NPI Bulletin November 1997

November 1997 | 1
In dieser Nummer:
Aspekte und
Ausgangspunkte
Die Organisation
von morgen
erfordert
prozeporientiertes
Organisieren
Bedarfssteuerung im
Gesundheitswesen
kr soll nachts
schlafen
Zusammenarbeit
in Sitzungen
Vom
Endlosgerede zum
Arbeitstreffen

Adriaan Bekman
Die Organisation von
morgen = prozehorientiertes
Organisieren
Aspekte und Ausgangspunkte

NPI Burrerin | 3
EINFÜHRUNG
In diesem Artikel möchte ich drei Aspekte des prozeßorientierten Organisierens
behandeln, die einen Beitrag zum dynamischen Bild der "Organisation von morgen"
leisten können. Es sind:
Der Kernprozeß einer Organisation als Quelle für Erneuerungen
Die Durchführung von Organisationserneuerungen
Die Bedeutung des Zusammenarbeitens in der Durchführung von
Organisationserneuerungen
D ieser drei Aspekte des prozeßorientierten
Organisierens gilt es sich bewußt zu sein und
dieses Bewußtsein ist bei Managern und Sachver-
ständigen aufrechtzuerhalten, wenn die Organisation
zum nächsten Entwicklungsschritt geführt werden
soll. Warum diese drei?
Der Kernprozeß (der Prozeß, der sich zwischen
dem Kunden und der Organisation abspielt) ist der
Prozeß, in dem die Existenz der Organisation
realisiert wird. Gibt es keine Kunden, die das Produkt,
die Dienstleistung oder die Beratungstätigkeit der
Organisation für ihren eigenen Prozeß einsetzen, dann
hat die Organisation keine Existenzberechtigung.
Was sich in diesem Kernprozeß abspielt, als
Dauerprozeß im Sinne von “Probieren geht über
Studieren”, ist eine besondere Quelle von Einsichten
und Erfahrungen für den nächsten Schritt in der
Entwicklung der Organisation. In der Praxis jedoch
schenken die Manager den Vorgängen im Kern-
prozeß aus dem Gesichtspunkt des Veränderns und
Entwickelns kaum Beachtung. Die Aufmerksamkeit
gilt vor allem den operationellen und internen
Schwierigkeiten. Diese Probleme jedoch spiegeln vor
allem die Vergangenheit der Organisation wider.
Das heißt, sie spiegeln die Reibung wider zwischen
der heutigen Aufgabe der Organisation und der in
der Vergangenheit geschaffenen Organisationsform,
Struktur und Arbeitsweise. Die Einsicht, daß eine
Umgestaltung notwendig sei, kam demzufolge oft
durch interne Reibungen zustande. Bei dieser
Veränderung liegt der Schwerpunkt maßgeblich im
Umgestalten der Organisationsbedingungen. Ich
denke dabei an die Neugestaltung von Prozeduren,
von Aufgaben, Organisationsstrukturen, Kompetenzen
und Zuständigkeiten sowie von Unterstützungs-
systemen. Die ganze Organisation kann mit Hilfe
neuer Gebäude, Systeme, Arbeitsbedingungen und
unterstützender Dienste umstrukturiert
werden, aber dennoch kann es sein,
daß die Organisation noch genau so
funktioniert wie zuvor. Wenn die
Arbeitssystematiken der Menschen, die
zugrunde liegenden Auffassungen sowie
der Arbeitsablauf und die Führungs-
prozesse nicht geändert werden,
dann verändert sich im Wesen nichts
wirklich. Für die Verwirklichung von
Veränderungen, die Arbeitssystematiken
Adriaan Bekman
und Prozesse berühren, wird von den Menschen eine Der Kundenprozeß
gänzlich andere Weise der Zusammenarbeit verlangt, ist einfach, da liegt
als man sie vom täglichen operationellen Prozeß es im Kleinen
her kennt.
Im täglichen Arbeitsverlauf wird funktional, auf
Grund des Fachwissens und unter Berücksichtigung
der Stellung und Zuständigkeiten zusammen-
gearbeitet. Die Struktur bestimmt darin die Grenzen
und Möglichkeiten. In Veränderungsprozessen, in
denen es sich vor allem um das reflektive Verstehen
der bestehenden Situation und deren Ablauf handelt,
sowie um die auf Initiative ausgelegie Gestaltungs-
aufgabe für die neue Organisationsstruktur, kommt
es vor allem auf die persönliche Verbindung mit der
Aufgabe und mit dem Veränderungsprozeß sowie auf
die persönlichen Fähigkeiten an, einen solchen
Prozeß zu einem guten Ende zu führen. Während bei
operationellen Prozessen der Prozeßablauf vor-
gegeben ist, muß bei Veränderungsprozessen der
Prozeßablauf selbst gestaltet werden. Die Gestaltung
dieser Form der Zusammenarbeit mit klaren
Rollen und Aufgaben zwischen den in Netzwerke
eingebundenen Personen ist Aufgabe des Prozeß-
verantwortlichen. Bei operationellen Prozessen liegt
der Schwerpunkt demnach auf dem Inhalt, der
innerhalb des bestehenden Rahmens ausgestaltet

4| NPiI BuLLerin
werden muß, während es sich bei Veränderungs-
prozessen insbesondere darum handelt, daß
der Prozeß und die Rahmenbedingungen, innerhalb
derer eine Erneuerung stattfinden soll, gestaltet
werden.
Nachstehend werden wir auf die oben genannten drei
Aspekte des prozeßorientierten Organisierens ein-
gehen. Es handelt sich dabei nur um einen skizzen-
mäßigen Überblick, der in einer später erscheinen-
den Veröffentlichung näher ausgearbeitet werden
soll. Für (Literatur)vorschläge und Reaktionen dazu
wäre ich dankbar.
i. Der Kernprozeß als Quelle für
Veränderungsfragen
In Organisationen lassen sich zweierlei Prozeßarten
unterscheiden:
° Der Kundenprozeß: Jeder erlebt täglich solche
Prozesse. Ich reise per Bahn, trinke in einem
Lokal ein Bier, kaufe ein Produkt, sehe fern.
® Der Organisationsprozeß: Ich gehe zur Arbeit,
schreibe Artikel an meinem Schreibtisch,
nehme an Sitzungen teil, repariere defekte Teile,
reinige Werkzeuge. Ich fasse einen Beschluß,
informiere meine Kollegen, kommuniziere eine
Mitteilung, mache eine Präsentation.
Der Kundenprozeß ist einfach, da liegt es am Kleinen
und auf lange Sicht ändert er sich nicht wesentlich.
Der Kundenprozeß ist integraler Art, das heißt, alles
ist mit allem verbunden. Der Organisationsprozeß
dagegen ist komplex, er ist in stetiger Bewegung, da
zählen die großen Abläufe. Der Organisationsprozeß
ist differenziert, er umfaßt eine große Vielfalt nicht
selbstverständlich zusammenhängender fach-
spezifischer Subprozesse. Ein deutscher Bankier
stöhnte: “Wie ist es doch möglich, daß wir in unserer
Organisation dermaßen komplexe Projekte aufbauen
müssen, um am Ende eine kleine Veränderung im
Prozeß mit einem der Kunden zu erreichen?”
Verhältnis Kundenprozeß und Organisationsprozeß
Vom Prozeß her gesehen kommt es darauf an, wie
sich der Kundenprozeß und die Organisations-
prozesse zueinander verhalten. Aus meiner Sicht
spiegelt sich im integralen Kundenprozeß das
Verhältnis zwischen den differenzierten Organisations-
prozessen wider. Die faktische Interaktion Kunden-
prozeß - Organisationsprozeß bezeichne ich als den
Kernprozeß der Organisation.
Ich möchte dies anhand eines Praxisbeispiels
erläutern. Vor einiger Zeit trat man mit der Bitte an
mich heran, vor Managern einer Ferienpark-
organisation einen Workshop über Organisations-
management abzuhalten. Ich machte mit diesen
Managern unter anderem folgende Übung.
Erst forderte ich sie auf, die Abläufe, mit denen der
Kunde in ihrer Organisation zu tun hat, ins Bild zu
bringen. Dabei sollten vor allem die Interaktions-
momente zwischen Kunden und Organisation, wie
zum Beispiel: Anmeldung, Registrierung, Ankunft,
Bungalowbesuch, Sportaktivitäten, mit der Familie
Essen gehen usw. aufgelistet werden. Dann mußte
man sich als Gruppe für eine Kunden-Organisations-
Schnittstelle entscheiden und diese detailliert
beschreiben. Eine Gruppe entschied sich für
“Ankunft und Registrierung” und beschrieb folgendes:
Als Kunde kommt man angefahren, parkt sein Auto
außerhalb der Umzäunung und geht zur Anmeldung.
Man wartet in der Schlange unter dem Schild mit
der Bungalownummer, wird von einer freundlichen
Dame registriert und informiert und geht
anschließend zurück zum Auto. Man fährt vom
Parkplatz zur Schranke, am Aufsichtspersonal vorbei
zu seinem Bungalow.
Wie verlief nun die Interaktion zwischen dem
Organisationsprozeß und dem Kundenprozeß?
Der Kunde muß seinen Zahlungsbeleg vorzeigen;
über Parkplatz und Schranke wird der Verkehr
reguliert; die Rezeptionsdamen helfen einander aus,
wenn sich eine Reihe mit Wartenden bildet; der
Kunde, der schon zum achtzigsten Mal kommt, ist
bereits erkannt worden; das einzige Restaurant ist an
diesem Tag geschlossen, usw.
Wie verhalten sich diese Prozesse zueinander?
Der Kunde merkt sofort, wenn etwas nicht stimmt.
Er findet es ärgerlich, wenn sein Formular nicht
vorliegt, hinderlich, wenn er durch den Regen muß,
unangenehm, wenn er mit vielen anderen in einem
kleinen Raum warten soll.
Ich stellte den Managern die Frage: “Was ist nun
das dominante Entwurfsprinzip in dieser Interaktion
zwischen Kunden und Organisation?” Anfangs
dachten sie “Geschwindigkeit”. Schließlich arbeiteten
die Damen bei der Anmeldung rasend schnell und
ausgesprochen flexibel. Das Wachpersonal regelte
den Verkehr, damit alles problemlos ablief. Doch bei
näherer Betrachtung erwies sich das Prinzip
“Sicherheit” dominanter. Alles war auf ‘checken’
ausgerichtet. Prozeßentwurf und Arbeitssystematik,
die Gestaltung des Raumes usw. waren voll und ganz
darauf ausgelegt.
“Geht es auch anders?” war meine nächste Frage.

