 1 module 2
voor
ploegchefs
bijeenkomst intern ondernemen samenwerken
met het MT
* visie-
ontwikkelen deelnemers
* oefenen van
coachen
werken tussen-
tijds aan een
verbeterings-
project
deelnemers
gecoacht
werken aan
verbeterings-
project
coaches
begeleid
door NPI
deelnemers
gecoacht
module 4
presentatie
aan het MT
beleid ont-
wikkelen
leidinggeven
werken aan
verbeterings-
project
NB: 1. Enkele leden van het MT vertelden hun visie aan de ploegchefs tijdens de eerste bijeenkomst.
2.De ploegchefs presenteerden een beleidsvoorstel aan de leden van het MT tijdens de laatste
bijeenkomst.
zouden ze in de praktijk elk aan een eigen ver-
beteringsproject werken, gecoacht door hun
chef. Aan de chefs werd geleerd hoe ze dat
coachen het beste konden aanpakken, ook tij-
dens het project. Voorafgaand aan het werken
met de ploegchefs vond met het MT een bijeen-
komst plaats waarin zij met elkaar een visie ont-
worpen op het functioneren van de ploegchef
en waarin zij zich oefenden in het coachen.
Ook de ploegchefs werkten aan een eigen visie
op hun rol in de toekomst.
Beide visies werden met elkaar in interactie
gebracht op de eerste leer-werkbijeenkomst.
Tijdens de laatste leer-werkbijeenkomst bespra-
ken de ploegchefs met het MT een eigen initia
tief-voorstel voor een organisatorische verbete-
ring in hun werkproces.
Een van de concrete resultaten die bereikt wer-
den is de volgende. Een leidinggevende mede-
werker had het vraagstuk gekozen van de tel-
kens terugkerende klontjes in de karnemelk.
Hier was al van alles aan gedaan, met nauwelijks
resultaat. In dit leertraject ontwikkelde hij met
zijn 'leer-genoten’ een andere aanpak en ging
daarmee in de praktijk aan de slag. Het resultaat
van deze aanpak was een reductie van het per-
centage klontjes met 75%. Op verzoek van zijn
chef die erg met dit resultaat was ingenomen,
heeft hij zijn met succes toegepaste aanpak op
papier gezet, voor toepassing in de toekomst bij
soortgelijke gevallen. De organisatie en de
betrokkenen hebben beide geleerd en voordeel
behaald.
Naar een synthese
Het concept van de lerende organisatie is geen
nieuwe heilsleer die zo snel mogelijk moet wor-
den ingevoerd; het is een signaal.
Het signaal luidt: het leren is een wezenlijk ele-
ment bij organisatievernieuwing, mits verbon-
den met de praktijkvraagstukken en het hande-
len van alledag. De brug tussen werken en leren
moet concreet worden geslagen. De drie pijlers
van de brug zijn: praktijksituaties als lesinhoud,
het management leidt zelf op en er wordt
gewerkt met een didactische architectuur van
de leerprocesen: deze is gebaseerd op menskun-
dig en bedrijfskundig inzicht als basis voor een
leerklimaat.
Als de manager vanuit zijn verantwoordelijkheid
het leren ten behoeve van zijn vraagstukken zelf
© NPI-BULLETIN 1994/21-6 dÙ
stuurt en als de coach zijn know-how inzake het
leren van mensen kan verbinden met concrete
werksituaties, dan kan de synthese van deze
twee lukken. Voor de situatie, met de mensen,
op dát moment. En het is hun beider opgave
om, waar nodig, deze synthese telkens opnieuw
weer tot stand te laten komen.
© NPI-BULLETIN 1994/21-7
Kees Locher
Opleiding als middel bij de ontwikkeling van
mensen en organisaties
Onderstaande tekst werd als inleiding uitgesproken
op het congres ‘Opleiden, een uitdagende Onderne-
ming’. Dit congres werd georganiseerd door NOSW
Opleidingen en gehouden op 29 oktober 1993 op
De Reehorst’ in Ede voor managers en opleiders
van SW-bedrijven.
In het denken van het NPI staat het begrip ‘ont-
wikkeling’ centraal. Al 40 jaar zoeken wij naar
eigentijdse antwoorden op vragen die rijzen uit
de ontwikkeling van mensen, organisaties en
- maatschappij. Met betrekking tot het thema van
deze dag ’Opleiden, een uitdagende Onderne-
ming’ — waarin het begrip ‘Lerende organisatie’
is geïntroduceerd — wil ik enkele bevindingen
vanuit ons werk vertellen. Gezien de opbouw
van de drie inleidingen zal mijn focus liggen bij
de micro-situatie, bij de drie acteurs in een
lerende organisatie, namelijk manager, opleider
en medewerker.
In een lerende organisatie
— is ieder verantwoordelijk voor het eigen
leerproces
— dragen allen bij aan het leerklimaat en de
leerinhoud
— is de manager eigenaar van het leerproces
van de organisatie
— wordt de opleider meer coach dan ontwer-
per van leertrajecten en instructeur/ trainer
in de uitvoering
Ik zal dit verduidelijken door iets te zeggen over
— mensen in ontwikkeling
— het ontwikkelen van organisaties
— een praktijkvoorbeeld
— verschuivende rollen van de acteurs.
Het ontwikkelen van mensen en organisaties. Je
kunt ook spreken over opleiden en reorganise-
ren. Ze hebben met elkaar te maken.
Reorga-
niseren
Opleiding
Mensen Organisaties
e © ® e cultuur
| . © mensen
RE 8 e structuur
Handicap Vraagstuk
Bij het opleiden gaat het om scholingsprogram-
ma’s, leertrajecten, cursussen. Een hele oplei-
dingsmachine, waarbij de aansluiting op toepas-
singen in de praktijk een probleem is. Als oplei-
der heb je daar je trucs voor, als bij voorbeeld:
het gebruik van of werken aan praktijkvoorbeel-
den. Maar de brug naar de praktijk is altijd gam-
mel.
Bij het reorganiseren gaat het om onderzoek,
planning, implementatie. Een hele organisatie-
veranderingsmachine, waarbij mensen vaak in
de knel komen. Als organisatieman heb je daar
je trucs voor, als bij voorbeeld: het inschakelen
van mensen in stuurgroep en werkgroepen.
Maar deze brug zakt vaak in, verstrikt in allerlei
onduidelijke processen, of wordt opgeblazen
omdat het niet snel genoeg gaat.
Opleiden en reorganiseren, het blijft een uitda-
gende onderneming,
Mensen in ontwikkeling
Mensen ontwikkelen zich aan hun handicaps.
Wij hebben allemaal onze handicaps, niet alleen
de SW-er. Er zijn allerlei handicaps:
— geestelijk — wij tikken tegen ons hoofd en
zeggen over een ander ’die heeft een gaatje in
z’n hoofd’ of ’het is daar niet helemaal in
orde’;
— psychisch — ‘dáár is geen land mee te bezei-
© NPI-BULLETIN 1994/21-8 dl
len’ of ’die is op z’n teentjes getrapt’ of ’nou
nou, die is ook labiel zeg’;
— lichamelijk — dat is vaak het meest herken-
baar. Een manke poot, een zwakke rug, enz.
Maar onze handicap kan ook in ons karakter of
temperament liggen.
Wij komen met een gebrekkig voertuig op
aarde. Een voertuig met verborgen gebreken,
ondanks alle moderne analysetechnieken.
Gebreken die pas later tevoorschijn komen in de
ontmoeting of uiteenzetting met de wereld:
familie, school en werksituatie.
Alle mensen hebben hun handicaps, worden
geboren en sterven, maken een korte of langere
reis. Ons ideaalbeeld is dat wij opgroeien — vol-
wassen worden — in de kracht van ons leven
komen — het wat rustiger aan moeten doen — in
rust van onze oude dag genieten. Maar de reali-
teit is anders. De reis is onbekend; zo ook onze
handicaps.
