D
)
ND)
Nederlands Pedagogisch Instituut
syllabus: 6/728.874
BK/LG
MARKETING — EEN PROCES VAN ONDERZOEK TOT HANDELEN
blz.
I Inleiding
II Methode "Port-folio” en "Werkplan" 4
1. Enkele opmerkingen vooraf 4
2. Port-folio methode 5
3, Werkplanmethode 8
4. Besluitvormingsproces in relatie tot de beide
methoden 13
5. Strategieën 15
6. Vragenlijst voor de Werkplanmethode 16
7. Mogelijke werkwijze 17
8. Weerstanden 18
9. Effecten 19
10. ‘Waaraan herken ik de juistheid van de resultaten
van deze methode? 21
Instituut voor Organisatie Ontwikkeling Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770
)
I
Inleiding
Observatie en analyse blijven theoretisch als ze niet tot
concreet handelen leiden.
In oorsprong wordt wetenschap ingedeeld in theoretische en
praktische wetenschappen; bij voorbeeld wetenschappen die
over het "zijnde" en wetenschappen die over het "wenselijke"
gaan.
Natuurwetenschappen rekent men tot de theoretische weten-
schappen, omdat ze betrekking hebben op "dat wat is!",
Ethiek daarentegen rekent men tot de praktische wetenschap-
pen, omdat hierin uitspraken gedaan worden over "hoe het zou
moeten zijn".
Marketing wordt in deze notitie beschouwd als beide aspecten
omvattend, maar geeft daarnaast het onderzoekende en onderne-
mende subject een centrale plaats; namelijk-dat bij de per-
soon in kwestie een bewustzijnsverruiming en een „versterking
van de wil plaatsvindt.
In deze betekenis is marketing een instrument om in te kunnen
grijpen in het sociaal-economische leven. Onderzoeken, leren
en doen vormen hierbij een eenheid.
Van de betreffende persoon vraagt dat een bepaalde instelling
en bepaalde vaardigheden.
Voor wat betreft de instelling:
_ De bestaande sociaal-economische vormen zijn een neerslag
van bewuste en onbewuste ideeën en opvattingen van mensen,
De toekomst komt op ons af. De ideeën en daden in het ver-
leden: hebben "hier en nu"-consequenties voor mij zelf en
anderen.
Het gedrag van mij en van-anderen van vandaag creëert de
werkelijkheid van morgen. Daarom is het van belang je be-
wust te zijn van de vraag of je het verleden onveranderd
naar de toekomst wilt voortzetten of dat je uit het verle-
den leert en een kwalitatief andere dimensie aan het hui-
dige handelen gaat toevoegen.
)
)
Heden
a. Verleden ii Verleden = Toekomst
overhevelen van verleden
(b.v. tradities handhaven)
tegenwerkende krachten
\v
b. Verleden ii
4
nieuwe inzichten implemen-
teren (beslissen/kiezen)
Voor wat betreft de vaardigheden:
…— De moed tot "werkelijkheidsvoorstellingen".
Ten eerste betekent dit: Kijken naar de werkelijkheid en
deze bewust tegemoet treden. :
Daarnaast zullen mogelijkheden over de toekomst in concrete
beelden uitgedrukt moeten worden.
De moed en het geduld om de toekomst gestalte te geven,
waarbij waarden (in organisaties te herkennen in de vorm
van beleid, bedrijfsdoelen en visies) de richting van het
handelen bepalen, in die mate, dat deze waarden in mij
leven en door mij geaccepteerd worden.
De moed tot onvolledigheid en het vertrouwen (gebaseerd op
ervaringen) dat de werkelijkheid de weg wijst.
Dit houdt in, dat je nooit kunt beschikken over alle infor-
matie en toch handelend optreedt in situaties, waarbij je
steeds aansluit bij de effecten van je gedrag.
II Methode "Port-folio" en "Werkplan"
Voor beide methoden geldt dat het net zo belangrijk is vast
te stellen wat je niet weet dan wat je wel weet.
Een van de definities van marketing heeft te maken met het op
weg gaan, het zoeken en andere dingen ontdekken dan die van
tevoren verwacht worden.
Een andere definitie luidt: Hoe kan ik of kunnen wij gezamen-
lijk een bewuster en actiever gedrag ontwikkelen naar onze
omgeving?
1. Enkele opmerkingen vooraf
a.
b.
Beide methoden zijn toepasbaar voor doelgroepen/markten
èn voor produkten en diensten.
De werkplanmethode kan in een iets gewijzigde vorm toe-
gepast worden op “interne klanten". De arbeidsverdeling
heeft tot gevolg, dat iedereen afnemer en producent te-
gelijk is.
Het onderscheid met betrekking tot de klanten in Weind-
consumenten" en "tussenhandelaar", kan bewust gehan-
teerd worden, ongeacht het aantal stations binnen of
buiten de organisatie. Voor alle betrokkenen is de
eindconsument dezelfde. ’
Alles wat gekwantificeerd kan worden, moet in getallen
uitgedrukt worden.