Die Manager schlugen eine Chipkarte vor. Diese
bekäme der Besucher zuvor nach Hause geschickt.
Bei der Ankunft könnte er mit dieser Karte durch
die Schranke. Er könnte sogar die Bungalowtür
damit öffnen und sich über den Fernseher anmelden.
Welche Folgen hätte diese Veränderung des Kern-
prozesses für die damit verbundenen Organisations-
prozesse? Der Logistikprozeß änderte sich, ebenso
der Verwaltungsprozeß, ein Teil des primären
Prozesses und der Personalaspekt.
Lebenswelt konira Systemwelt
Infolge einer für den Kunden eingreifenden Änderung
im Prozeßverlauf mit der Organisation werden in
der Organisation selbst Prozeßänderungen in Gang
gesetzt. Der Kernprozeß ist meines Erachtens eine
reiche Quelle für die nächsten Prozeßveränderungen
in der Organisation selbst. Mit dem Blick durch die
“Kernprozeß-Brille” können Organisationsprozesse
kreativ neu entworfen werden.
Die Tragik von Organisationen ist, daß der Kunde
sich primär für seinen eigenen Prozeß interessiert
und die Organisationsmitarbeiter sich wiederum
primär für ihren Arbeitsprozeß. Die Frage, wie diese
zwei Prozesse einander berühren, ist ‘Niemandsland’.
Trotzdem liegt in diesem Niemandsland der
Ursprung der Organisationsexistenz. Dort liegt das
Gebiet, wo der Kunde sich entscheidet: “Hierher
komme ich nicht wieder” oder gerade das Gegenteil
“Davon möchte ich mehr”. Hier entsteht dasjenige,
wofür der Kunde bezahlt und wovon die Existenz der
Organisation abhängt.
Im Prozeß mit dem Kunden ist von gegenseitiger
Abhängigkeit und Gleichwertigkeit die Rede. Kunde
und Organisationsmitarbeiter brauchen einander, sie
sind voneinander abhängig, weil sie es so wollen.
Sie sind jedoch auch gleichwertig. Dies im Gegen-
satz zu den Organisationsprozessen. Dort ist meistens
von hierarchischen Beziehungen die Rede und somit
von unfreiwilliger Abhängigkeit und Ungleich-
wertigkeit. Obgleich man in Organisationen eine
interne Kunden-Lieferanten-Beziehung zwischen
den Abteilungen anstrebt, ist dies meines Erachtens
nur eine schlechte Imitation und kann selbst von
der gemeinsamen Ausrichtung auf die eigentlichen
Kunden-Lieferanten-Beziehungen ablenken.
Wenn wir uns diese Unterschiede zwischen dem
Kundenprozeß und dem Organisationsprozeß bewußt
machen, sehen wir, daß im Kundenprozeß die
Lebenswelt dominiert und im Organisationsprozeß
die Systemwel:.
Professor H. Kunneman schreibt in seinem Buch
“Van theemutsculiuur naar walkman-ego” (“Von der
Eierwärmerkultur zum Walkman-ego”) unter Bezug-
nahme auf den Philosophen Habermas das span-
nungsgeladene Verhältnis Lebenswelt - Systemwelt.
Der Rollstuhlpatient, der in einem Pflegeheim
systematisch versorgt wird, hat auch das Bedürfnis,
als Mensch berührt zu werden.
In der Organisation berühren sich diese Welten.
Nicht selten fällt in der Organisation die Lebenswelt
der Systemwelt zum Opfer. Gerade der Kunde erfährt
seinen Prozeß mit der Organisation als Lebenswelt-
komponente. Ich reise, ich esse, werde wieder
gesund. Der Kunde erlebt den Kontrast zwischen
seinem eigenen Prozeß und der Weise, wie die
Organisation in systematisierten Verfahrensschritten
an ihn herangeht. Der Organisationsmitarbeiter
erfährt die Dominanz von Rationalität, Ordnung und
Beherrschung im Organisationsalltag. Er muß seinen
Arbeitsprozeß auf systematische Art und Weise
abwickeln.
NPI BuLtertin | 5
Gerade in Entwicklungsprozessen, Nicht selten f ällt in der
wo Verändern und Erneuern
angesagt ist, wird die Lebenswelt
Organisation
mobilisiert. Also das persönliche
Engagement, die persönliche
Erfahrung und Motivation, eigene
Erfahrungen sowie die persönliche
die Lebenswelt
der Systemwelt
Beziehung zu dem, worum es in
der Organisation wesentlich geht: ZUM Opfer
Wird die Organisation den
Fragen und Bedürfnissen des Kunden gerecht?
Aber auch: Vermittelt sie in der Organisation den
Schaffensimpuls, den Impuls zum kreativen
Enntwerfen neuer Prozesse, Produkte und Dienst-
leistungen?
Fazit
In der Interaktion zwischen Kunden- und
Örganisationsprozessen findet der Prozeß der
Transformation und Mehrwertschöpfung statt. Das ist
der “Kernprozeß” der Organisation, mit dem alle
anderen Prozesse verbunden sind, beziehungsweise
an denen sie sich orientieren müssen. Dort finden
wir meines Erachtens den essentiellen Ansatz für
die Lenkung von Veränderungs- und Entwicklungs-
prozessen in Organisationen. Gerade die Fragen,
die im Kernprozeß einer Organisation auftreten,
sind die Fragen, an denen sich eine Organisation
entwickeln kann. Es sind insbesondere die Kunden,
die neue zukunftsträchtige Impulse in die
Organisation hineintragen. Organisationsprozesse
können anhand dieser Impulse neu entworfen
werden.

6INPI BuLLerin
BE. Organisationserneuerungen verwirklichen
Vor Jahren reiste ich mit meiner Familie auf die
Antilleninsel Curacao, um bei der Shellraffinerie zu
arbeiten. Etwa zur selben Zeit kam auch der neue
Geschäftsführer von Shell Curacao an.
Immer wieder zeigt sich, daß die
technologischen Möglichkeiten
hinter den angestrebten
Prozeßveränderungen herhinken
Ein paar Tage später kamen wir miteinander ins
Gespräch. Er sagte mir: “Was für ein Chaos herrscht
hier. Wie kann man eine Raffinerie weiterentwickeln,
wenn jegliche Instandhaltung so vernachlässigt
wird?”
und sauber gemacht. Alte Pipelines verschwanden,
Fabriken wurden neu angestrichen und Papierstapel
in den Container geschmissen. Von ihm habe ich
gelernt, daß in Arbeitsorganisationen zwei Prozesse
wichtig sind: der Instandhaltungsprozeß und der
Erneuerungsprozeß.
Alles, was wir Menschen machen, muß auch in
Stand gehalten werden, anders zerfällt es allzu rasch.
Ein neu gebautes Haus, das nicht bewohnt wird, eine
Prozedur, die nicht befolgt wird, eine Beziehung,
die nicht gepflegt wird, ist rasch dahin. Doch es muß
auch erneuert werden. Erneuern ist nicht Verbessern
oder Ersetzen; das fällt unter Instandhalten.
Erneuern ist vielmehr das Durchbrechen bestehender
Muster, gewohnter Ideen und Verhaltensweisen.
Dafür muß man Initiativen ergreifen und investieren.
Es ist ein Suchprozeß.
Wie werden Erneuerungsprozesse gestaltet?
Anhand eines Praxisbeispiels möchte ich beschrei-
ben, wie man heute Erneuerungsprozesse in
Organisationen gestaltet.
Das Management eines Unternehmens wird mit
schwerwiegenden Mängelrügen wichtiger Kunden
konfrontiert. Die Reklamationen gab es schon früher
und das Management ist erstaunt, daß sie noch nicht
gelöst sind. Sie beschließen, dafür ein spezielles
Projekt ins Leben zu rufen. Sie bilden einen
Lenkungsausschuß und eine Projektgruppe. In dem
Lenkungsausschuß sitzen für das Problem zuständige
Manager. In der Projektgruppe sitzen Sach-
verständige und zuständige Mitarbeiter. Die Projekt-
gruppe geht an die Arbeit. Sie untersucht die
Beschwerden und erarbeitet Vorschläge. Sie berichtet
regelmäßig dem Lenkungsausschuß. Es wird ein
Gutachten mit Empfehlungen erstellt. Dieses
Gutachten wird dem Lenkungsausschuß und später
dem Managementteam vorgelegt. Acht der zehn
Empfehlungen werden vom Management übernom-
men. Die Abteilungsleiter werden mit der
Implementierung der Empfehlungen beauftragt.
Einige Chefs greifen die Sache direkt auf, weil sie
darauf schon lange gewartet haben. Andere Chefs
bringen sie in der eigenen Abteilungssitzung zur
Sprache. Und einige unternehmen nichts.
Nach einiger Zeit wird der Lenkungsausschuß
unruhig. Es gibt keine komplette Übersicht der Lage.
Das Managementteam kündigt kurz darauf ein
Kostensenkungsprogramm an, das für alle
Abteilungen Konsequenzen hat. Die Projekt-
aktivitäten werden an manchen Stellen herunter-
gefahren, weil erst einmal die Kostensenkung
offensichtlich unter der Führung des Personal-
entwicklungsleiters noch ein Management-
Entwicklungs-Programm gestartet, an dem kompe-
tente junge Führungskräfte teilnehmen, die auch an
den anderen Prozessen beteiligt sind. Ein paar
Monate später zeigt sich, daß die Beschwerden der
Kunden nicht wirklich erledigt worden sind.
Warum mißlingen Veränderungen?
Warum mißlingen Veränderungen so oft, bleiben sie
stecken oder werden nur halbherzig durchgeführt?
Es gibt im bestehenden Sysiem drei Hemm-
schwellen, die Veränderungen erschweren können.
Die erste Hemmschwelle betrifft die Nicht-
beteiligung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an
den Veränderungen. Ein funktionales Herangehen
findet wenig Anklang. Die Veränderungen sind nicht
tragfähig, da diejenigen, die sie durchführen müssen,
selber Teil des Prozesses sind.
Die zweite Hemmschwelle betrifft die Tatsache,
daß die Veränderung den Kunden nicht berück-
sichtigt und daker innerhalb der Organisation im
Sand verläuft. Das Wesentliche wird nicht berührt:
die Interaktion zwischen dem Kundenprozeß und
dem Organisationsprozeß.
Die dritte Hemmschwelle ist die Technologie.
Immer wieder zeigt sich, daß die technologischen
Möglichkeiten hinter den angestrebten Prozeß-
veränderungen herhinken. Die geschaffenen
Systeme blockieren Veränderungen, weil sie als
System auf Sicherheit und Berechenbarkeit ausgelegt
sind.

1... Neue Organisations:
bedingungen schaffen
2: Eine. neue Arbeitsweise
schaffen
,8." Einen: neuen Prozeß-
ablauf:schäffen
Realisieren von Erneuerungsprozessen
Ich bin zu der Schlußfolgerung gelangt, daß
Veränderungen im Sinne echter Erneuerungen weder
über die bestehenden funktionalen Wege innerhalb
der bestehenden funktionalen Rahmenbedingungen
realisiert werden können, noch daß sie sich durch
Sachverständige durchführen lassen. Wie denn dann?
Die Antwort basiert auf drei grundlegenden Ein-
sichten:
1. Die Schaffung anderer Organisationsvoraus-
setzungen schlechthin ist nicht ausreichend.
Es ist die Erneuerung im Kernprozeßablauf
zwischen Kunden und Organisation sowie in den
damit zusammenhängenden Organisations-
prozessen und der veränderten Arbeitssystematik,
die dazu führt, daß eine tatsächliche Umbildung
zustande kommt.
2. Die Entwicklung von Visionen, Netzwerken und
Systemen bildet die Grundlage, auf der sich die
Veränderung als Erneuerung vollziehen kann.
3. Es ist der einzelne Mensch, der auf Grund seines
persönlichen Engagements sowie seiner
Fähigkeit, Veränderungsprozesse zu steuern und
das Vertrauen anderer zu gewinnen, die
Möglichkeit hat und auch in der Lage ist,
Veränderungs- und Erneuerungsprozesse erfolg-
reich zu entwerfen und durchzuführen.
1. Neue Organisationsbedingungen schaffen
Veränderungsprozesse in Organisationen sind auf das
Verändern der Organisationsbedingungen ausgelegt
bzw. auf die Rahmenbedingungen, innerhalb derer
gearbeitet wird. Der Bankmitarbeiter einer Zweig-
stelle empfängt seinen Kunde in einem Zimmer.
Er bietet ihm eine Tasse Kaffee an, redet mit ihm
über Familienangelegenheiten oder anderes, hört
vom Kunden, was er möchte und sorgt dafür, daß es
geregelt wird. Der Direktor dieser Bank möchte
gerne, daß dieser Bankmitarbeiter aktiv verkauft.
Cross-selling, aktive Beratung, Kundenportfolio-
Analyse usw. Der Direktor entscheidet, daß der
Bankmitarbeiter eine spezielle Kundengruppe zu
bedienen hat.
Es werden neue Systeme entwickelt, mit denen der
Mitarbeiter Kundeninformationen abfragen kann.
Es werden interessante Produkte und ein Prämien-
system als zusätzliche Belohnung eingeführt und
Verkaufstrainings abgehalten. In seinem Arbeitsall-
tag jedoch trinkt der Mitarbeiter weiterhin eine Tasse
Kaffee mit dem Kunden, reagiert auf die Fragen des
Kunden usw.
2. Eine neue Arbeitsweise schaffen
Es ist deutlich, daß sich der Kundenmitarbeiter eine
andere Arbeitssystematik zu eigen machen muß.
Ein Gespräch vorbereiten, eine Analyse vornehmen,
im Gespräch mit dem Kunden aktiv Alternativen
aufzeigen, rasche Bedienung der Computersysteme.
Dies erfordert ein intensives Coaching dieses
Mitarbeiters durch den Chef. Und der Kunde muß
auch noch mitspielen. Selbst wenn es Erfolg hat,
muß man noch tiefer einsteigen.
3. Einen neuen Prozeßverlauf schaffen
Der Arbeitsprozeß hat sich nicht wirklich geändert.
Es gibt allerlei Aspekte in der Vorbereitung wie in
der Nachbearbeitung, mit denen sich der Kunde und
der Mitarbeiter auseinandersetzen muß. Viele Bank-
prozesse erweisen sich als außerordentlich komplex,
laufen über viele Ebenen und dauern zu lange.
Der gesamte Prozeß muß neu entworfen werden,
wenn Kunde und Mitarbeiter ihn als einen anderen
Prozeß mit einem anderen Ergebnis erfahren sollen.
Es kann festgestellt werden, daß sich hinter diesen
drei Veränderungsebenen drei änderungsbedürftige
Elemente verbergen.
NPI Buuerin | 7