In de ontmoeting, die vaak meer een uiteenzet-
ting is, merken wij zelf wat wij niet kunnen,
maar vaker nog maken anderen ons dat duide-
lijk. Dat doet meestal pijn. Onze handicaps kun-
nen zichtbaar worden aan deze pijn. Eén van
‘de’ handicaps van deze tijd is wat ik noem ’je
gedeisd houden’. De ontmoeting/ uiteenzetting
met de wereld doet zoveel pijn dat je je terug-
trekt: baaldagen, ziekteverzuim, relaxen met
middelen, enz. Maar dit ontneemt je de moge-
lijkheid om de handicap onder ogen te zien en
deze als startblok te gebruiken voor je ontwik-
keling. Dit kan wanneer je de handicap niet als
slachtoffer opneemt, maar als een kans om je te
ontwikkelen. Dan brengt het vernieuwing voor
de eigenaar van het voertuig,
Handicaps kunnen beleefbaar en zichtbaar wor-
den in de werksituatie. Het werken voor ande-
ren geeft een objectief ankerpunt om ze als kans
aan te grijpen. Het werk kan niet eindeloos
wachten. Het geeft je de mogelijkheid om je
eigen verantwoordelijkheid voor je leerproces
op te nemen. Het werken aan je handicap
brengt onzekerheid. Het zal anders moeten,
maar je weet nog niet hoe. Het hangt ook van
anderen af‚ hoe zij op ‘dat tastende proberen’
zullen reageren. Doen zij dat met het ‘rode pot-
lood’, dan trekt de eigenaar van het voertuig
zich terug, Gevolg: géén ontwikkeling, bedrijfs-
verlies. Allen dragen bij aan het leerklimaat.
Een goed leerklimaat is er, wanneer je er mag
zijn met je handicap/gebrek; er een objectieve
noodzaak vanuit het werk is om er iets aan te
doen; en wanneer collega’s je met interesse vol-
gen in hoe het je lukt het anders te doen.
Organisaties in ontwikkeling
Organisaties ontwikkelen zich aan een vraag-
stuk. Dit vraagstuk kan liggen in de struktuur of
— met andere woorden — in alles wat met orga-
nisatorische vormgeving van kernproces en
ondersteunende processen te maken heeft. Wij
kijken dan bij voorbeeld naar processen, midde-
len, functies. Het kan ook liggen in de cultuur
van een organisatie, de ’software of the mind’ —
om met Hofstede te spreken. Wij verstaan daar-
onder ook visies, missies, ideeën, waarden, nor-
men, beleid. En het kan te maken hebben met
mensen, aantallen, kwaliteiten, samenstelling.
Zo doen zich allerlei vraagstukken voor. Essen-
tiële vraagstukken hebben vaak met ontwikke-
lingsstappen van organisaties te maken. Ik kijk
paar een organisatie als een levend organisme.
Dat wil zeggen levende materie die onderhevig
is aan de krachten van ontstaan en vergaan:
groeien en afslanken, nieuwe onderneming en
liquidatie, bij voorbeeld. Hierbij kun je het
beeld gebruiken van ‘ei — rups — cocon — vlin-
der — ei’. Kenmerkend daarbij is, dat het leven
verder gaat, en de vorm onstaat en vergaat. Zo
ook met organisatievormen.
Aan elke vorm ligt een vormgevend principe
ten grondslag, die je ook de ’architect’ kunt
noemen. Hierbij gaat het niet om een concreet
mens, maar om een centrale gedachte.
Organisatie-ontwikkeling is dus een ontwikke-
ling in vormen, of een ontwikkeling in vormge-
vende principes. Een paar belangrijke principes
die in deze tijd, maatschappelijk bezien, verla-
ten worden zijn:
e het verzorgingsprincipe: van de wieg tot het
graf. Jonge mensen krijgen bijvoorbeeld na
de proefperiode geen vaste baan, maar een
jaarcontract:
e het beheersingsprincipe: plan-do-control; of de
systematisering van alle interne processen;
de organisatie als een bureaucratische machi
ne. De planningssystermen zijn een eigen
leven gaan leiden, een wereld in zichzelf.
Een vaak starre orde, die los staat van de
beweeglijke omgeving of van de werkelijk-
heid. Er treedt vervreemding op. Ook het
opleiden als een onderdeel van personeels-
planning valt hieronder. Managers vragen
meer en meer naar het nut, naar het zichtba-
re effect in de werksituatie. De filosofie van
de ’education permanente’ heeft tot water-
© NPI-BULLETIN 1994/21-9 dì
mmm eN SAAL
hoofden geleid, die zichzelf in stand houden
met prachtige opvattingen.
Voorbeeld: opleidingsafdeling in Engels
informatieconcern. Bij navraag kenden de
meeste opleiders geen concrete klanten, dat
wil zeggen managers die beslissingen nemen
over opleidingen. En van de enkele namen
die ze konden noemen wisten ze de reële
vraagstukken niet waarvoor deze managers
stonden. Ze kwamen te laat tot dit besef en
de daarbij horende acties. De top ontsloeg
meer dan 90% van de afdeling.
Om de bureaucratische machine tot leven te
wekken, verbonden met de veranderlijke
werkelijkheid, worden de volgende vragen
gesteld: wie is onze klant? Wat heeft die
nodig, wat vraagt die? Welk proces is daar-
voor nodig? Welke minimale ondersteu-
ningsprocessen zijn daarvoor nodig? Hoe kan
daarin op een directe en slagvaardige manier
gestuurd worden?
e het veranderingsprincipe: project na project
wordt door deskundigen of beleidsmakers
buiten (delen van) de organisatie bedacht en
doorgevoerd met een tempo, dat de betrok-
kenen naar adem snakken. ’Moet dat nou
wéér!?’ De (deel)organisatie wordt tot wind-
vaan. Het kenmerk is dat het buiten de men-
sen omgaat, ze kunnen er niet meer bij. Nou
ja, met nieuwe mensen redden we het een
tijdje maar zij zijn de volgende slachtoffers.
Een antwoord daarop is om het verande-
ringsproces aan te laten sluiten bij de vragen
die bij mensen in de werksituatie leven. Zo
wordt het organisatie-ontwikkelingsproces
tegelijkertijd het ontwikkelingsproces van
mensen. De lerende organisatie heeft dat ten
doel. Het is een ’al doende leren’, met een
’al gaande wordt de weg gebouwd’. Maar de
lerende organisatie is een visie, geen blauw-
druk. Deze bestaat nog nergens, en tegelijk
worden stukjes daarvan door velen gereali-
seerd. Zo ook het volgende praktijkvoor-
beeld. Het is geen model hoe je het moet
doen, maar geeft misschien aanleiding tot
het vinden van eigen wegen.
Voorbeeld: Tandartspraktijk in Duitsland.
Deze bestaat uit een eigenaar-ondernemer. Dat
is de tandarts, tegelijk de ’cash cow’ van de
onderneming: hij brengt voornamelijk het geld
in het laatje. Ook is er een tandarts in opleiding,
Er zijn vier behandelkamers. Daar werken tand-
artsen, tandartsassistenten en tandartsassisten-
ten in opleiding, In de praktijk werken verder
een receptioniste en administratieve krachten,
twee tandtechnici in hun laboratorium, een
vrouw voor de catering en een voor de schoon-
maak. Al met al 15 mensen. In het eerste
gesprek brengt de tandarts de volgende vraag-
stukken naar voren:
— meer tijd voor zichzelf.
Hij doet veel te veel zelf en bereikt zijn vita-
le grenzen, is 43 en ondanks zijn cholerische
vitaliteit ziet hij bleek.
— beter personeel,
det wil zeggen klantgericht, administratief,
samenwerking. Er is een groot verloop en
een negatieve sternming.
— gezondere financieel-economische situatie.
Bedrijfseconomisch gaat het niet goed:
groeiende omzet met dalende winsten. Hij
teert in op zijn eigen vermogen en leefstijl.
— antwoord op nieuwe regelgeving overheid.
Door deze regelgeving kleinere winstmarges
en meer beperkte handelsvrijheid.
Als opleider kun je hier goed geld aan verdie-
nen, hij vraagt ook naar opleidingen voor zijn
medewerkers. Maar ook voor hemzelf kun je
aanbieden: time-management, personeelsbe-
leid, financieel-economisch management, enz.
En voor zijn medewerkers: klantgericht recep-
tie voeren, samenwerken, administreren enz.
Als organisatieadviseur geldt hetzelfde. Pro-
bleemanalyses: waarom is er een verloop, heeft
hij geen tijd, groeit de omzet en daalt de winst?
Onderzoek, rapporten, voorstellen tot verbete-
ring, discussies en implementatie begeleiding.
Maar in het kader van de lerende organisatie,
om het vermogen samen te leren en te reorga-
niseren in de organisatie te brengen, is het
anders aangepakt. In anderhalf jaar tijd is er eens
in de één tot twee maanden een dag met de tan-
darts gewerkt. Slechts één keer is er door ons
gewerkt met de centrale groep mensen. Het
ontwikkelingsproces van de mensen werd door
de tandarts zelf verzorgd. Op onze eerste werk-
dag met de tandarts zijn alle problemen de
revue gepasseerd. Wat is het vraagstuk? En kan
hij voorbeelden uit de dagelijkse gang van zaken
geven die het vraagstuk illustreren. Daarna is
gekeken naar prioriteiten. Kenmerkend daarin
was dat hij bleef vragen naar een opleiding voor
zijn mensen. Dat hebben wij geaccepteerd als
een mogelijkheid, maar tot slot vroegen wij
waaraan hij zèlf nu de meeste behoefte had. Zijn
schouders zakten en met een zucht antwoordde
hij 'meer tijd voor mijzelf’! Ok, zeiden wij,
laten wij dat dan proberen te realiseren.
De volgende bijeenkomst, een paar weken later,
hebben wij gewerkt aan het realiseren van één
uur per dag eerder in bed liggen. Zo kwam de
hele praktijk aan de orde, want hij moest gaan
delegeren aan mensen die het volgens hem niet
konden. Toen het doorgesproken was wilde hij
direct aan de gang. Hij was nogal een ‘draufgän-
ger’. Daarom adviseerden wij hem zich voorlo-
pig terug te houden. De derde dag, kort daarna,
hebben wij gewerkt aan zijn stijl van leidingge-
ven. Welke wijziging in zijn gedrag was voor
hem te doen en voor de medewerkers accepta-
bel? Kleine oefenstappen als praktische huis-
werkopgaven. Elke dag daarna startten wij met
de vraag wat is uw vraagstuk op dit moment?,
waaraan wilt u vandaag werken, met wat naar
huis?’ Maar het voorgaande kwam altijd aan
bod. In anderhalf jaar was er een ander bedrijfs-
klimaat, met een paar andere medewerksters en
een betere planning. Hij kon meer delegeren en
had meer tijd voor zichzelf. Zijn mensen namen
meer eigen initiatief. Gelukkig kon hij het die
tijd financieel-economisch nog redden. Maar
zijn eigen intuitie volgend in wat het meest
urgent was, kwamen wij na die tijd aan het
bedrijfseconomische vraagstuk toe.
Het is een voorbeeld van een andere werkwijze,
waarbij de opleider coachend te werk gaat en
(in dit geval) de manager de verantwoordelijk
heid op zich neemt voor het leerproces van de
organisatie. Het is een kleine organisatie. Maar
bij een lerende organisatie gaat het ook om klei-
ne eenheden waarin mensen samen leren.
Doordat zo’n eenheid een cel is uit het hele
organisme kan dat organisme veranderen. Zeker
als het een centrale eenheid /cel is.
Verschuivende rollen
Wat vraagt dit nu van de acteurs?
Manager — voorbeeldgedrag
— niet zelf alles weten/ doen
— eigen handicap zien
— in eigen leerproces stappen _
— eigenaar van leerproces van de
organisatie zijn
© NPI-BULLETIN 1994/2110 Ù
Opleider —
Medewerker —
zoekproces ingaan, met
anderen samen.
interesse ontwikkelen voor hoe
mensen leren
loslaten van ’u vraagt, wij
draaien’
aansluiten bij vraag van concre-
te klant
zoekend op weg gaan met klant
starten bij de belangrijkste
vraag op dit moment
interesse voor handicaps en hoe
mensen daarvan leren
leerprocessen vastkleven aan
organisatievraagstukken
kernproces van de organisatie
in het oog houden
consumentgedrag loslaten
eigen verantwoordelijkheid
opnemen: handicap
e wat wil ik leren?
e wat moet ik leren?
verbinding met het ‘werk voor
anderen’ objectief ankerpunt
oog voor leerprocessen van an-
deren inclusief die van de chef
© NPI-BULLETIN 1994/2111 dD
drs. Suzanne Boomsma
Geld en ethiek
ethische voorwaarden voor economisch handelen
(ingeleid door Adriaan Bekman)
Inleiding
Jarenlang heb ik, op gepaste momenten, een
kleine oefening met managers gedaan waarin
geld als spiegel van de werkelijkheid een belang-
rijke rol speelde. De oefening ging als volgt.
Ik schetste een huishoudbudget van een gezin.
herkomst
bestemming
schoolgeld
belasting
schenkingen
van opa
salaris huishoudkosten
vader
eten/drinken
hypotheek
gas/licht/ water
cultuur
kleding
spullen
on nn nn
toelichting
Het gaat nu om een huishoudboekje van een
gezin met twee kinderen. De vader werkt en
heeft een baan, de moeder is thuis en doet vrij-
willigerswerk. De kinderen zitten op school.
Nu wordt de vader werkloos. Het gaat slecht
met het bedrijf waar hij werkt. Hij gaat een-uit-
kering ontvangen die 70% van het laatstgenoten
salaris bedraagt.
De opgave voor de managers luidde: stel u voor,
u bent die vader. Hoe gaat u het aanpakken? Als
u niets doet, zullen de schulden zich snel opsta-
pelen.
Veelal was een eerste reactie bij de managers
‘SANEREN.
Cultuur werd geschrapt, etenskosten werden
minder, de huishoudster ontslagen.
Mijn vraag ’hoe doe je dat, wat is daarvoor
nodig’, bracht de managers al snel op de
gedachte dat zulke stevige ingrepen de gewoon-
ten van een gezin aantasten en dat ze niet zo-
maar even te realiseren zijn.
Soms werd de oplossing in een nieuwe baan
gezocht en werd de bank een krediet voor tijde-
lijke overbrugging van de schulden verzocht.
Hoe vind je een nieuwe baan, hoe snel gaat dat
en hoeveel krediet verleent een bank aan
iemand zonder baan?
Deze oefening leidde het vraagstuk in: als er in
uw organisatie iets drastisch misgaat, wat tot
een structurele verstoring van de geldstromen
leidt, wat doet u dan en vooral, hoe doet u dat?
Het antwoord op deze vraag werd moeilijker
wanneer de ’hoe’ vraag aan de orde kwam. Een
kostenbesparing is snel bedacht maar het vraagt
vaak een specifieke inspanning, een specifiek
proces, om het ook daadwerkelijk voor elkaar te
krijgen.
Bijzondere aandacht werd in de oefening
besteed aan de onderlinge samenhangen van de
geldstromen. De bezuiniging op één post heeft
mogelijk ook effecten op andere posten. Ver-
koopt het gezin bijvoorbeeld het huis en moet
het gezin dus verhuizen, dan komt niet alleen de
post hypotheken in beweging, maar ook andere
posten zoals gas/licht/water en vervoerskosten
veranderen.
Geldstromen spiegelen concrete processen.
Hoe met geld in deze processen wordt omge-
gaan spiegelt waarden of opvattingen van hen
die sturend zijn. Geld spiegelt niet alleen kwan-
titatieve waarden maar ook kwalitatieve waar-
den. Het omgaan met geld vraagt moraliteit en
dus een zeker bewustzijn voor de waarden die
© NPI-BULLETIN 1994/2112 d
met geldbesteding en geld verdienen in de
wereld worden gezet.
We worden ons in het economisch verkeer
bewust dat stuurbeslissingen die bijvoorbeeld
managers in organisaties nemen effecten hebben
die we vooraf niet of nauwelijks kunnen voor-
zien. Investeringen worden gedaan zonder dat
er een duidelijk beeld is wat de werkingen van
de met deze investeringen in gang gezette pro-
cessen op de langere duur zullen zijn.