8INPI BurLetin
Die Mitbestimmungs-
möglichkeit kann auch
- zu gegenseiliger
Einmischung führen,
ohne daß dafür die
Konsequenzen
4. Entwicklung von Visionen
Hinter jedem Prozeß, jeder Organisationsgestaltung
und jeder Arbeitsweise steckt eine Sicht der Dinge,
die den Prozessen zugrunde liegt. Meistens ist es
die Sicht der Sachverständigen, die auf dominante
Art den Prozeßverlauf diktiert. Dieser ist man sich
jedoch nicht bewußt. Wird eine andere Art zu arbei-
ten und ein anderer Prozeßverlauf gefordert, dann
muß die Sicht geortet und in
Entwicklung gebracht werden.
Das ist der Veränderungsprozeß
in den Köpfen der Menschen.
Der Prozeß der Visions-
entwicklung ist der Schlüssel-
prozeß bei der als Emeuerung
verstandenen Veränderung.
5. Die Entwicklung eines
Netzwerkes aus
zusammenarbeitenden
getragen werden müssen
Menschen
Hinter jedem Prozeß, jeder
Organisationsgestaltung und jeder
Arbeitsweise stehen Netzwerke zusammenarbeiten-
der Menschen, die miteinander über gemeinsame
Interessen, Positionen und Aufgaben verbunden
sind. Wenn diese Netzwerke nicht durchbrochen
werden und andere neue Formen der Zusammen-
arbeit und Beziehung entstehen, läßt sich keine als
Erneuerung verstandene Veränderung durchführen.
6. Systementwicklung
Hinter jedem Prozeß, jeder Organisationsgestaltung,
jeder Arbeitsweise stehen Systeme mit Regeln,
Prozeduren und Arbeitsschritten, die den Verkehr
regeln. Diese Systeme haben Meß- und Regelzyklen,
Kontrolizyklen. Verändern bedeutet System-
veränderung, Unfreezing, Moving, Refreezing.
(* Auftauen, Bewegen, neu Einfrieren).
7. Prozeßeigentümer, die den Erneuerungs-
prozeß von Anfang bis Ende entwickeln
und realisieren
Um dies realisieren zu können, ist es von grund-
legender Bedeutung, diese Arbeit mit Einzelpersön-
lichkeiten zu verbinden und nicht mit Funktions-
trägern oder Sachverständigen. Die Organisation
braucht Prozeßeigentümer, denen die Führungsspitze
Vertrauen schenkt, die durch ihren Einsatzwillen in
der Lage sind, die Organisation in Bewegung zu
bringen, Entwicklungen anzuregen, festgefahrene
Muster zu durchbrechen, Spielraum zu mobilisieren
und die Veränderung selber praktizieren.
Prozeßeigentümer und Veränderungsprozeß gehören
zusammen. Das zeigt sich beispielsweise bei
folgender einfacher Arbeitsmethode. Ich bitte die
Mitglieder eines Managementteams aus Ent-
scheidungsträgern, daß jeder für sich einen oder
zwei Namen von Personen auf einen Zettel schreibt,
von denen er meint, daß sie einen spezifischen
Veränderungsprozeß erfolgreich steuern könnten.
Nur die persönliche Wahrnehmung zählt. Es muß
jemand sein, der bewiesen hat, daß er schwierige
Aufgaben meistern kann. Es ist immer wieder
erstaunlich zu sehen, daß derselbe Name von
mehreren Personen genannt wird.
Neben dem sehr entscheidenden Faktor “wer ist der
Prozeßeigentümer, der den Prozeß von Anfang bis
zum Ende trägt”, ist es vor allem auch die Art und
Weise, in der zusammengearbeitet wird, die für einen
guten Ablauf des Veränderungsprozesses ausschlag-
gebend ist.
MI. Zusammenarbeiten bei der Realisierung
von Erneuerungen
Trotz jahrzehntelanger Bemühungen um eine Ver-
besserung der Zusammenarbeit in Organisationen,
unter anderem über Trainingsmaßnahmen, läßt sich
feststellen, daß die Zusammenarbeit noch immer ein
Problem darstellt. Inzwischen finden mehr
Besprechungen und mehr Versammlungen statt und
es wird mehr in Gruppen gearbeitet. Dies alles
unter dem Einfluß der Betriebsdemokratisierung der
siebziger und achtziger Jahre.
Sieht man sich die Sache näher an, zeigt sich, daß
die Form der Zusammenarbeit noch stets von den
verschiedenen Ausgangspunkten und Auffassungen
dominiert wird. Man muß sich hier jedoch die Frage
stellen, ob diese für eine effektive Zusammenarbeit
relevant sind. Um welche Ausgangspunkte geht es?
1. “Zusammenarbeiten bedeutet in Gruppen
arbeiten.”
Ausschüsse, Projektgruppen, Abteilungsgruppen,
Arbeitsteams, Studiengruppen. Eine Gruppe
verbindet die Mitglieder, vermittelt ein Gruppen-
gefühl. Eine Gruppe bietet auch die Möglichkeit für
eine Zusammenarbeit. Gruppen haben jedoch die
Neigung, sich nach innen zu orientieren. Es entsteht
eine Gruppendynamik, deren Ziel sich in die
Gruppenexistenz an sich verlagert. Dadurch können
Gruppen den Kontakt mit ihrem Umfeld verlieren
und somit kontraproduktiv funktionieren. Außerdem
spielt in den Gruppen das Verantwortlichkeits-

problem eine Rolle. Gruppen können die persönliche
Verantwortlichkeit, zum Beispiel in Bezug auf eine
Entscheidung, verschleiern.
2. “Zusammenarbeiten heißt Rücksprache halten.”
Aus der Organisationskultur hat sich die Beratungs-
kultur entwickelt. Wir finden, daß Rücksprache und
Besprechungen notwendig sind, daß Entscheidungen
auf der Grundlage von Sitzungsbeschlüssen zu
treffen sind, und daß jeder einbezogen werden sollte.
Dadurch, daß es diese Besprechungen gibt, erhalten
die Menschen die Chance sich zu beteiligen. Wichtig
ist, daß Aufgaben nicht einfach ausgeführt werden,
sondern vielmehr, daß mitgedacht und darüber
gesprochen wird. Die Mitsprachemöglichkeit kann
auch zu gegenseitiger Einmischung führen, ohne daß
dafür die Konsequenzen getragen werden müssen.
Es kann Undeutlichkeit darüber herrschen, wer in
welchem Prozeß für was verantwortlich ist.
Besprechungen neigen zur Wiederholung von bereits
erfolgten Schritten und Argumenten, und führen zu
einer Verzögerung der Beschlußfassung.
3. “Zusammenarbeiten heißt diskutieren.”
Da die Menschen sich meistens in Gruppen
besprechen, hat sich die Auffassung eingeschlichen,
nach der die Diskussion als die geeignetste Form
der Zusammenarbeit betrachtet wird. Es werden
Argumente und Standpunkte ausgetauscht.
Wer kennt keine Sitzungen, in denen bereits das
Protokoll der letzten Sitzung ein Anlaß zu einer
manchmal stundenlangen Diskussion über dasjenige,
was gesagt und was gemeint war, darstellt?
Wer kennt keine Zusammenkünfte, bei denen die
Tagesordnung mit 11 Punkten nach drei Stunden bei
Punkt 4 abgebrochen werden mußte?
4. Neue Ausgangspunkte für die Zusammenarbeit
Der Prozeß der Zusammenarbeit bedarf neuer
Ansätze, sicherlich wenn es sich um Veränderungs-
prozesse handelt. Ich möchte hier verschiedene
Ausgangspunkte anführen, die sich gegenseitig
ergänzen und zu einer neuen, wirkungsvolleren und
auch menschlicheren Kultur der Kooperation führen.
In Veränderungsprozessen sind diese Punkte als
besonders wichtig zu betrachten.
« Es sind nicht Gruppen, sondern eher Einzel-
personen, die Verantwortung tragen können.
Um die einzelnen Verantwortungsträger herum
können sich Menschen gruppieren, die zeitlich
beschränkt zusammenarbeiten, wobei jedes
Mitglied eine persönliche Verantwortung für eine
bestimmte Aufgabe übernimmt.
® Die Sitzungen haben einen Eigentümer, der den
Prozeß lenkt und die Ergebnisse mit Blick auf die
außerhalb der Sitzung liegenden Ziele steuert.
Bei den Sitzungen haben die einzelnen
Beratungsihemen ebenfalls Eigentümer, die die
Beratungsergebnisse weiter verfolgen.
e Eigentümer arbeiten mit Standpunkten und lassen
sich von den anderen beraten.
e Die anderen geben dem Eigentümer Ratschläge
und Tips, die er auch aufgreifen muß.
« Es wird nicht diskutiert, sondern ein Gespräch
geführt, in dem der Eigentümer und sein Problem
im Mittelpunkt stehen.
® Der Prozeßeigentümer handelt aus seiner
persönlichen Verantwortung heraus. Er ist dafür
verantwortlich, wer anwesend ist, wie die Qualität
der Interaktion ist und daß die Standpunkte und
Empfehlungen fruchtbar integriert werden.
® Unterschiede in den Ansichten sind real und
können zu einem zielbewußten nächsten Schritt
führen. Man muß sich nicht unbedingt einigen.
Gerade die Unterschiede sollten bewußt gemacht
werden.
« Jeder hat ein persönliches Ziel vor Augen, wobei
ihm die Versammlung wertvolle Einsichten
liefern kann.
e Überraschungen - etwas läuft anders als erwartet -
liefern interessante Anknüpfungspunkte für neue
Steuerungsmöglichkeiten.
Die Zusammenarbeit ist “das Herz” der Organisation.
Die Zusammenarbeit zwischen dem Kunden und
dem Mitarbeiter, zwischen Kollegen oder in Teams
versieht die laufenden Prozesse mit Impulsen. Im
Kernprozeß kommt es im wesentlichen auf
Zusammenarbeit an, ebenso im Organisations-
veränderungsprozeß. Eine neue Kultur der
Zusammenarbeit ist darum auch das Herzstück eines
Erneuerungsprozesses, der den Kernprozeß einer
Organisation berührt.
Zusammenfassung
In einer Reihe von Thesen will ich den Zusammen-
hang zwischen 1. Kernprozeß, 2. Verändern
und 3. Zusammenarbeiten vom Gesichtspunkt des
‘prozeßorientierten Organisierens’ aufzeigen:
1. Es handelt sich in Organisationen um den
Kernprozeß, das ist der interaktive Prozeß zwischen
Kunden und Organisation. Dort wird der Mehrwert
gebildet, dort findet die Preisbildung statt und steht
die Daseinsberechtigung auf dem Prüfstand. Das
heißt: Der Kunde und die Organisation entscheiden
NPI BuLstin | 9

10InPı BurLerin
sich für einander oder nicht.
2. Wenn Kundenprozesse und Organisationsprozesse
‚nicht gut aufeinander abgestimmt sind (nicht in
einem guten Verhältnis zueinander stehen), führt
dies zu einer Veränderungsnotwendigkeit.
3. Das Management gibt Ansätze zu Veränderungs-
prozessen, doch wenn es innerhalb der bestehenden
Rahmenbedingungen geschieht, führt dies nicht zu
Erneuerungen.
4. Prozeßeigentümer werden aufgrund ihrer persön-
lichen Qualifikationen vom Spitzenmanagement
damit beauftragt einen Veränderungsprozeß von
Anfang bis zum Ende zu betreuen. Das verschafft
eine Gewähr dafür, daß der Veränderungsprozeß
auch eine Erneuerung wird.
5. Der Prozeßeigentümer betreut, ausgerichtet auf
Fragen der Erneuerung, die Prozesse der Ent-
wicklung von Visionen, Netzwerken und Systemen
mit anderen aus der Organisation.
6. Nicht nur das Verändern der Organisations-
voraussetzungen, sondern auch das Verändern der
Arbeitssystematiken (Verhaltensweisen) und des
Prozeßkonzeptes führen zu grundlegend neuen
Organisationsrealitäten. Dieser Prozeß vollzieht sich
in Phasen.
7. Veränderung verlangt Zusammenarbeit. Der
Prozeß der Zusammenarbeit bildet das Herzstück,
die Verbindung zwischen dem Kernprozeß und dem
Veränderungsprozeß. Eine neue Art des Zusammen-
arbeitens erzeugt den Impuls für Veränderungs-
prozesse. Sie vollziehen sich menschlicher, intensiver
und berühren zum Schluß das Herzstück: den
Kernprozeß der Organisation.
Wollen wir eine Organisation bis in den Kernprozeß
erneuern, müssen wir die Zusammenarbeit erneuern.