Macro-economisch spelen vraagstukken van
milieu, grondstofschaarste, overbelasting van
het verkeersnet, grote risico’s bij energiever-
vaardiging een rol als gevolg van ondoordacht
handelen in het verleden. Op organisatieniveau
spelen wereldvraagstukken zoals vervuiling,
lawaaibelasting, druk op leveranciers en ontsla-
gen van medewerkers een rol. Op microniveau
worden individuele mensen geconfronteerd met
ingrijpende veranderingen in hun persoonlijke
huishouding en wordt van de individuele mens
bewustzijn gevraagd omtrent wat wel en niet
door het eigen koopgedrag in stand wordt
gehouden.
Kortom, op alle niveaus spelen vraagstukken
van economisch handelen, geld en ethiek. Dit
vraagstuk had en heeft de bijzondere belangstel-
ling van Suzanne Boomsma. Zij werkte een jaar
bij het NPI en was ons in die tijd vooral behulp-
zaam bij het transparanter krijgen van de rol van
geld in ondernemingen. Vraagstukken als finan-
ciële transparantie, dekkingsbijdrage-rekenin-
gen, budgetteren en begroten, die voor
managers met resultaatverantwoordelijkheid
van belang zijn en die ons als NPT ers interesse-
ren, hadden haar warme belangstelling. We
vroegen haar haar ideeën omtrent het vraagstuk
geld en ethiek op te schrijven. Het volgende
artikel is daarvan het resultaat.
Wat hebben geld en ethiek met elkaar te
maken?
Geld als begrip is niet neutraal. Er zijn connota-
ties als ’geld is vies’, geld is macht’. Hiermee
wordt aan geld een waarde, anders dan een eco-
nomische waarde, toegekend.
Rond het begrip ’geld’ hangt een bepaalde
magie. Ik hoor vaak de uitspraak ’van geld heb
ik geen verstand’. Terwijl iedere burger dage-
lijks met geld bezig is! Deze magie heeft te
maken met wat ik wel noem ’het grote geld’ en
'het kleine geld’. Het grote geld is wat verbon-
den wordt met ‘rijkdom’, ’ondernemen’,
‘investeren’, ’beleggen’, ‘speculeren’; ‘risico’s
nemen’. Dus ook met vrijheid, zelfbepaling,
macht. In feite gaat het hier om de grote geld-
wolk van dagelijkse transacties op valutamark-
ten, beurzen en andere financiële instellingen.
Maar er is ook het kleine geld. Het geldcircuit
wat verbonden is met ’zuinigheid’, ‘het huis-
houden’, ’het dagelijks beheer’, ’uit zijn op
koopjes’, ‘op de kleintjes letten’, ’sparen van
zegels’; ‘spaarzin’. Dus ook het woekeren met
de middelen die je hebt; keuzes maken. In feite
gaat het hier om het huishouden, de reële eco-
nomie van het maken, verkopen en kopen van
diensten en het vernietigen ervan.
Het begrip geld krijgt hiermee dus waarden
toegekend. Niet alleen kwantitatief, maar ook
kwalitatief. Geld vormt zo ook een spiegel voor
de — kwalitatieve — waarden en normen die ons
economisch handelen bepalen. Een ethische
reflectie daarop leert ons of deze waarden in
ons handelen ook juist zijn.
In het voorgaande gaf ik aan dat geld een goede
spiegel is voor zowel de feitelijke effecten van
ons handelen alsook de kwalitatieve of ethische
betekenis van ons handelen. Ik zou deze spiegel
betekenis van geld willen uitwerken op drie
niveaus:
1. macro- of samenlevingsniveau
2. meso- of organisatieniveau
3. micro- of mensniveau
Mijn kijkwijze op de ethische betekenis van geld
is vooral gerelateerd aan twee fundamenten van
economisch handelen.
1. Het effect van het handelen. Bijvoorbeeld:
hoe werkt een produkt bij de klant? Heeft de
producent zich bij zijn ontwerp daardoor
laten leiden?
2. Het belang dat betrokken partijen hebben bij
handelen.
Het belang van de ander en het eigenbelang,
Hoe komen die allebei tot hun recht?
Deze twee fundamenten voor ethische reflectie
op het economisch handelen, gespiegeld in het
geld wat daarbij stroomt, is niet een zaak van
objectieve, algemeen geldende juiste normen
© NPI-BULLETIN 1994/2113 dÙ
© NPIBULLETIN 1994/2113
waaraan het economisch handelen getoetst kan
worden. Omdat het economisch handelen zich
bevindt in het gebied van economische proces-
sen van waardetoevoeging en waardevernieti-
ging is oordeelsvorming omtrent effect en
belang van dat economisch handelen alleen naar
plaats en tijd specifiek mogelijk.
Doordat wij ons bewust worden dat econo-
misch handelen allerlei onverwachte effecten
kan hebben, zoals bijvoorbeeld milieuschade of
criminaliteit, moeten wij het eenzijdige ethische
fundament van het vooruitgangsgeloof verlaten
en op zoek gaan naar een nieuwe ethiek van het
economisch handelen.
1. Geld als spiegel op het niveau van de
samenleving: middel of doel?
De rol van het geld in de samenleving is in de
loop der eeuwen veranderd (Needleman,
1992). Dit wil ik allereerst illustereren aan de
hand van de veranderingen in het uiterlijk van
het geld, en vervolgens aan de hand van de
waarde die geld vertegenwoordigt in de econo-
mie.
Het uiterlijk van het geld
In de Egyptische en Romeinse tijd had geld een
hoge sacraliteit: het was een 'zonnemetaal’. Het
werd gebruikt als offer in de tempel en werd
beheerd door priesters. De keizer, de hoogste
persoon in de samenleving, werd op de munten
afgebeeld.
Een restant van deze sacrale betekenis van het
geld is te zien aan onze munt, met daarop een
afbeelding van de koningin en op de zijrand het
‘God zij met ons’. Ook het papiergeld heeft
lang deze afbeelding van een keizer of koningin
gehouden.
In deze eeuw metamorfoseert het geld van
sacraal naar giraal: het girale geld wordt geïn-
troduceerd. In plaats van het loonzakje vol mun-
ten wordt het salaris als één bedrag op een
bank/ girorekening gestort. En sinds een aantal
jaar kennen wij het ’plastic geld’; de creditcard
waarop überhaupt geen waarde meer is aange-
geven. Er blijven nog wel symbolen verbonden
met geld, bijvoorbeeld het hoofd van Beethoven
op de Eurocard.
Het geld en de waarde die het vertegenwoor-
digt, heeft een verandering doorgemaakt van
tastbare muntstukken naar abstracte cijfers.
Deze omvorming van het geld geeft aan dat het
geld als betaalmiddel steeds abstracter en onper-
soonlijker is geworden. Men spreekt wel van de
‘zondeval van het geld’.
De waarde van het geld
Geld is de smeerolie voor de economie, waar
een voortdurend proces van waardetoevoeging
plaatsvindt. Als er genoeg geld in omloop is,
ondersteunt dit de groei van de reële economie
en houdt dit huishoudens gezond. Is er teveel
geld in omloop dan komen er problemen: de
waarde van de geldmunt is minder gerelateerd
aan de reële economische waarden en er treedt
inflatie van prijzen op.
De hoeveelheid geld die in omloop is, de her-
verdeling ervan over de diverse behoeften in de
samenleving en de waarde van het geld wordt
gecontroleerd door overheidsinstanties en ban-
ken als geldscheppende instituten.
De waarde van geld blijkt gebaseerd op weder-
zijdse afspraken tussen overheden en financiële
instituten en is gerelateerd aan een ijkpunt voor
deze waardebepaling: een wereldmunt. In de
economische geschiedenis is er een voortduren-
de spanning aanwezig omtrent wat dit ijkpunt is
en wat de verhouding is tussen de waarde van
de wereldmunt en de eigen, nationale munt.
Aanvankelijk werd de waarde van de munt heel
concreet aan de goudstandaard verbonden. De
waarde van de munt werd afgemeten aan het
aantal grammen goud.
Vanaf 1944, na de conferentie van Bretton
Woods, werd de waarde van de wereldmunt
door IMF en wereldbank verbonden aan de
koers van de dollar. Jarenlang bleef de dollar
een ijzersterke wereldmunt. In 1973 ontstaat de
oliecrisis wat tot belangrijk gevolg heeft dat de
waarde van een vat olie uitgedrukt in dollars in
zeer korte tijd stijgt van 3 naar 22 dollar. Er
komen erg veel oliedollars in omloop, en er
treedt inflatie op.
Amerika's politiek versterkte deze inflatie. De
dollerstandaard moest worden losgelaten en er
kwamen zwevende wisselkoersen. De actuele
afspraken aangaande het EMS die in 1992 in
Maastricht zijn gemaakt, zijn pogingen om een
nieuwe standaard voor — in dit geval een Euro-
pese — munt af te spreken.
De geschiedenis van het geld toont een proces
van abstrahering. Was het vroeger goud, nu is
het ijkpunt gebaseerd op wederzijdse afspraken
tussen wereldleiders. Wanneer de monetaire en
politieke ondersteuning voor het EMS, met
name door nationale regeringen tekort schiet,
ontstaan fluctuaties in de standaard. Dit geeft
ruimte voor speculanten die, gericht op snelle
winsten, gebruik maken van de koersverschillen
tussen de verschillende Europese valuta. De
waarde van het geld raakt daarmee nog losser van
de reële economische waardeschepping.
Geld als doel
Door deze waarde-ontwikkeling van het geld
heeft geld de neiging in volume toe te nemen,
met andere woorden, er komt steeds meer geld
in omloop. Groei van de geldhoeveelheid en
waardefluctuaties geven aanleiding tot specule-
ren. Maar, zoals de titel van het zojuist versche-
nen boek ’Speculeren met wisselkoersen is
erger dan liefde’ (R. Janssen, 1993) al aangeeft,
is speculeren als het drinken van zeewater: het
leidt tot onverzadigbaarheid. Geld is doel op
zich geworden.
Dagelijks wordt voor biljoenen aan geldtransac-
ties uitgevoerd. Deze onverzadigbare geldwolk
bepaalt de waarde van geld in de monetaire eco-
nomie. Maar deze waarde is geabstraheerd en
werkt juist versluierend voor het waardevor-
mingsproces in de economische werkelijkheid.
Dit weerspiegelt zich in de economische ver-
houdingen, maar ook in de tussenmenselijke
relaties als een effect van ver vreemding.
Banken en overheden blijken onvoldoende mee
te helpen om de geldhoeveelheid aan banden te
leggen. Integendeel. Eigen nationaal belang,
onderling wantrouwen en niet nakomen van
afspraken zorgen voor inflatoire effecten. Daar-
mee komt het geld steeds losser te staan van het con-
crete waardevormingsproces, en vormt steeds minder
een uitdrukking van reële, tastbare waarden die
zich tonen in een acceptabele prijsvorming.
Geld als middel
Geld is van oorsprong een middel dat ’circu-
leert’, ‘smeert’ en een waarde uitdrukt. Het is
in de reële economie een ruilmiddel tussen pro-
ducent, handelaar en consument. Wanneer geld
in deze tijd als ruilmiddel de juiste waarde moet
uitdrukken, ‘de reêle prijs’, dan heeft het eco-
nomisch handelen ethische bezinning op normen
en waarden nodig. Met economisch handelen
bedoelen wij het keuzeproces bij de consument
of handelaar als deze prijzen met elkaar verge-
lijkt, of bij de producent als deze kosten/ baten-
afwegingen maakt en zijn kostprijs vaststelt.
Als basis voor het economisch handelen worden
gezien waardevorming, en schaarste in het
© NPI-BULLETIN 1994/2114 dD
vraag- en antwoordspel van de markt. Maar dit
is niet de enige basis: ook opvattingen over goed
en kwaad, normen en waarden, vormen de
grondslag voor het economisch handelen.
Mijn uitgangspunt voor ethisch handelen in de
economie is het leren denken in processen,
ketens van waardevorming, In de economie zijn
wij wederzijds van elkaar afhankelijk. Wat de
een doet heeft gevolgen voor wat de ander doet.
Het doordenken van het effect van ons handelen
voor de hele keten, en hier vervolgens naar han-
delen, legt verbinding voor reële waardevor-
ming. De bekende slogan ‘denk globaal, handel
lokaal’ is daar een uitdrukking van.
Een goed voorbeeld van ’ketendenken en
ethisch handelen’ is de Max Havelaar koffie.
Koffieboeren krijgen een betere prijs voor hun
koffiebonen, zij worden voorgefinancierd door
de afnemer (de branderij), het is milieuvriende-
lijke koffie en er zijn minder tussenhandelaren.
In de reële waardevorming komen in dit geval
ethische uitgangspunten, zoals solidariteit (met
de armeren), evenwichtige afweging van belan-
gen en gerechtigheid tot uitdrukking.
Een ander voorbeeld is de WWB (Womens
World Banking), opgericht in 19/9 met als uit-
gangspunt onderneemsters — met name in ont-
wikkelingslanden — een betere toegang tot kre-
dietverlening te verschaffen. Hier was het
ethisch uitgangspunt emancipatie en zelfbe-
schikkingsrecht, nog los van het belang van eco-
nomische groei in de ontwikkelingslanden.
Essentie uit het voorgaande
Geld spiegelt op het niveau van de samenleving
de spanning tussen monetaire en reêle econo-
mie. Enerzijds is geld niets anders dan een mid-
del om waarden te benoemen en is zo een ruil-
middel in de economie. Anderzijds heeft geld
op macroniveau de neiging om los te komen van
de concrete werkelijkheid van waardevorming
en onderlinge waardeverhoudingen te abstrahe-
ren. Geld wordt doel.
Ethisch handelen in de economie gaat uit van
het concrete proces van waardetoevoeging, dat
is gebaseerd op waarden en normen, het alge-
meen belang en wederzijds vertrouwen.
Idealiter wordt geld daarmee teruggebracht
naar de ‘menselijke maat’ en komt de waarde
ervan tot uitdrukking in een reële prijsvorming.
2. Geld als spiegel op het niveau van de
onderneming
— omgaan met verantwoordelijkheid
© NPI-BULLETIN 1994/2115 (D
ee ONPIBULIETIN 1994/2115 €)
Op het niveau van de onderneming, het meso-
niveau, spiegelt geld het gedrag van onderne-
mingen als economische organisaties die bij uit-
stek bezig zijn met waardevorming, Offers die
voor waardevorming nodig zijn komen in de
kostprijs terug en als deze prijs lager is dan de
marktprijs, datgene wat de consument ervoor
over heeft, dan ontstaat er winst en daarmee
rendement. Uitgangspunt voor goed onderne-
merschap is de ’behoefte van de klant’ en daar-
voor neemt de onderneming risico’s met als
resultaat winst.
Maar hoever gaat die behoefte van de klant?
Want een klant is niet alleen consument met
verlangens, maar ook een mondige burger met
belangen.
Er is hernieuwde belangstelling voor bedrijfs-
ethiek, de wetenschap die zich met deze vraag
bezighoudt vanuit ethisch perspectief: de rech-
ten en plichten van een onderneming, In hoe-
verre houdt een onderneming daarbij ook reke-
ning met meerdere belangengroepen en met de
gevolgen van haar ondernemingsactiviteiten
voor de samenleving? In hoeverre wil een
onderneming maatschappelijke betrokkenheid
tonen? Is het noodzaak, heeft het een commer-
cieel belang, of beide? Daarbij kan de onderne-
ming zich houden aan wetten en regels van de
samenleving (regel-ethiek) of verder gaan en
ook nog een eigen verantwoordelijkheid zien
(deugd-ethiek). Om aan te geven hoe onderne-
mingen met dit vraagstuk omgaan is het verhel-
derend om vier verschillende gradaties in maat-
schappelijke verantwoordelijkheid te onder-
scheiden van minimale verantwoordelijkheid tot
maatschappelijk activisme.
1. Minimale maatschappelijke verantwoorde-
lijkheid.
* Er zijn alleen verplichtingen bij belangen-
groepen als klanten, aandeelhouders en
personeel.
* Doel van de ondernemers is winstmaxi-
malisatie.
* Het economisch belang prevaleert geheel
boven het maatschappelijk belang.
Extreem voorbeeld is een bedrijf dat op
onzorgvuldige wijze kernafval stort en de
feiten verdoezelt.