NPI Allgemein
Das NPI - Institut für Organisationsentwicklung
wurde im Jahre 1954 gegründet und arbeitet seitdem
in den Niederlanden, Deutschland und in einer
Reihe weiterer europäischer Länder. Das NPI arbeitet
für Unternehmen, gemeinnützige Organisationen
und Organisationen im öffentlichen Dienst. Derzeit
beschäftigen sich Beraterinnen und Berater mit
Organisationsentwicklung in folgender Form:
Seminare
Sowohl Seminare mit offener Anmeldung
(z.B. Managementfähigkeiten; Prozeßmanagement;
Beratungsfähigkeiten; Laufbahnorientierung;
Teamarbeit; Konfliktbewältigung), als auch inhouse
Seminare (zugeschnitten auf die Situation im eigenen
Unternehmen).
1998 haben wir in Deutschland zwei Aktivitäten
mit offener Anmeldung geplant:
Seminar NPI-Prozeßmanagement; erneuern aus
eigener Kraft
15. u. 16. Januar 1998
12. u. 13. Februar 1998
12. u. 13. März 1998
14. u. 15. Mai 1998
Dieses Seminar ist eine Coproduktion des
NP] - Institut für Organisationsentwicklung und der
Fa. ComfiCon in Siegburg.
Weitere Informationen: Frank Verborg
(Tel: 0031 30 6920044; Fax: 0031 30 6912770) oder
Jürgen Brandt in Siegburg (Tel: 02241 66591;
Fax: 02241 66510).
NPI-Workshop Unternehmen Lebenslauf in Berlin
Startzusammenkunft: 5. Februar 1998
(Nachmittag)
Tagl 6. Februar 1998
Tag2 13. März 1998
Tag3 3. April 1998
Tag4 8. Mai 1998
Tag5 19. Juni 1998
Weitere Informationen: Christian Lucke,
Kathelijne Drenth (Tel: 0031 30 6920044;
Fax: 0031 30 6912770) oder Hermann Seiberth in
Berlin (Tel: 030 8131598; Fax: 030 81499292).
Persönliches Coaching (Einzelcoaching)
Individuelle Begleitung und Unterstützung von
Mitarbeiter/innen und Managern.
NPI BurLerin | 11
Das NPI-Team
stehend v.l.n.r.: Frank Verborg, Adriaan Bekman,
Bernd Kloke, Ton, Hodes, Rene Aernoudts,
Kees Locher, Ronald Bruin, Christian Lucke.
sitzend v.I.n.r.: Egbert Broers, Jos var der Brug,
Inger var Steenis, Rob Otte, Henk Mensink,
Kaihelijne Drenth
Projekte
Das Gestalten und Steuern von
Erneuerungsprozessen. In Unternehmen wurden mit
dieser Vorgehensweise u.a. folgende Ziele realisiert:
« Eine neue Markistrategie wird mit Erfolg
praktiziert
« Unnötige Kosten sind eingespart
® Arbeitsabläufe sind vereinfacht
« Neue Technologie ist in den Prozeß mit den
Kunden integriert
« Mitarbeiter/innen haben gelernt, unternehmerisch
und kundenorientiert zu handeln
Für weitere Informationen oder ein unverbindliches
Erstgespräch nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf:
NPI- Institut für Organisationsentwicklung
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3700 AG Zeist
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Telefon: 0031 30 6920044.
Fax: 0031 30 6912770
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Frank Verborg
Er soll nachts
schlafen
Bedarfssteuerung im Gesundheitswesen

EINLEITUNG
Bedarfssteuerung im Gesundheitswesen bedeutet, daß der Prozeß des
Patienten oder des Bewohners ins Zentrum gerückt wird. Die Lebenswelt des
Bewohners und die Systemwelt der Organisation stehen jedoch auf gespanntem
Fuß miteinander. Wie läßt es sich erreichen, daß die Frage von Seiten des
Bewohners ins Zentrum gestellt wird?
Die erste Fassung dieses Artikels habe ich in Form einer Einleitung während
einer Veranstaltung zur Bedarfssteuerung im Gesundheitswesen in Het Dorp in
Arnheim vorgetragen. Het Dorp ist eine Dorfgemeinschaft, in der Menschen
mit einer ernsthaften oder auch mit mehrfachen körperlichen Behinderungen
leben. Die Frage wurde vom Direktor so formuliert: Im Augenblick
wird im Gesundheitswesen viel über Bedarfssteuerung gesprochen.
Wie aber organisiert man so etwas? Zur Vorbereitung sprach ich
mit einer Reihe von Mitarbeitern von Het Dorp. In den Zitaten dieses
Beitrags werden Sie ihnen begegnen, allerdings mit veränderten
Namen.
I. Spannung zwischen Organisationssystemen
und Lebenswelt
Einer der Pfleger, Heinz, erzählt, wie er während
seiner Abendschichi einer Reihe von Bewohnern dabei
hilft, ins Beit zu gehen. Beim Letzten ist er anderthalb
Stunden beschäftigt. Zurückgekehrt sagt sein Kollege
Fritz zu ihm: “Das gibt's doch nicht; den hast du doch
in einer halben Stunde im Bett”. Wenn Heinz erzählt,
daß er sich die Zeit genommen hat, mit dem
Bewohner zu plaudern, reagiert Fritz: “Er soll nachts
schlafen”.
n diesem Fragment widerspiegelt sich ganz
konkret das Dilemma der Bedarfssteuerung: es
zeigt, wie die Welt der Organisationssysteme mit der
Lebenswelt kollidiert. In Fritz’ Reaktion hört man
deutlich die Normen des Organisationssystems
heraus: Für das ins Bett bringen eines Bewohners ist
eine halbe Stunde veranschlagt; Dienstpläne sind
darauf ausgerichtet usw. Und wenn man gut hinhört,
hört man eine noch grundsätzlichere Auffassung, auf
die das gesamte Organisationssystem hin ausgelegt
ist: tagsüber ist man wach und nachts wird geschla-
fen. Der Bewohner macht die Lebenswelt sichtbar:
Wachen und Schlafen, Tag und Nacht. Darin ist
Regelmaß; jedoch es ist kein rigides System: manch-
mal möchte man auch nachts mal mit jemandem
plaudern. In der Lebenswelt herrscht zwar auch
Ordnung, die ist aber anders geartet als die Ordnung
des Organisationssystems. Das Auffallende im
Handeln von Heinz liegt darin, daß er Systemwelt und
Lebenswelt miteinander verbindet: manche Bewohner
behandelt er nach Plan in jeweils einer halben
Stunde. Beim letzten Bewohner jedoch
läßt er die Planung sein und durchbricht
somit das System.
Ich meine, daß die Spannung zwischen
der Organisationswelt und der Lebens-
welt für das Problem der Bedarfs-
steuerung von grundlegender Bedeutung
ist. Bereits im Beispiel wurde deutlich, daß für die
Überbrückung jener Spannung die Rolle des
Pflegenden entscheidend ist. Diese Spannung gilt im
Übrigen nicht nur für das Gesundheitswesen.
Auch andere Organisationen kennen die Spannung
zwischen der System- und der Lebenswelt. Auf der
einen Seite der Organisationsprozeß und auf der
anderen der Kundenprozeß.
Der Organisationsprozeß steht für den Pflegeprozeß,
der sich jeden Tag auf der Abteilung vollzieht.
Bewohner helfen beim Ankleiden, beim Bereitstellen
der Medizin, beim Kaffee einschenken, bei der
Behandlung eines Bewohners mit Atmungs-
problemen oder dabei, eine Verabredung über das
Bügeln der Wäsche zu machen. Eine Skala an
Aktivitäten, die sich täglich wiederholt. Damit dieser
Pflegeprozeß erfolgen kann, bedarf es einer ganzen
Organisation mit einem Direktor, einer Personal-
abteilung, einer Finanzabteilung, eines technischen
Diensies, Clustermanager, Pflegedienstkoordinatoren
etc. Den Pflegeprozeß laufen zu lassen, verlangt eine
ganze Systemwelt, bestehend aus meinetwegen
Finanzplanungen, Budgettierungsregeln, Beratungen,
Tarifverträgen, Pflegeplänen, Informationsprozessen.
NPI Burterin | 13
Frank Verborg
Bedarfssteuerung
beginnt dabei,
daß man die
Organisationsbrille
absetzt

14INPI BuLLerim
Eine Reorganisation kann
Unternehmensberatung
Es ist eine komplexe Organisation notwendig, um
dafür zu sorgen, daß, wenn der Piepser ertönt, es
eine Pflegekraft gibt, die.sich zu der betreffenden
Bewohnerin begibt und ihr in den Rollstuhl hilft,
damit sie in die Schule kann.
Der Kundenprozeß ist der Prozeß, den der Kunde
durchmacht und erlebt. Er oder sie wacht auf, steht
auf, frühstückt, fühlt sich niedergeschlagen oder
eher aufgeweckt, erledigt die Einkäufe, trinkt Kaffee,
fährt vielleicht zur Arbeit
oder in die Schule, sitzt
in der Sonne, ißt, redet
mit einer Nachbarin, sieht
fern, geht ins Bett. Kurz
und gut: der Prozeß des
man ke ıner
Bewohners bedeutet
überlassen
diesen Prozeß, er bein-
haltet die einfachen Alltagserscheinungen aus unserer
Lebenswelt. Wenn wir darüber sprechen, brauchen
wir keinen “Organisationsjargon”.
ll. Vom Kernprozeß aus beobachten
Das für die Organisationsentwicklung interessante
Gebiet nun ist die Interaktion zwischen beiden
Prozessen: dem Organisationsprozeß und dem
Kundenprozeß. Diese Interaktion bezeichnen wir mit
dem Begriff des Kernprozeß.
Wenn wir als Beratungsbüro bei Reorganisationen
eingeschaltet werden, untersuchen wir oft den
Kernprozeß zusammen mit den Menschen aus dem
Unternehmen oder der Einrichtung. Mit den
Betroffenen wird ganz konkret und anhand eines
Beispiels die Interaktion zwischen Bewohner und
Organisation beschrieben. Es geht dabei nicht darum,
daß dicke, komplizierte Berichte verfaßt werden,
sondern um das Auffinden von typischen Beispielen.
Ein typisches Beispiel zeigt oft mehr als abstrakte
Allgemeinheiten. Vor kurzem bekamen die Mit-
glieder des Managementteams eines Pflegeheims den
Auftrag, einen Tag aus dem Leben eines einzigen
Bewohners zu beschreiben. Keine Abstraktionen
also, sondern konkrete Beobachtungen des
Kernprozesses:
Frau Schultz wird um acht Uhr wach, um halb zehn
kommi Maria und zieht sie an, um zehn bekommt sie
im Wohnzimmer ihr Frühstück, danach sitzt sie im
Wohnzimmer in einem Sessel. Um Viertel nach zwölf
begibt sich das ganze Wohnzimmer zu Tisch für das
wohnen, leben. Wir kennen '
Mittagessen. Während der Mahlzeit kommt John vor-
bei, um bei Frau Schultz eine Bluiprobe zu entnehmen.
Nach dem Essen wird mit ihr und zusammen mit
den anderen Leuten ein Spiel gespielt: sich gegenseitig
den Ball zuwerfen. Das Radio wird eingeschaliet,
und um fünf folgt das Abendessen.
Um acht wird Frau Schultz ins Bett gebracht.
Wenn man sich als Managementteam diese Prozeß-
beschreibung richtig ansieht, findet man sofort
konkrete Anhaltspunkte zur Verbesserung. Diese
Darstellung rief beim Managementteam sofort
wichtige Fragen auf: Hat dieser Lebensprozeß die
von uns gewünschte Qualität? Ist es denn notwendig,
daß während des Essens Blut entnommen wird?
Frühstücken um zehn und Mittagessen um zwölf,
wollen wir das? Die Beobachtung des Kemprozesses
hat nichts Sentimentales, sondern sie führt fakten-
reich und nüchtern die Punkte vor Augen, die für
den Kunden wirklich wichtig sind. Reorganisationen,
die von der Organisation aus starten, werden oft
am Wunsch der Kunden vorbei durchgezogen. Man
reorganisiert sich zu Tode, in den Organisations-
systemen wird allerhand über den Haufen geworfen,
aber beim Kunden ändert sich nichts.
Es ist daher wesentlich, daß wir bei Veränderungen
lernen, unseren Blick vom Kernprozeß lenken zu
lassen. Und das ist nicht einfach. “Bei der Pflege
sind wir die Besten”, sagt eine Teamleiterin.
“Aber auf die Fragen der Bewohner hören, das ist
für viele von uns zuviel verlangt.” Und sie fährt fort:
“Wir stammen aus einer Zeit, da wir vor allem auf
waschen, ankleiden, auf die Toilette gehen orientiert
waren.” Mit anderen Worten: man ist auf die eigenen
Aufgaben fixiert. Und die Aktivitäten werden mit
hohem Einsatz durchgeführt. John kommt und
entnimmt die Blutprobe und ich gehe davon aus,
daß er das mit besonderer Zuwendung macht. Das
heißt, daß er Frau Schultz als Mensch betrachtet und
die Spritze mit Liebe ansetzt. Die Qualität seiner
Arbeit ist in Ordnung. Wenn man aber vom Kern-
prozeß her das Ganze betrachtet, dann bemerkt man,
daß die Art und Weise, in der er seine Aufgaben
macht, nicht zum Prozeß von Frau Schultz paßt.!
Vom Kemprozeß her beobachten ist nicht so einfach.
Weder für Manager, die tagtäglich mit Organisations-
fragen konfrontiert werden, noch für das Pflege-
personal, das daran gewöhnt ist, auf seine eigenen
Aufgaben zu schauen. Und vielleicht ist es so,
daß der John aus meinem Beispiel auch sieht, daß

man es anders anpacken sollte, daß ihm jedoch der
Dienstplan oder der Arbeitsdruck keine andere Wahl
läßt. John möchte zwar, aber die Organisation läßt
ihn nicht. Der Pflegesektor befindet sich ja unter
einem schweren Druck: schrumpfende Budgets und
eine steigende Pflegelast verlangen Effizienz. Bleibt
in dem Fall noch genügend Raum, um vom Pflege-
bedarf des Bewohners oder Patienten auszugehen?
Il. Der Weg zu einer Antwort ist ein
Abenteuer
Es dürfte klar sein, daß die Bedarfssteuerung ein
komplexes Problem ist. In den Gesprächen notierte
ich mir u.a. folgende Fragen: Wie können wir
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motivieren und für
die Arbeit nach dem Prinzip der Bedarfssteuerung
rüsten? Was sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
machen, wenn Bewohner offensichtlich ihrem
gesundheitlichen Zustand Schaden zufügen?
Was machen wir mit Gesetzen und Bestimmungen, in
denen der Kunde als Gesprächspartner nicht vor-
kommt; wir bekommen immer mehr Anweisungen, in
denen steht, was wir tun oder lassen sollen?
“Pflege nach Maß” bedeutet die Spitzenzeiten beim
Aufstehen, Essen und Schlafen glätten. Was heißt
das aber für unsere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter? Und welche Spielräume bietet der
Tarifverirag?
Angesichts dieser Fragen dürfte klar sein, daß dies
keine Probleme sind, die sich im Handumdrehen
lösen lassen. Es sind Angelegenheiten, die eine
Entwicklung verlangen, die das Denkvermögen reizen
und in eine bestimmte Richtung lenken. Die Zeiten
sind vorüber, wenn es sie denn je gegeben hat, da
man sich ein Organisationsmodell ausdenken und es
gleich implementieren konnte. In Arbeitsgruppen,
im kleinen Kämmerlein, zusammensitzen und
schöne Berichte schreiben, das funktioniert vielleicht
bei der Lösung von Problemen. Bei richtigen
Erneuerungsfragen ist das nicht sehr effektiv.
Wir unterscheiden drei Typen von Fragen und die
dazugehörigen Methoden:
« Instandhaltungsmaßnahmen treffen: Es geht um
die Instandhaltung, das Auswechseln und die
Verbesserung des heutigen Zustands. Der Prozeß hat
die Qualität einer Ausbesserungsmaßnahme.
« Probleme lösen. Hier handelt es sich um konkrete
Probleme, die kurzfristig auftreten und schnell
angepackt werden müssen. Die Methode ist bekannt
und der Prozeß hat die Qualität von anpacken und
durchbohren.
« Erneuern: Der dritte Typus berührt den Kern der
Unternehmung und ist im Grunde ‘unlösbar.
Marktentwicklungen, technische Entwicklungen und
Erneuerungen im Know-how können dazu führen,
daß das Unternehmen seine Art des Operierens, sein
Produkt und seinen Service, seine Einrichtung
erneuern muß. Es müssen neue Wege eingeschlagen
werden. Der Prozeß hat die Qualität eines
Abenteuers. Kurz gesagt: Bei Erneuerungsfragen ist
die Antwort nicht direkt greifbar. Der Weg zu einer
Antwort ist ein Abenteuer, bei dem man auch mal
auf dem Holzweg ist. Es erfordert unternehmende
Menschen, die über eine Vision verfügen, die andere
einzubinden verstehen. Es verlangt auch ein
Verweilen und Reflexion. Ich möchte dies in drei
Empfehlungen ausarbeiten.
(1) Nimm konkrete Wahrnehmungen aus dem
Kernprozeß zum Ausgangspunkt.
Eine Vision ist etwas Konkretes und wird in der
(Vor-)Bildersprache des Kundenprozesses zum
Ausdruck gebracht. Einer der Leute, mit denen ich
sprach, fragte mich: “Was ist nun eigentlich mit
Bedarfssteuerung gemeint?” Eine gute Frage!
Bedarfssteuerung ist abstrakte Organisationssprache.
Wir reden den ganzen Tag davon, aber was wollen
wir nun eigentlich?
Das zeigt sich am besten, sobald Führungskräfte
in einer konkreten Bildersprache ausdrücken, was
sie erreichen möchten. Menschen für Veränderungen
begeistern, setzt voraus, daß man in konkreten
Bildern darlegen kann, was man vor sich sieht.
Welche Vision hat der Direktor für die Zukunft. Und
diese Vision entwickelt sich, wenn man sich gut
umsieht und wahrnimmt, was im Kundenprozeß pas-
sıert.
Ich stieß in den Gesprächen auf ein gutes Beispiel:
Karla, eine Teamleiterin, erzähli über Frau Mayer,
die eine Hirnverleizung hat. In leizier Zeit bemerkt
sie, daß Frau Mayer unruhig ist. Frau Mayer sagt,
daß sie im Beti bleiben möchte. Karla fragt sie, was
los ist. Während des Gesprächs stellt sich heraus, daß
die schnelle Versorgung am Morgen Frau Mayer
unruhig machi. Genauso wie der Piepser, der zu piepen
beginnt, wenn sie gerade geduscht wird. Unruhig
machen auch all die Hände, die rasch Ordnung in
Ihre Wohnung bringen wollen. Was sie möchte, ist
Ruhe: Karla sorgt dafür, daß Frau Mayer morgens in
NPI Burterin | 15
! In seinem Buch
Beyond reengeneering;
how the process-
centered organization
is changing our work
and our lives (1996)
beschreibt
Michael Hammer die
Revolution des
Prozeßdenkens,
wobei die herkömm-
liche funktionale,
aufgabenorientierte
Herangehensweise
von einer prozeß-
orientierten Sicht auf
Organisationen ab-
gelöst wird.
“Processes, after all,
were not even on the
business radar screen.
Though processes
were central to their
business, most
managers were un-
aware of ihem, never
thought about them,
never measured them,
and never considered
improving them.
The reason for this is
that our organizational
structures for the
last two hundred
years have been
based on tasks. Tasks
were measured and
improved, the people
performing them
were trained and
developed... and all
the while the proces-
ses were spinning
out of control.”

16! NPI Bucierin
? Die Durchbrechung
der Anonymität ist
wichtig. Abraham
Zaleznik weist auf
einen Antiheld-Ethos
in Organisationen
hin, bei dem “das
Team höher veran-
schlagt wird als das
Individuum...
Der Schwanz wedelt
mit dem Hund. In
unserer Teamwork-
Besessenheit haben
wir kollektiv verges-
sen, daß Individuen
die einzige Quelle
für Ideen und Energie
sind.” (in: Manfred
Kets de Vries,
Organisaties op de
divan; gedrag en
verandering van
organisaties in
klinisch perspectief.
Schiedam, 1993,
Kap. 4)
aller Ruhe verpflegt wird, ohne Piepser, ohne Hektik.
“Das sind doch normale Bedürfnisse, die nicht
außergewöhnlich sind”, meint sie dazu.
Dieses Beispiel macht folgendes deutlich:
a) Bedarfssteuerung beginnt dabei, daß man die
Organisationsbrille absetzt und die individuellen
Bewohner wieder in den Blick bekommt;
b) der Bedarf wird nicht von der Bewohnerin formu-
liert, sondern von der Pflegerin wahrgenommen
und zum Ausdruck gebracht;
c) im Kundenprozeß kommt es auf die Kleinigkeiten
an;
d) die Pflegerin organisiert an Ort und Stelle und in
eigener Initiative eine andere Arbeitsweise.
Für mich sind dies wichtige Ausgangspunkte beim
Ingangsetzen eines Entwicklungsprozesses.
(2) Verbinde alles mit konkreten Menschen.
Alles mit Menschen in Verbindung bringen, das fängt
schon beim Direktor an. Die Vision der Bedarfs-
steuerung ist seine persönliche Sicht. Er oder sie ist
es, der/die zum Ausdruck bringt, worauf es ankommt.
In lebendigen und bildhaften Formulierungen.
Er/sie stimuliert Leute, auch selber dazu beizutragen,
daß sich diese Vision verwirklicht. Oder aber mit
den Worten eines Pflegeheimdirekiors: “Eine
Reorganisation kann man keiner Unternehmens-
beratung überlassen. Es ist einfach dein eigenes
Abenteuer, eine Wanderung und du gehst voran.”
Als nächstes geht es darum, daß man in dem
Unternehmen oder der Einrichtung Leute findet, die
zur Vision passen und die in der Lage sind, einen
Erneuerungsprozeß zu steuern. Schalte diese Leute
ein und erteile ihnen als Direktor persönlich eine
Aufgabe, um mit Blick auf den Kernprozeß eine
Initiative zu starten und andere Leute dabei einzu-
schalten. Die Idee dahinter ist die, daß die Kraft-
quelle der Entwicklung in den Menschen liegt, die
sich persönlich mit einer Aufgabe verbinden? In der
Methode des NPI-Prozeßmanagement werden diese
Leute mit dem Begriff des Prozeßeigentümers an-
gedeutet. Ein Hauseigentümer stellt sich ständig die
Frage: Was ist das Richtige für mein Haus? Der
Prozeßeigentümer hat die Aufgabe sich ständig zu
fragen: “Welcher Schritt muß gemacht werden, damit
Ergebnisse zustande kommen? Wer kann dabei hel-
fen?”
Unsere Erfahrungen in der Arbeit mit Prozeß-
eigentümern, die persönlich und nicht aufgrund ihrer
Funktion eine Aufgabe erhalten (und akzeptieren !)
ist sehr positiv. An vielerlei Stellen in der Ein-
richtung gibt es plötzlich Leute, die etwas erreichen
können. Wenn man diese Prozeßeigentümer auf
systematische und methodische Art und Weise
anleitet, dann tut sich ein enormes Potential auf und
bildet sich eine feste Tragfläche für Erneuerungen.
Peter, ein Pfleger, erzählt, wie er sich an der
Inflexibilität beim Schlafengehen ärgert. Einer der
Bewohner möchte früher ins Bett, “das geht aber
nicht, denn das ist im Budget für die Nachtschicht
enthalten. Wenn dies endlich korrigiert ist, ist es für
diesen Mann schon nicht mehr möglich, sich früher
schlafen zu'legen.” Wenn ich dies höre, denke ich:
Hier haben wir einen Prozeßeigentümer. Dieser
Mann gehört in die Entwicklungsorganisation. Er soll
die konkrete Aufgabe bekommen hier eine
Erneuerung zustande zu bringen. Wenn er diesen
Erneuerungsprozeß steuert, stößt er zweifellos auf
die Grenzen der Organisationssysteme oder auf die
Widerwilligkeit mancher Kollegen. Aber aus diesem
Zusammenstoß heraus wird die neue Entwicklung
geboren.
In den Erneuerungsprozessen, die vom NPI beireut
werden, stellt sich immer wieder heraus, daß es
nicht darum geht, diesem Zusammenstoß zwischen
dem Alten und dem Neuen auszuweichen oder ihn
wegzuorganisieren. Es geht vielmehr darum, daß die
Unterschiede in den Auffassungen und Stand-
punkten fruchtbar gemacht werden. Wenn die Küche
nur Hindernisse sieht, wenn es darum geht, ob früher
gefrühstückt und später zu Mittag gegessen wird,
dann wird dies möglicherweise als Quertreiberei
empfunden. Es steckt jedoch auch eine bestimmte
Realität dahinter. Es geht darum, ob man als Prozeß-
eigentümer den Gegner auch als einen Kollegen mit
einer anderen Meinung zu erleben vermag. Die
relevante Frage, damit der Prozeß fortgesetzt werden
kann, lautet: Was ist der nächste sinnvolle Schritt?
Dazu schaltet man Andere ein; vor allem diejenigen,
die anderer Ansicht sind. In unserem Beispiel
könnte es zum Beispiel so sein, daß der Koch dazu
aufgefordert wird, seine Bedenken nicht fallen zu
lassen, sondern einen Vorschlag zu formulieren, wie
man es dennoch machen könnte.
Mit der Methode des NPI-Prozeßmanagements führen
wir Spielregeln für eine neue Art der Zusammen-
arbeit ein. Ich nenne hier zwei, die beide darauf
abzielen, daß nicht alles in den Schleier der
Anonymität eingepackt wird. Die eine Spielregel lau-
tet, daß Prozeßeigentümer den Erneuerungsprozeß