2. Maatschappelijke acceptatie.
* Er zijn verplichtingen bij belangengroe-
pen, en daarnaast houdt men rekening met
de samenleving als geheel.
* Men wil zich houden aan de wetten van
het land.
Men mag bijvoorbeeld geen steekpennin-
gen accepteren en daar waar de onderne-
ming prominent aanwezig is, dient goed
burgerschap getoond te worden.
* Het economisch belang prevaleert boven
het maatschappelijk belang.
Grote multinationals hebben veelal dit uit-
gengspunt omdat zo’n bedrijf dominant
aanwezig is en maatschappelijke acceptatie
nodig heeft voor haar functioneren. Het is
een vorm van regel-ethiek, blijf binnen de
regels van de nationale wetgeving.
3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid.
* De ondernemer ziet zichzelf als deel van
de samenleving en wil rekening houden
met de effecten die zijn activiteiten in de
samenleving kunnen hebben. Er is bijvoor-
beeld uitgebreide informatie over het
gebruik van produkten bij klanten aanwe-
zig.
* Men wil zijn plichten nakomen, zich hou-
den aan de wetten van het land, maar is
ook gevoelig voor het ‘algemeen welzijn’.
De onderneming erkent grondrechten en
waarden als duurzaamheid en ’kwaliteit
van leven’. Zij heeft daar extra zorg voor,
bijvoorbeeld door het in dienst nemen van
gehandicapten.
* Het economisch belang is in evenwicht
met het maatschappelijk belang. Hier is
sprake van deugd-ethiek. Bijvoorbeeld de
katoenen-luiermarkt. Of de supermarkt-
keten Konmar die op zijn terrein een afval-
straat heeft ingericht.
4. Maatschappelijk activisme.
Hier vindt een omslag plaats van reactief
naar pro-actief handelen.
* De onderneming ziet zichzelf als deel van
de samenleving, is sensibel voor maat-
schappelijke veranderingen, maar wil deze
veranderingen ook mede-vormgeven.
* Het nakomen van haar plichten gaat veel
verder: het gaat om het vervullen van een
voorbeeldfunctie in de bedrijfstak en daar-
buiten.
* Het maatschappelijk belang kan belangrij
ker worden dan het economisch belang.
Vaak wordt de onderneming gezien als
middel om maatschappelijke vraagstukken
aan te kaarten. Bijvoorbeeld Bodyshop, die
© NPL-BULLETIN 1994/2116 ÙD
zich gedraagt als luis in de pels van de cos-
metica-industrie door milieuvriendelijke
produkten te verkopen, die niet getest zijn
op dieren, en maatschappelijke projecten
te initiëren.
Een ander voorbeeld is de Triodosbank,
die openheid van zaken geeft ten aanzien
van redement en de bestemming van
spaargelden. Deze vervult daarmee een
kritische rol in de financiële wereld.
De gradaties in maatschappelijke verantwoorde-
lijkheid van 1 tot en met 4 zijn niet echt te
scheiden, maar vormen een vloeiende overgang.
Het is ook te zien als een pyramide, met als
basis de ethische ondergrens waar een onderne-
ming moet voldoen aan zijn plichten, en als top
de ethische bovengrens, waar zij bijdraagt aan
oplossingen van maatschappelijke problemen.
Hoever moet een onderneming — ethisch —
gaan? Een onderneming is allereerst een econo-
mische instelling en geen sociaal instituut. Het
winststreven is voorwaarde voor continuïteit
van een onderneming. Een onderneming ope-
reert volgens de principes van de marktecono-
mie en daarbinnen moet een bedrijf 'ethisch’
willen handelen. Zoals de Engelsen zeggen:
‘doing well by doing good’.
Het is voor een onderneming lastig om met alle
belangengroepen rekening te houden, maar een
onderneming die dat goed en creatief doet,
heeft op den duur betere toekomstkansen dan
de defensieve onderneming.
Een onderneming die opereert in de boven-
grens van ethisch gedrag, maatschappelijk acti-
visme, loopt de kans om missionaris te spelen:
‘wij weten. wat goed c.q. beter is voor de consu-
ment’. In de samenleving roept missionaris-
drang echter negatieve reacties op.
Een bedrijf dat meegaat met de maatschappelij
ke trends, zoals rekening houden met het
milieu, maar eigenlijk gericht is op commer-
cieel gewin, wordt door de mondige burger
onmiddellijk ontmaskerd. De kritische burger is
erg gevoelig voor ‘geloofwaardigheid’.
Samenvattend kunnen we stellen dat geld en
ethiek op mesoniveau vooral samenkomen in de
mate waarin de onderneming verantwoordelijk-
heid neemt voor de effecten van haar produkten
en de mate waarin zij wil bijdragen aan de
oplossing van maatschappelijke vraagstukken die
ontstaan zijn door economische bedrijvigheid.
Vooral de "geloofwaardigheid’ van de bijdrage
van de ondernemers in het maatschappelijk ver-
keer spiegelt het ethisch gehalte van de onder-
neming.
3. Geld als spiegel op het niveau van het
individu
— het vinden van de juiste maat en besteding
De geldstroom op microniveau spiegelt zich in
de wijze waarop een individu omgaat met zijn
geld, dat is de wijze waarop deze zijn geld
besteedt voor zichzelf of voor anderen. In deze
besteding spiegelt zich de relatie tussen het indi-
vidu en de andere mens.
Ethisch gezien gaat het om een oordeel over de
juiste omgang met geld, rekening houdend met
het eigenbelang en het belang van anderen.
Levenskunst is bewust een individuele afweging
te maken tussen de belangen, zodat het eigen
ethische oordeel in de besteding van geld tot
uitdrukking komt.
„Geld spiegelt de verhouding tussen mensen.
Emoties die tussen mensen kunnen spelen, wor-
den door geld — helder — zichtbaar gemaakt. En
waar (veel) geld een rol speelt, kan dit tot grote
spanningen tussen mensen leiden. Sprekende
voorbeelden zijn conflicten bij erfenissen en
echtscheidingen.
Waar geld de onderlinge relatie tussen mensen
sterk bepaalt, kan de relatie steeds meer een
ruil-relatie worden. Wanneer het eigenbelang
sterk overheerst kan de tussenmenselijke relatie
ontaarden in een ‘voor wat hoort wat’ -klimaat.
Maar geld kan ook andere relaties, anders dan
de ruil-relatie, tussen mensen mogelijk maken.
Bijvoorbeeld een schenk-relatie. Zo’n relatie is
meer gericht op het belang van de ander. Het
ethisch gehalte van zo’n onderlinge relatie hangt
dus samen met de wijze waarop geld wordt
besteed.
Samengevat: op microniveau speelt geld een rol
bij het ontwikkelen van een bewustzijn voor de
eigen levensstijl en de kwaliteit van de relatie
met anderen. De ethische uitdaging ligt in het
ontwikkelen van een persoonlijk oordeelsver-
mogen in de afweging van eigenbelang en het
belang van de ander.
Tot slot
In het voorgaande heb ik willen laten zien hoe
op macro-, meso- en microniveau geld een rol
© NPI-BULLETIN 1994/2117 @
eneen NB ALENN 1499/2117
speelt op momenten waarop economisch han-
delen aan de orde is. Op die momenten kunnen
ook nadrukkelijk ethische vragen en uitgangs-
punten aan de orde zijn. Het is een uitdaging
voor onze samenleving ethische gezichtspunten
toe te laten op momenten dat beslissingen val-
len en economisch handelen volgt.