PROZESSEIGENTÜMER
NETZWERK VON MENSCHEN
dadurch steuern, daß (vorläufige) Standpunkte
eingenommen werden. Kein endloses Gerede, sondern
als Prozeßeigentümer sagen, wohin die Reise gehen
soll. Die andere Spielregel, ergänzend dazu, bein-
haltet, daß Betroffene keine Diskussion anzetteln,
sondern den Prozeßeigentümer beraten und ihm Tips
geben. Sie werden also nicht gefragt: “Was hältst du
davon?”, sondern “Welche Empfehlung kannst du
mir geben?”. Es ist verblüffend zu sehen, wie sich
durch zwei Spielregeln eine Diskussionskultur in
eine Beratungskultur verändert; wie eine Denk-
Kultur zu einer Mach-Kultur wird. Die Entwicklungs-
organisation ist demnach keine neue Struktur. Sie ist
kein Ding, sondern eine Art und Weise zu steuern
und zusammenzuarbeiten.
(3) Nimm Dir Zeit zur Reflexion
Wenn man sich in der Einrichtung gut auskennt,
kennt man die Leute, die man sucht. Nach dem
Grundsatz: “Ich sah dich schon unterm Feigenbaum
sitzen.” Ein einziges Gespräch zeigt mir, daß
Katharina auch so jemand ist. Ich bitte sie, einige
Beispiele für Bedarfssteuerung aus ihrer Praxis her-
aus zu nennen. Sie nennt im Eilverfahren eine lange
Latte von Aktivitäten, die in ihrer Abteilung für die
Bewohner organisiert werden: ins Kino, mit einem
Bewohner in der Stadt Schuhe kaufen, spazieren
gehen, essen gehen. Wir sehen uns eine Aktivität
aus der Aufzählung an und ich bitte sie, ganz genau
den Vorgang zu schildern.
“Ein Bewohner bat mich, mit in die Stadt zu kommen,
weil er sich Schuhe kaufen wollte. Ich habe das
gemacht, bekam aber daraufhin weitere Bitten von
Bewohnern. Ich bat dann Kolleginnen und Kollegen
darum, daß sie auch Bewohner in die Stadt begleiten,
und bekam aber die Antwort: “Das finde ich aber
schwer zu organisieren”. Ich reagierte mit: “So schwer
ist das nicht, das muß man nur einplanen.”
Wir haben dann gleich die Planung dazu genommen
und die Sache geregelt.
Der Erneuerungsprozeß, der sich hier abspielt, ist
verblüffend einfach und besonders wesentlich:
® Der Bewohner äußert eine Bitte und Katharina
ergreift die Initiative. Sie regelt es einfach.
® Bei weiteren Bitten aktiviert sie Kolleginnen und
Kollegen, die zunächst nur Hemmnisse gesehen
haben.
« Sie hilft den Kolleginnen und Kollegen über die
Schwelle, indem sie es vormacht.
Die Einfachheit des Beispiels sagt mir zu, da wir
geneigt sind, am Wesentlichen vorbeizugehen.
Für die Motivation in einer Organisation ist es gut,
sich bei solchen Erneuerungen aufzuhalten.
Menschen, die dies von Natur aus machen, erkennen
oft nicht, wie sie die Dinge machen und welche
Auswirkung das hat. Für diejenigen, die das nicht
NPI BurLetin | 17
Die Entwicklungs-
organisation Ist
das Netzwerk von
Menschen, die
über Ihre normalen
Aufgaben hinaus
In Erneusrungs-
Prozesse eln-
gescheaitet sind.

18ImPı BuLLetin
NETZWERK VON MENSCHEN
1]
FRAGESTELLUNG
in, ERGEBNISSE
NPI-BERATER PROZESSEIGENTÜMER AUFTRAGGEBER
'PROZESSARBEIT -
Der Prozeß-
eigentümer hat
kennen, kann davon eine ansteckende Wirkung aus- die Aufgabe, sich
gehen. Das verlangt aber von einem, daß man Zeit ständig zu fragen:
zur Reflexion einkalkuliert. Der Organisationsalltag "Welcher Schrift
verlangt oft, daß man ein hohes Tempo einlegt. Die muß gemacht
Realisierung einer Erneuerung erfordert Reflexion, werden, damit Er-
ein Innehalten. Das heißt: bei den richtigen Sachen. gebnisse zustande
Bei Sachen, auf die es im Prozeß des Bewohners kommen?”
ankommt.
Wenn ich später mit Katharina am Tisch sitze, sagt
sie so nebenbei einen kleinen Satz, der mir sehr
wichtig erscheint. “Wenn ich Sie so höre” (und ich
tat nicht viel mehr, als daß ich ihr zeigte, was sie
eigentlich machte), “dann läuft es bei mir noch nicht
so schlecht.” Für mich ist dieser Satz wiederum eine
Bestätigung dafür, daß das Anfachen des
Erneuerungsfeuers nicht (nur) aus umfangreichen
Programmen, neuen Organisationsplänen und der-
gleichen besteht. Es geht darum, daß die richtigen
Leute gefunden werden, und darum, daß diese ein
Stück weit auf den Weg gebracht werden.

NPI BuLLerin | 19
Literaturverzeichnis Mitarbeiter/innen
Deutsch: j Senior-Berater/innen:
Unternehmen Lebenslauf drs. A.A.M. Bekman
von J. van der Brug und K. Locher nır. R. Booisma
Herausgeber: Verlag Urachhaus, Stuttgart, 1997 J.W.P.M. van der Brug
ISBN 3 8251 7122 1 drs. K.B. Drenth
Preis: DM 49,80 B.J. Kloke
Erhältlich im Buchhandel K. Locher
dipl. oec. F.C. Lucke
Niederländisch: drs. H. Mensink
Adviseren, het geheim van de smid R. Otte j
(Das Geheimnis des Beratens) drs. F.J.M. Verborg
von A.A.M. Bekman
Herausgeber: Van Gorcum, Assen, 1997 Berater/innen
ISBN 90 232 3309 3 drs. R.L.M.C. Aernoudts
Preis: NLG 29,50 drs. R.C. Bruin
Erhältlich beim NPI drs. E.E.A. Bioers
drs. A. Hodes
Organisatieontwikkeling als drs. L.A. van Steenis
managementopgave
(Organisationsentwicklung als Managementaufgabe) Büromanagement
von A.A.M. Bekman
Herausgeber: Lemma BV, Utrecht, 1992
ISBN 90 5189 116 4
Preis: NLG 37,50
Erhältlich im Buchhandel
Experimenteren met vernieuwingen
(Experimentieren mit Erneuerungen)
von A. Snijder und A.A.M. Bekman
Herausgeber: Van Gorcum, Assen, 1995
ISBN 90 232 2999 1
Preis: NLG 39,50
Erhältlich beim NPl
Ondernemen in de levensloop
(Unternehmen im Lebenslauf)
von J. var. der Brug und K. Locher
Herausgeber: Vrij Geestesleven, Zeist, 1995
ISBN 90 6038 362 1
Preis: NLG 99,50
Erhältlich im Buchhandel
Leren in organisaties
(Lernen in Organisationen)
von T. Peetoom.
Herausgeber: Van Goreum, Assen, 1995
ISBN 90 232 3040 X
Preis: NLG 29,50
Erhältlich beim NPI
C. van der Heide
Sekretariat
C. Ykel
N.B. van Ommeren