Zowel voor de individuele consument, de orga-
nisatieverantwoordelijke, als voor de maat-
schappelijk actieve politicus en bestuurder kun-
nen ethische gezichtspunten een rol spelen bij
beslissingen en acties waarmee geld gegene-
reerd of besteed wordt. Juist in het economisch
verkeer van vandaag en morgen zouden deze
ethische gezichtspunten kunnen aanknopen bij
het waarnemen van effecten voor het handelen
op anderen, alsook bij een sociaal bewustzijn
voor het eigenbelang en het belang van de
ander. Deze ethische gezichtspunten brengen
helderheid in het (meestal impliciete) normen-
en waardenbeleid van een organisatie. Wanneer
bewustzijn bij de handelenden aanwezig is voor
motieven, belangen en effecten dan kan in de
organisatie duidelijker sturing worden gegeven
aan verandering en ontwikkeling.
gebruikte literatuur:
C. Brevoord, Geld en risico, Kluwer Bedrijfs-
wetenschappen, 1991
R. Janssen, Erger van liefde, Amsterdam,
Balans, 1993
E.J.J.M. Kimman, Deugden in de directieka-
mer, Assen etc., Van Gorcum, 1989
R. Mees, Een andere kijk op geld, Christofoor,
Zeist, 1986
J. Needleman, Geld en de zin van het leven,
Balans, Amsterdam, 1992
W.J. de Ridder, Ondernemen in een intelligente
economie, Stichting Maatschappij en Onderne-
ming, Den Haag, 1988
© NPI-BULLETIN 1994/2118 U}
Rob Bootsma
Inspiratie: hoe je het vindt en hoe je het doet
(een kort verslag van een themadag)
Wij mensen zijn veel en lang met elkaar in
gesprek. Vaak komt dat voort uit het verlangen
om het met elkaar eens te zijn. Wij horen ons
dan dingen zeggen, maar als puntje bij paaltje
komt, dan doen we ineens iets anders.
Het is donderdag 28 januari 1993. We zitten
met tien mensen bijeen en onderzoeken welke
omstandigheden de inspiratie aanmoedigen. We
vertellen elkaar heel concreet over gebeurtenis-
sen waarin we ons verwonderden over ons eigen
optreden. Wat gebeurde er werkelijk toen elk
van ons besloot iets eigenzinnigs te onderne-
men?
Zo vertelt Wouter ter Braake de volgende anek-
dote. Hij moest een inleiding over ’leren’ schrij
ven voor een districtsconferentie. Het wil niet
vlotten en de tijd dringt. Het is zondag en om
hem heen de gebruikelijke activiteit thuis. In de
boek van de kamer staat een potje. Het staat
daar al heel wat weken, maar ditmaal poept
Niels, zijn zoon, voor het eerst op het potje.
Wouter realiseert zich ineens dat hij zijn inlei-
ding daarmee moet beginnen. Het zijn dit soort
situaties die ons op het spoor zetten van de
momenten dat we geïnspireerd raken. Het
wordt ons duidelijk dat inspiratie zich uitspreekt
in een gevoel over de juistheid van een te stellen
daad. Bijna iedereen heeft in zulke situaties het
gevoel vast te lopen en dat het denken ver-
nauwd is.
Vaak wordt dan op ongedwongen momenten
van buiten iets aangereikt waardoor een totaal
andere kwaliteit zichtbaar wordt. Het komt er
dan op aan te vertrouwen op het eigen gevoel
en op dat wat je ziet in de omgeving.
Later op de dag proberen we te ontdekken hoe
dit zich verhoudt tot het vraagstuk van de creati-
viteit in een organisatie. Binnen organisaties
hebben we te maken met onderhouds- en ver-
nieuwingsvraagstukken. Aan de ene kant moe-
ten de basale bedrijfsprocessen zo goed mogelijk
worden beheerst. Anderzijds vraagt vernieu-
wing om de moed authentiek te handelen;
alleen dan kan inspiratie worden opgedaan.
Ogenschijnlijk loop je op twee benen die niet
van elkaar houden. In het gesprek met elkaar
merken we dat ieder zijn eigen evenwicht moet
vinden tussen beide polen. Dat vraagt om cre-
ativiteit: durf je het proces van beheersen bin-
nen te gaan, terwijl je tegelijkertijd merkt dat
het eigen instrumentarium benauwt.
We gaan met nieuwe ideeën naar huis. In ons
tintelt het. De ontdekkingen die we met elkaar
hebben gedaan tonen de vele vragen die nog
resteren en inspireren Wouter ter Braake om
het volgende gedicht te schrijven:
Herboorte
Te kort leerde zijn jeugd hem
als een kind te leven;
de jonge jaren rafels
als spinrag in zijn brein.
Het kind in hem leek eeuwen
reeds gestorven te zijn.
Maar stormen bliezen spinrag,
het rafelig gordijn.
Het kind bleek niet gestorven,
verborgen slechts te zijn.
Met felle barensweeën,
met pijn en barensnood
wordt het kind in hem herboren;
tis immers al zo groot.
© NPI-BULLETIN 1994/2119 ÙÙ
NPI-Themadagen 1994
In het voorjaar van 1994 — het jaar waarin het
NPI veertig jaar bestaat — verzorgen wij weer zes
themadagen over uiteenlopende onderwerpen.
Bij een aantal ligt het accent op het onderschei-
den en sturen van processen, terwijl de andere
dagen gericht zijn op de eigen verbinding met
het werk. Alle onderwerpen hebben te maken
met het centrale NPI-thema: mens en organisa-
tie in ontwikkeling.
De themadagen bieden u de mogelijkheid om
met mensen uit verschillende organisaties van
gedachten te wisselen over een thema waarvoor
gemeenschappelijke interesse bestaat. Deelne-
mers vertelden ons dat een themadag vooral
nieuwe inspiratie en ideeën oplevert waarmee
in de praktijksituatie gewerkt kan worden.
Themadag 1: LEAN ORGANIZATION
Datum: donderdag 3 maart 1994
Begeleiders: Adriaan Bekman
Victor Meijer
Themadag 2: SANEREN
Datum: woensdag 9 maart 1994
Begeleiders: Tom Peetoom
Jos van der Brug
Suzanne Boomsma (manager Be-
drijfsvoering bij het Academisch
Ziekenhuis Utrecht)
Themadag 3: LIEFDE EN TECHNIEK
Datum: vrijdag 18 maart 1994
Begeleiders: Victor Meijer
Frank Verborg
Themadag 4: VERNIEUWEN ALS LEVENS-
KUNST
Datum: dinsdag 19 april 1994
Begeleiders: Yvonne Smolders
Adriaan Bekman
Themadag 5: STUREN MET BEDRIJFS-
KUNDIGE ROLLEN:
DE MANAGER ALS ACTEUR
Datum: donderdag 26 mei 1994
Begeleiders: Tom Peetoom
John Cornelissen (zelfstandig ad-
viseur management- en advies-
vaardigheden met theatermetho-
dieken)
Themadag 6: LEVEN, WERK EN INSPIRA-
TIE
Datum: donderdag 23 juni 1994
Begeleiders: Jos van der Brug
Kees Locher
Alle themadagen worden gehouden in
ons instituut aan de Valckenboschlaan 8
te Zeist. Nadere inlichtingen worden u
graag verstrekt door Rob Bootsma, alge-
meen instituutssecretaris, telefoon 03404-
20044.
© NPI-BULLETIN 1994/2120 @}
Intern
Personeel
Sedert 1 januari 1993 vervult Rob Bootsma de
functie van algemeen instituutssecretaris. Hij
studeerde rechten in Rotterdam (1976-1982)
en is ruim 22 jaar actief geweest in de lucht-
vaart, onder andere als verkeersleider en in de
periode 1990-1992 als directiesecretaris van de
Luchtverkeersbeveiliging. Sinds 1 januari 1994
is Rob als senior-medewerker verbonden aan
ons instituut.
Als nieuwe medewerker in tijdelijk dienstver-
band hebben wij 1 december 1993 Christian
Lucke verwelkomd. Hij heeft na zijn studie eco-
nomie drie jaar gewerkt als organisatie-adviseur
in Berlijn.
Op 15 februari 1994 verlaat Henri van Gelder
het NPI en vestigt zich als zelfstandig adviseur.
Victor Meijer verlaat het instituut op 1 februari
1994. Vanaf die datum is hij directeur Integrale
Kwaliteitszorg bij KTWA - Nieuwegein. Hieron-
der is zijn afscheidsbrief aan de collega’s opge-
nomen.
'Beste maatjes,
Wie mij een half jaar geleden voorspeld zou
hebben dat ik vóór 1994 het besluit zou nemen
het NPI te verlaten, zou ik op z'n minst ver-
baasd hebben aangekeken.