Vom Endlosgerede zum
Arbeitstreffen
Zusammenarbeit in Sitzungen

EINLEITUNG
Das Instrumentarium des modernen Managers wurde im Laufe der letzten dreißig
Jahre umfassend ergänzt. Und das mit Recht angesichts der Herausforderungen,
mit denen er heutzutage konfrontiert wird. Wenn er jedoch mit Erfolg darauf
reagieren will, ist es unumgänglich, daß auch die klassische Beratungsform, die
Sitzung, grundlegend erneuert wird: es muß eine Sitzungsform geschaffen
werden, in der durch zeitgemäßes Teamwork auf inspirierte Art und Weise an der
Organisationsentwicklung gearbeitet wird. Dabei kann dem Problem der
Zusammenarbeit nicht länger ausgewichen werden. Die Autoren tragen in diesem
Artikel verschiedene Tips und Ideen vor, mit denen Sie dieses Konzept in den
nächsten Besprechungen in Ihrer Firma in die Praxis umsetzen können.
D ie klassische Sitzungsform wird in der Fach-
literatur zum modernen Management meistens
als Stiefkind behandelt. Das ist schade, denn mit
diesem Instrument erhält man die Chance, Schritt
für Schritt organisatorische Veränderungen und
Verbesserungen durchzuführen und die Mitarbeiter
immer wirksamer als Team zusammenarbeiten zu
lassen. Die Chancen auf bleibende Verbesserungen
ist in einer Sitzung, die sich direkt auf die Arbeit
bezieht, größer als bei Sitzungen, in denen das nicht
der Fall ist.
Sind aber Sitzungen, so wie sie derzeit abgehalten
werden, denn überhaupt die inspirierenden
Zusammenkünfte, in denen man “auftanken” und
dann wieder gekräftigt nach Hause oder an die
Arbeit gehen kann? Ofimals sicherlich nicht. Was
sagen die ‘routinierien’ Sitzungsteilnehmer dazu?
“Es sind immer wieder dieselben Leute, die mitein-
ander diskutieren; dadurch werden viele, oft wichtige
Gesichtspunkte übersehen.”
“Bei Diskussionen verfällt man meist in Wieder-
holungen und ist oft von starken unterschwelligen
Emotionen die Rede.”
“Es ist oft nicht deutlich, was für eine Art von Beitrag
eigentlich von mir erwartet wird. Es besteht der
Eindruck, daß man auch nicht immer so daran
interessiert ist. Warum soll ich denn eigentlich noch
dabei sein?”
“Es wird ganz anders miteinander geredet als in den
Pausen oder auf dem Flur; viel indirekter und
unpersönlicher.”
“Der Status eines Tagesordnungspunktes bleibt un-
deutlich: ist er bereits beschlossen? Handelt es sich
um eine Mitteilung, zu der sich jeder noch äußern
kann? Hat man noch Einfluß auf die Entscheidungs-
bildung? Wer entscheidet nun tatsächlich? Und
wie?”
“Der hohe Zeitdruck ist absolut erschwerend, weil
wichtige Sachen sehr abstrakt behandelt werden
und sich aus dem Praxiszusammenhang
loslösen. Das wird später meist recht
schmerzhaft erkannt.”
“In vielen Sitzungen muß man sich
dieselben Informationen mehrmals an-
hören.”
“Von Team-Bildung ist überhaupt nicht
die Rede. Jeder sitzt dort, weil er seine
eigenen Interessen verteidigen will,
und es versteht, sie schön in Worte zu
kleiden. Die machtpolitischen Verhält-
nisse übertrumpfen meistens die
gemeinsamen Belange, und die Atmos-
phäre ist drückend.”
“Wenn wir eine Fußballmannschaft
wären, würde das schlechte Zusammenspiel nur
allzu schnell deutlich werden.”
“Die Sitzungen haben manchmal den Charakter
einer politischen Arena oder gleichen einem
erstarrten Ritual.”
In Interviews in der Tageszeitung “De Telegraaf”
vom Dezember 1994 und Mai 1995 berichtete Louis
van Gaal, ehemals Fußballtrainer von Ajax
Amsterdam, über seine Teamentwicklungsarbeit.
“Mich befriedigt heute nicht mehr der Sieg in einem
Meisterschaftsspiel. Der Umgang mit Menschen, die
die eigenen Qualitäten und die der anderen optimal
nutzen können und wollen, bringt weit mehr. Erst
stand ich vor einer Mauer des Schweigens. Es waren
immer dieselben, die etwas einzuwenden hatten. Das
hat sich im Laufe der Jahre geändert. Immer mehr
Menschen innerhalb der Mannschaft und der übrigen
Mitarbeiter äußern sich. Dadurch kommt ein
Vertrauensband zustande, wodurch es möglich wird,
Klartext zu reden. Das Gefühl von Sicherheit ist
dabei eine unabdingbare Voraussetzung. Jeder bringt
seine Talente mit und hat die Pflicht, auch sich
NPI Burterin | 2]
Christian Lucke
Wer behauptet
morgen den ganzen
Tag verfügbar zu
sein, wird fast nicht
mehr ernst genom-
men
Ferd van Koolwijk
arbeitete von 1986 -
1997 als Senior-
Berater beim NPI und
ist jetzt selbständiger
Berater bei Van
Koolwijk & Partners.

22|NPI Burterim
selbst gegenüber, diese weiterzuentwickeln und seine
Fähigkeiten ständig in einem breiteren Rahmen
unter Beweis zu stellen: in der Fußballmannschaft.
Darum arbeite ich an Teambuilding. Nicht weil jeder
unbedingt mit dem anderen befreundet sein muß,
sondern weil man genau wissen muß, wo die
Qualitäten des Einzelnen liegen. Denn darauf muß
man die Mannschaft ausrichten. Jeder muß wissen,
was seine Aufgabe ist, und jeder hat bei uns seine
eigenen Vorzüge, die, wenn sie zum Tragen kommen,
für alle einen Mehrwert darstellen. Und wenn man
sie mißbraucht, wirken sie gegen einen.”
Heutige und zukünftige Trends:
die Zusammenarbeit unter Druck
Es gibt Anlaß genug, um den Charakter der
Sitzungen und deren Stellenwert einer Revision zu
unterziehen. Immerhin wird die Organisation anno
.. 1997 mit
Louis van Gaal: “Mich verschiedenen
b ° B , strukturell
eft r iedig L heute nicht mehr _ eingreifenden
Entwicklungen
der Sieg im Meisterschaftsspiel” konfrontiert,
die sich voraus-
sichtlich in der nächsten Zukunft noch verstärkt
durchsetzen werden und wodurch die Zusammen-
arbeit in Organisationen noch mehr unter Druck
gerät. Die Trends sind zum Teil Entwicklungs-
symptome, die in der Gesellschaft ebenfalls sichibar
geworden sind. Es lassen sich folgende Entwick-
lungen unterscheiden:
1. Zunehmende Komplexität
Der Komplexitätsgrad der Gesellschaft und des
Alltags in Organisationen hat in den letzten Jahr-
zehnten stark zugenommen. Unter dem Einfluß von
Technik und Technologie, Automatisierung und
Computerisierung ist eine Dimensionserweiterung
möglich geworden, die zuvor nicht denkbar war.
Ein Unternehmen wie der Flughafen Schiphol
Amsterdam ist völlig von den ausgesprochen
komplizierten technischen Systemen abhängig und
kann dadurch auch nur von ihnen geführt werden
und somit Dutzende Millionen Fluggäste mehr
aufnehmen. Die Zweigstellenleiter einer großen
Supermarktkette erhalten von den zentralen
Verwaltungsabteilungen wöchentlich Papierberge mit
Computerauszügen über die Betriebsergebnisse.
Die Zweigstellenleiter beschweren sich über diese
kundenunfreundliche Informationsübermittlung.
Sie hätten viel lieber auf einem oder zwei DIN-A-4
die sie interessierenden Kennzahlen, die sie nun
selber aus den Papierstößen herausdesiillieren
müssen. Die Hauptverwaltung ist absolut dagegen,
weil sie dann keine Kontrolle mehr ausüben kann.
Kauft man sich ein modemes Autoradio, ist es heute
fast normal, daß man einen Abend lang studieren
muß, bis man das Gerät zum Spielen bringt und man
alle Möglichkeiten auch nutzen kann. Und das für
den Durchschnittsbürger! Wie sollen bloß unsere
älteren Mitbürger aus sowas klug werden?
Eine Rechtsanwältin stöhnte, daß es ihr unmöglich
sei, sich über alle Fachliteratur auf dem Laufenden
zu halten (ganz zu schweigen von andersartigen
Publikationen). Sie wählt nun etwas aus und hofft,
daß ihre Wahl die richtige ist. Ein Mitglied der
Geschäftsführung einer größeren Berufsgenossen-
schaft klagt über dasselbe Phänomen, das eine große
Unruhe mit sich bringt und sich negativ auf die
Qualität des eigenen Funktionierens und der
Entscheidungsfindung auswirkt.
Vom Staat wird behauptet, daß er unfertige und zu
komplizierte Geseize erlasse. Dies führt unweigerlich
zu Prozessen und folglich einer neuen Jurisprudenz,
die wiederum Anlaß sein kann, Gesetze bereits nach
kurzer Zeit zu revidieren.
2. Temposteigerung
Das allgemeine Lebenstempo scheint zuzunehmen.
Das “NRC-Handelsblad” meldete im November
1996, daß Untersuchungsergebnisse ausgewiesen
hätten, daß in den Niederlanden über zwei Millionen
Menschen unter chronischem Zeitmangel leiden.
Neben den soziologischen Faktoren, wie die sich
ändernden Auffassungen über das Familienleben
und die Rollenverteilung zwischen Mann und Frau,
scheint es, daß der moderne Bürger immer aktiver
wird und die Möglichkeiten, die die Gesellschaft zu
bieten hat, voll ausnutzen will. Bei Kindern ist
auffällig, was für ein intensives gesellschaftliches
Leben sie mit Klubs, Hobbys und anderen Aktivitäten
führen, wodurch sie ein volles Wochenprogramm zu
absolvieren haben. Die Kommunikationsmittel haben
auch zu einer Tempoerhöhung beigetragen. Wo früher
über Briefe kommuniziert wurde, macht man das
heutzutage stets öfter per Fax, E-mail oder Handy.
Auch in Unternehmen läßt sich das moderne Lebens-
gefühl von in Eile zu sein, sehr gut wahrzunehmen.
Die Kommunikation mit der amerikanischen Haupt-
verwaltung geht direkt per Satellit zum Bildschirm.
Die Direktflüge nach Hongkong sind Wochen im
voraus ausgebucht.

Auch in Besprechungen ist der starke Zeitdruck
spürbar, die Tagungsordnung wird allzuoft nicht
abgehandelt und Termine zu machen mit Kollegen
wird durch die übervollen Kalender erschwert.
Wer meint, gleich morgen den ganzen Tag verfügbar
zu sein, wird fast nicht mehr ernst genommen.
Das Urbild wird jeder kennen: Es ist die
Berichterstattung von der Börse in der Tagesschau.
Auch die Körpersprache - unruhige Augen und hin
und her schiebende Füße, das wiederholte
Verschieben der Unterlagen auf dem Tisch, der
heimliche Blick auf die Uhr oder die Tür - das
alles sind Ausdruck des innerlichen Drucks, dem
sich viele Mitarbeiter und Führungskräfte ausgesetzt
sehen. Und nicht zuletzt das Arbeiten mit
Normzeiten.
3. Individualisierung
Die Ära der Egokratie, wie sie heute manchmal ge-
nannt wird, unterscheidet sich von den vorher-
gehenden durch den Stellenwert, den die Gesellschaft
den Belangen des Individuums zuweist. Auf einem
Marketingkongreß Ende der siebziger Jahre wurden
die Achtziger mit dem Prädikat “he Age of Me”
versehen. Die altvertrauten Gruppenzusammenhänge
auf der Basis einer Ideologie, der Kirche oder einer
politischen Auffassung fallen nach Meinung vieler
Leute auseinander. Wo findet man bei der Sozial-
liberalen und linksliberalen Regierungskoalition noch
die klare Trennung zwischen den drei Haupt-
strömungen der niederländischen Politik? Durch die
stets stärker werdende Betonung des Pragmatismus
anstelle der Ideologie (der Ministerpräsident
Wim Kok redet zum Ärgernis eines Teiles seiner
Basis über das Konzept der verantwortungsbewußten
Gesellschaft als Ausgangspunkt, ohne dies
anschließend ausführlich zu erläutern) werden die
geistigen Unterschiede offensichtlich kleiner. Seine
Identität als Mitglied der Gesellschaft findet man
nicht länger in der Zugehörigkeit zu einer Gruppe,
weil die Konturen einer Gruppenidentität stets weiter
verblassen. Identität muß das Individuum selbst
entwickeln und sich mit eigener Kraft erobern. Das
ist der Grund, weswegen Begriffe wie Authentizität
und Einzigartigkeit immer öfter selbst in der
Managementliteratur Eingang finden. -
In der Organisation ist diese Individualisierung
namentlich in dem Bedürfnis erkennbar, der Arbeit,
die man verrichtet oder an der man sich beteiligt,
einen persönlichen Stempel aufzudrücken, einen
eigenen Charakter zu geben. Das Bedürfnis, sich auf
welche Weise auch immer auszudrücken, tritt immer
mehr in den Vordergrund. Die Möglichkeiten sich
anzupassen und sich für etwas einzusetzen, worin
man selbst keinen Sinn erkennt, nehmen dagegen ab
(“not invented here”). Dort liegt eine allzuoft noch
zu wenig benutzte Quelle der Selbstmotivierung.
Diese Entwicklung steht im krassen Widerspruch zu
der Idee vieler Qualitätssysteme und Standardi-
sierungstendenzen, bei denen die identische Wieder-
holung bestimmter Arbeitsvorgänge den Ausgangs-
punkt bildet. Außerdem macht diese Entwicklung
die Zusammenarbeit nicht einfacher, schon gar nicht
für die Führungskräfte. Die Eigensinnigkeit, die eine
logische Folge ist, führt immer öfter zur Umkehrung
der hierarchischen Pyramide: Delegierung von
Problemen von unten nach oben bis hin zur unter-
schwelligen Sabotierung von Erneuerungen und
passivem Widerstand, wodurch ausgesprochen viel
Energie verloren geht. Der Ruf nach einer flacheren
Organisation hängt gleichfalls damit zusammen. Der
Mensch wird stets mehr seine eigene Führungskraft
und Entwicklungen wie “Employability” (Einsetz-
barkeit) und flexible Arbeitszeiten sind darum auch
auf dem Hintergrund dieser Entwicklungen zu ver-
stehen.
4. Strukturelle Überkapazität
In der Gesellschaft wie in der Wirtschaft ist in vielen
Bereichen von einer enormen Überkapazität die
Rede. Will man in einer Stadt ein Restaurant finden
oder einen Platz, um sich hinzusetzen und gemütlich
eine Tasse Kaffee zu trinken, gibt es ein über-
wältigendes Angebot an Möglichkeiten. Ebenso
wetteifern Friseure, Buchhandlungen und Bäcker um
die Gunst des Verbrauchers. Und jeder Impuls beim
Stadtbummel, sei es der Wunsch nach einem Eis,
einer Portion Pommes oder einer Bockwurst, kann
eigentlich überall und sofort erfüllt werden. Auch
der Konsument auf der Suche nach einem neuen
Auto hat es nicht leicht, sich einen Überblick über
das Angebot zu verschaffen. Und, hat er sich für
eine Marke und das Modell entschieden, dann muß
er auch noch aus den vielen Farben, Bekleidungs-
stoffen und Zubehör auswählen. Viele Organisationen
kämpfen in einem Markt, in dem die Anbieter
zahlreich sind und die Nachfrager zur Mangelware
gehören. So hat es beispielsweise eine Entwicklungs-
hilfeorganisation in der heutigen Zeit schwer, die ihr
zugewiesenen Geldmittel im Rahmen der geltenden
Richtlinien zu verwenden. Es gibt nicht nur
Konkurrenz aus dem eigenen Land, sondern auch
aus anderen europäischen Ländern und sogar aus
dem Entwicklungsland selber, für das man arbeitet,
NPI BuLLetin | 23