Ik had immers het boeiendste beroep dat ik kan
bedenken, ik leidde een avontuurlijk leven, en
werkte in een instituut wat ik vòòr mijn NPL
tijd al vergeleek met het AJAX onder de organi-
satieadviesbureaus: sprankelend, creatief, mooi
en niet schrikkend van een doelpunt tegen.
Een jaar of twee geleden heb ik een keer tegen
jullie gezegd: ’ik leef in een Ideaal en toch lijkt
alles tot nu toe een voorbereiding’,
Alhoewel de vraag "wat staat mij (nog) te doen?’
een bekende is uit ons biografiewerk, ben ik nog
steeds wat 'beduizeld’ over de kracht en zeker-
heid waarmee hij zich afgelopen zomer in mij
uitsprak.
Werken met jullie is een levensgeschenk
geweest. Om tussen vijftien miljoen Nederlan-
ders, vijf miljard wereldburgers één van de
twaalf NPT ers te zijn heeft me altijd een uitver-
koren gevoel gegeven.
In deze afscheidsbrief wil ik jullie iets zeggen
‚ over de eerder genoemde ‘voorbereiding’: wat
zit er in de rugzak die zo vederlicht draagt? Hij
is zo licht omdat hij vol zit met herinneringen,
leerervaringen, jullie en de oud-collega's, ech-
ter zonder die zware lijven, de antroposofie op
mijn manier. Hij is zo licht omdat er geen more-
le, structurele en handelingsvoorschriften in te
vinden zijn.
Bernd zei negen jaar geleden al: 'het gaat in
deze tijd niet meer om de goede bedoelingen
raar om het effect van het handelen’. Zo lang-
zamerhand ben ik gaan beseffen hoe wezenlijk
dit gezichtspunt is en hoe dit me heeft gebracht
bij mijn actuele thema: verantwoordelijk zijn.
Bedankt:
Adriaan. Voor je bakens, je trouw, je getuigenis
voor de saaiheid en je fietslesje in de Franse
Alpen.
Rob (Otte). Voor je inspiratiethema, het sturen
tussen ja en nee, de taal die je het NPI binnen-
rolde, je actualiteit.
© NPI-BULLETIN 1994/2121 UD
ee ONEENS ETEN 1994/21 21 WW
Jos. Het eindeloze geduld, je respect voor het
proces van de ander, je wegcijferij (teveel) en je
vanzelfsprekende vakmanschap.
Kees. Je moed om procedureel te sturen als we
de neiging hadden om door te slaan, je toewij-
ding, En af en toe: ingenieurs onder elkaar.
Ferd. Met jou kon ik vaak lachen om het raritei-
tenkabinet NPI. Je zette me op het spoor van
het ware krachtenveld.
‘Tom. De ontluisterende nuchterheid die nodig
is om de aardse staat te bereiken.
Wouter. Wie buiten niet leeft, heeft binnen
niets te melden.
Yvonne. Omdat je het thema van de ’levenskun-
stenaar’ koos en de levende voorbeelden ervan
onder ogen wilde zien.
Peter. Wie zo kan ‘lijden aan’ moet de liefde in
zich hebben.
Henri. Om de concerten van Chick Corea, je
regenbuien waar altijd wel een druppel in zat
die raak viel, je slagvaardigheid bij het vervan-
gen van die eeuwigdurende vitrages. En: het
mooiste feest, toen in de tuin.
Frank. Om je onbevangen commitment.
Rob (Bootsma). Je leerde me op de valreep de
noodzaak van het documenteren. Je belichaamt
het leren.
Het heeft me altijd gefascineerd hoe nieuwe
ontwikkelingsthema’s in het NPI terechtkwa-
men. lemand zei dan op zekere dag: ‘standpunt’
en vanaf dat moment werd het tot thema voor
het hele instituut. Trots was ik elke keer als ik
dan van SIOO-collega’s hoorde: hoe bereiken
jullie toch steeds weer die actualiteit in de ont-
wikkeling van het vak?
Het zijn nogal wat thema’s die door het NPI-sop
zijn gegaan: netwerken, sturen, visie-ontwikke-
ling, geldstromen als spiegel van de organisatie-
werkelijkheid, initiatieflkunde, wereldeconomie,
ondernemerschap, creatieve samenwerking,
sociale kunst, enzovoorts, enzovoorts.
Regelmatig wordt me door klanten gevraagd:
wat is toch jullie geheim? Ik zeg dan ongeveer
dit.
* We delen met elkaar de inspiratie van Rudolf
Steiner, maar ieder vanuit zijn of haar eigen
verbinding.
* We zijn niet altijd beschikbaar voor de klant,
omdat de ontwikkeling van het vak, het
instituut en de medewerkers nou eenmaal
noodzakelijk is om kwaliteit te leveren.
* We zien de ‘ingeving’ in het werk bij de
klant als professioneel instrument.
* De financiële sturing van het instituut is
transparant.
De kern voor mij is: organisatieontwikkeling
betekent dat je zò werkt bij en met de klant dat
deze zijn of haar eigen inspiratie vindt voor de
vernieuwing van de organisatie.
Tot ziens,
Victor
PS. Lien, Jo en Jacqueline, bedank voor jul-
lie hartelijkheid”
© NPI-BULLETIN 1994/2122 5
Interne ontwikkelingsthema’s
In de werkweek van september hebben wij ons
verdiept in saneringsprocessen. Er werden drie
soorten processen behandeld:
*_het snijden in de bedrijfsprocessen na ratione-
le financiële analyse. Doel: financiële sane-
ring. Hierbij wordt vooral een beroep
gedaan op het denken.
Inleider: Suzanne Boomsma
de emotionele verwerking. Het transitieproces
dat mensen doormaken die met het snijden
te maken krijgen werd beschreven. Hierbij
staat het gevoelsleven centraal.
Inleider: Jos van der Brug
het gezond maken van het kernproces. Er werd
ingegaan op het ontdekken van kiemen voor
de toekomst. We begeven ons dan op het
wilsniveau van de mens. Hierbij zijn drie
aspecten van belang:
|. de verbinding met het bestaande;
2. het vinden van intuïties;
3. de individuele wilscholing.
Inleider: Tom Peetoom
Op de zaterdagen is verder gewerkt aan de toe-
komst van ons vak.
Adriaan Bekman stelde dat we ons niet moeten
oriënteren op wat vakbroeders doen, maar dat
we er goed aan doen ons vak te verbinden met
wat er in de wereld gebeurt. Kijkend naar de
wereld blijkt dat het sturen en vormgeven van-
uit ideologieën uit de tijd is. De ideologie van de
maakbare samenleving is verlaten, en wie daarin
persisteert gaat voor de bijl.
Ditzelfde geldt voor de systeemleer. Dit is een
andere manier om logica in de sturing binnen te
brengen. Hieraan ligt ten grondslag het techno-
logisch denken dat als hoofdkenmerk heeft het
vastleggen van processen. Dit leidt tot onvol-
doende wendbaarheid in een snel veranderende
samenleving.
In deze tijd is een derde benadering aan de
orde, namelijk het denken in tegenstellingen èn
samenhangen. Deze ingang volgt de ontwikke-
ling in het bewustzijn. Het houdt in, dat ogen-
schijnlijk niet verwante zaken met elkaar in ver-
band worden gebracht. Hierin ligt de toekomst
van ons vak.
Frank Verborg zag als hoofdtaak van ons beroep
als organisatieontwikkelaar het brengen van hel-
derheid, warmte en daadkracht. Deze aspecten
werden door hem uitgewerkt in de relatie advi-
seur, (persoon van de) klant en organisatie. De
adviseur richt zich enerzijds via de klant op
diens organisatie, maar oriënteert zich tegelijk
op het wezen van die organisatie,
© NPI-BULLETIN 1994/2123
NPI-medewerkers
(per 15 februari 1994)
Senior-adviseurs
Adriaan Bekman
Jos van der Brug
Wouter van der Gaag
Bernd Kloke
Ferd van Koolwijk
Kees Locher
Rob Otte
Tom Peetoom
Yvonne Smolders
Frank Verborg
Junior-adviseur
Christian Lucke
Algemeen Instituutssecretaris
Rob Bootsma
Administrateur
Peter van Leeuwen
Secretariaat
Lien Boekhout-Gmelig Meijling
Jo Boekhout-Uiling
Jacqueline Stas