24 | NPI BuLLertin
wo die eigenen staatlichen Organe Geldmittel zu ver-
geben haben. Auch kirchliche und humanitäre
Organisationen werben um die Gunst der wenigen
qualifizierten Partnerorganisationen. Dasselbe trifft
auf Beratungsbüros, Aus- und Weiterbildungsstätten,
Versorgungsbetriebe, Möbelhersteller und selbst
Museen zu. Sie alle müssen sich bei ihren Ziel-
gruppen profilieren, diese erweitern und ausbauen,
indem sie sich beispielsweise an ausländische
Besucher richten oder über umfangreiche PR-
Kampagnen einen bleibenden Platz und ein wohl-
wollendes Image im Bewußtsein der Kunden zu
erwerben versuchen. Es scheint, als habe bis jetzt
nur der Staat dem Kampf um die Existenz-
berechtigung entkommen können. Vielleicht aber
werden in Zukunft die sich im Eiltempo entwickeln-
den europäischen Instanzen mit den nationalen
Behörden konkurrieren. Schnelles Handeln, ein
starker Leistungswille, gedankliche Schärfe sind die
daraus folgenden Erfordernisse im Organisations-
alltag. Jeden Tag Hochleistungssport auf des Messers
Schneide.
5. informationsexplosion
Wer in eine Buchhandlung geht und sieht, wieviel
verschiedene Zeitschriften zu einem einzigen Thema
angeboten werden, dem wird schwindlig. Eine
Übersicht darüber zu bekommen, welche Bücher auf
dem Markt angeboten werden, ist ebenfalls ein un-
mögliches Unterfangen. Die Zahl der Fernsehkanäle
und Programme ist in den letzten 25 Jahren explo-
sionsartig gewachsen, vom Internet ganz zu schwei-
gen. Nachrichten aus praktisch allen Ländern fallen
warm von der Presse ins Haus_ Auch über Werbebot-
schaften wird versucht, dem Zuschauer oder Zuhörer
möglichst viele Bilder und Texte einzuprägen, in
der Hoffnung, daß es sein Kaufverhalten beeinflußt.
Wer darin keine deutliche Wahl treffen kann, wird
von diesen Informationen überschwemmt, wodurch
eine adäquate Beurteilung und ein verantwortungs-
bewußtes Handeln erschwert und ein impulsives und
instinktives Reagieren gefördert werden. Die nächsten
Jahrzehnte werden die Frage nach den Folgen dieser
Entwicklung, die dem Menschen strukturell dem
Informationsüberfluß aussetzt, beantworten.
Im Oktober 1996 berichtete “NRC-Handelsblad”
über eine Studie des Psychologen Dr. David Lewis
unter 1300 Führungskräften. Die Hälfte aller Manager
beschweren sich laut Bericht darüber, daß sie zuviele
Informationen verarbeiten müssen. Die Studie trug
den Titel “Dying for Information?” und wurde im
Auftrag der Nachrichtenagentur Reuter durchgeführt.
Lewis zufolge können Zeitverschwendung,
Verzögerung beim Treffen wichtiger Entscheidungen,
Spannung und in manchen Fällen Krankheit dem
Informationsüberfluß zugeschrieben werden und
gehört im Leben eines Managers das Informations-
müdigkeitssyndrom gegenwärtig einfach dazu.
Ein Informationsdefizit kann jedoch ebenso gefähr-
lich sein wie eine Überdosis an Informationen.
Sie lähmt das Analysevermögen, führt zu Angst-
zuständen, einem Mangel an Selbstvertrauen und zur
Neigung, anderen die Schuld in die Schuhe zu
schieben. Das alles sind Symptome der Informations-
müdigkeit, so die Studie. Der Autor Zijderveld führt
in einem anderen Artikel im “NRC-Handelsblad”
den Begriff der Non-Information vor dem Hinter-
grund des oben beschriebenen Problems ein. Es gibt
folglich genug Gründe, in den nächsten Jahren der
Informationshygiene im Management-Termin-
kalender einen hohen Stellenwert einzuräumen.
Die obenerwähnte Studie weist außerdem nach, daß
vier von zehn Führungskräften die Arbeit als
“extrem stressig” erfahren und 94 % der Manager
keine Verbesserung erwarten.
Obengenannte Trends beeinflussen sich gegenseitig
und hängen miteinander zusammen. Sie führen dazu,
daß die Zusammenarbeit stets mehr unter Druck
gerät. Es läßt sich mit einer Wasserleitung ver-
gleichen, die unter extremem Druck angibt, wo die
kleineren und größeren Risse im Gefüge sind.
Ebenso zeigen die Formen der Zusammenarbeit in
Organisationen in zunehmendem Maße ihre
Unzulänglichkeiten auf. Diese Erscheinung birgt
zugleich eine enorme Herausforderung in sich und
die Notwendigkeit einer radikalen Erneuerung
der Zusammenarbeit und der organisationsinternen
Beziehungen.
Sitzungen
Wie ist es nun bei Sitzungen: wie ist es da mit dem
Teamgeist? Wie wird dafür gesorgt, daß die
Kapazitäten der Einzelpersönlichkeit der gemein-
samen Aufgabe zu Gute kommen? Ergänzen sich die
Beiträge oder werden sie als Kampfmittel gegenein-
ander eingesetzt? Wie kann man Sitzungen so ge-
stalten, daß der Teamgeist verstärkt wird? Wie kann
man dafür sorgen, daß sich die Talente der
Mitarbeiter nicht gegenseitig behindern, daß viel-
mehr alle genügend Freiraum zur eigenen Entwick-
lung haben? Wie werden die Schwächen, die
irgendwo doch jeder hat, kompensiert?
Es gibt einige Spielregeln, die bei Befolgung zu

Teambuilding in der Abteilung, der Division und
dem gesamten Unternehmen beitragen können:
® Derjenige, der im Arbeitsprozeß die Verantwortung
trägt (also derjenige, der die Verantwortlichkeit
für den Prozeß hat und nicht derjenige, dem
hierarchisch gesehen die Führung zusteht) leitet
in der Besprechung auch den betreffenden Tages-
ordnungspunkt, der mit seiner täglichen Arbeit
zusammenhängt. Er oder sie ist der ‘Eigentümer’
des jeweiligen Themas.
« Dieser Eigentümer berichtet im voraus, um was
für ein Thema es sich handelt: Ist es eine
Mitteilung, steht die gemeinsame Lösungssuche
für ein Problem an oder möchte der Eigentümer
Tips erhalten, damit er anhand der Anregungen
einen Beschluß fassen kann?
® Der Eigentümer teilt mit, wieviel Zeit er benötigt
und wie er diesen Punkt besprechen will:
Er bestimmt die Struktur des Gesprächs. Beispiel:
“Erst möchte ich meinen eigenen Standpunkt zu
diesem Thema darlegen, dann möchte ich von
jedem hören, wie er oder sie darüber denkt und
welche Vorschläge man mir dazu unterbreiten
kann; zum Abschluß werde ich das, was ich
gehört habe noch einmal zusammenfassen und
darauf meine Entscheidung basieren.”
® Danach leitet der Eigentümer auch das Gespräch.
Die Teilnehmer fangen mit dem Eigentümer keine
Diskussion an, sondern stellen Fragen, geben
Tips und erteilen Ratschläge. Der Eigentümer
bestimmt selbst, ob er diese Ratschläge befolgt
oder nicht. Dadurch wird er für das Ergebnis
seines Beschlusses verantwortlich. Für die
Gesprächskultur ist es wichtig, daß er auf die
einzelnen Tips eingeht und sie alle ernst nimmit.
So verändern sich fruchtlose Diskussionen in
einen wirklichen Gedankenaustausch und eine
wirkliche Beratung.
* Der Vorsitzende sorgt dafür, daß die Tagesordnung
wie oben beschrieben vorbereitet und eingehalten
wird. Er überwacht den vereinbarten Verlauf der
Sitzung und den Strategierahmen.
Selbstverständlich muß die “Tagesordnung neuen
Stils’ jedem frühzeitig bekannt sein. Obgleich diese
Spielregeln einfach erscheinen, kostet es Übung
und Disziplin sie einzuhalten und nicht in den
gewohnten Trott zu verfallen. Es handelt sich nicht
nur um eine ‘bessere’ Sitzungsgestaltung, sondern
zugleich um eine andere Arbeitsweise,
Die Unterschiede in Bezug auf Charakter, Heran-
gehensweisen und Kapazitäten der Teilnehmer
werden sichtbar und können bewußt eingesetzt
NPI BuLLetin | 25
werden. Gerade die unterschiedlichen Veran-
lagungen der Teammitglieder üben einen positiven
Einfluß auf das Resultat aus. Gerade weil die
Unterschiede sichtbar werden, kostet es manchmal
durchaus Selbstüberwindung. Daher muß eine
Atmosphäre herrschen, die Vertrauen schafft. Auch
weniger angenehme Sachen müssen ohne negative
Folgen ausgesprochen werden können. Wenn das
möglich ist, kann eine Sitzung zu einer Keimzelle
werden, in der an der Organisationsentwicklung
gearbeitet wird.
In Sitzungen, bei denen die bereits genannte Prozeß-
verantwortlichkeit konsequent eingehalten wird,
entwickeln sich neue Impulse für die Arbeit jedes
Gerade die unterschiedlichen
N aturen der einzelnen
Teammitglieder wirken sich positiv auf das
Ergebnis aus
einzelnen Mitarbeiters. Das bewirkt wiederum, daß
Schritt für Schritt im Arbeitsprozeß und in der
Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern Verbes-
serungen möglich werden. Voraussetzung dafür ist,
daß die Mitarbeiter die tatsächlichen Probleme auf
den Tisch legen und daß gemeinsam nach Lösungen
gesucht wird. Der Eigentümer bleibt für das
Ergebnis verantwortlich und hat auch in der näch-
sten Teambesprechung Rede und Antwort zu stehen.
Voraussetzung muß sein, daß auch Fehler gemacht
werden dürfen, wenn diese als Lernmoment auf-
gegriffen und man nicht stets aufs Neue in dieselben
Fehler verfällt.
Die permanente Arbeit an den ‘kleinen
Alltagsproblemen’ in den Sitzungen und die ständige
Weiterentwicklung des Teams und des Unter-
nehmens kann eingreifende Reorganisationen über-
flüssig machen. Die Organisation kann so in den
Teambesprechungen als Dauerprozeß weiterent-
wickelt werden. Die Sitzungen werden dadurch aus
dem Bereich des politischen Streits oder ersiarrten
Rituals herausgeholt und entwickeln sich wieder zu
inspirierenden resultatgerichteten Zusammen-
künften.

NPI - Institut für Organisationsentwicklung. Postfach 290, NT, - 3700 AG Zeist