Dit kan tweeërlei resultaten hebben:
- wakker geschud worden door getallen;
- nieuwsgierig naar hoe het in werkelijkheid is.
Beide methoden hebben het meeste rendement als binnen
een uur de gehele methode doorlopen kan worden.
Urenlange studie en discussie leiden tot niets. Intui-
tief en snel werken is noodzakelijk (zie punt f).
Het is van belang, dat de betreffende verantwoordelij-
ken de methode in eerste instantie individueel toepas-
sen. 4
Bij de "Port-folio'"-methode betreft dit degenen die
verantwoordelijk zijn voor het totaal van een organisa-
tie. Bij de Werkplanmethode betreft dit degene die ver-
antwoordelijk is voor de betreffende doelgroep. Bij
beide methoden wordt ervan uitgegaan, dat de betrokkene
ondernemend wil en kan zijn binnen de organisatie.
Het is raadzaam zelf na te gaan en op een apart blad op
te schrijven welke punten ik nog nader wil onderzoeken.
)
Ls
Port-folio methode
Oorspronkelijk stamt het begrip "port-folio" uit de effecten-
handel. De eigenaar van waardepapieren tracht een evenwich-
tige verdeling van risico's te hebben. De Boston Consulting
Group heeft dit begrip in het denken over marketing geïntro-
duceerd.
* Markten
m * Doelgroepen
* Produkten
m * Diensten
a
t
e
v
a
n
s
u
c
C
e
s
Wild cats Stars Cashí cows | Dogs
4 gebied.va ebied_van___—__—>
kansen/mogelijkheden bedreiging/gevaar
Dit betreft een curve voor de levenscyclus en niet de
'GauB'sche' normaalverdeling.
Door de bepaling van de positie op de curve kan b.v. aan-
gegeven worden of een markt, doelgroep een 'Star' is of
overgaat tot 'Cash cow!
)
tWild cats': Deze maken soms rare sprongen. Toch bestaat
er een gerede’ kans dat zij economisch succes-
vol zullen zijn. Om zich te ontwikkelen tot
‘Cash cows' moet een bovenmatige investering
en inspanning gepleegd worden.
‘Dogs ': Dit zijn de 'Cash cows' van gisteren.
“De vraag hierbij is of ze opnieuw tot ‘Cash
cows! gemaakt of zo spoedig mogelijk afgesto-
ten moeten worden.
Wat door de een als 'Dog' wordt ingeschat,
wordt door de ander als 'Wild cat' gezien en
omgekeerd.
Dit is een kwestie van inschatting en tempe-
rament, maar wordt uiteindelijk aan de hand
eg "Signalementen" duidelijk (zie onder-
aan).
‘Stars': Dit zijn veelbelovende paradepaardjes. Som-
mige zullen op korte termijn, anderen pas op
lange termijn succes hebben. Men moet zich
ervan bewust zijn, dat een produkt bij voor-
beeld een 'Star' kan zijn, maar een 'Dog' is
in markt-strategisch opzicht.
‘Cash cows’: Deze geven vandaag reeds de beste resulta-
ten. Welke "koeien" staan krachtig en gezond
in de wei en welke blijven achter in hun pro-
duktie?
De bedrijfsleiding en/of de ondernemer moet(en) een over-
zicht maken van de markten en/of doelgroepen en plaatsen
deze op de curve.
Dit moet intuïtief en snel gebeuren, waarbij twee criteria
gelijktijdig gehanteerd moeten worden, te weten:
… welke mogelijkheden biedt deze markt (of doelgroep) ?;
— hoe hoog zijn de kansen voor ons?
In sommige gevallen is het zinvol twee afzonderlijke cur-
ves te maken; enerzijds om de potentiële mogelijkheden van
een markt (doelgroep) ín kaart te brengen; anderzijds kan
een inschatting gemaakt worden van onze kansen op een be-
paalde markt.
Middels een tussenstap via "Signalementen", bij voorbeeld
per doelgroep, komt je. dan tot:
— “Concentratiegebieden!" en
- "Aandachtsgebieden!".
Signalementen geven gecomprimeerd weer:
- de belangrijkste factoren en overwegingen;
_ de gevoelsmatige inschatting van het aan de orde zijnde
onderwerp;
_ hindernissen en problemen die tegengekomen kunnen wor-
den.
Een "Signalement" mag niet langer zijn dan één A-ä.
EN
Concentratiegebieden wil zeggen:
Op deze markt of doelgroep richten we al onze energie en
onze middelen.
Aandachtsgebieden wil zeggen:
Deze markt of doelgroep zullen wé zorgvuldig volgen, maar
op het ogenblik worden er geen additionele activiteiten in
die richting ondernomen.
Uit dit overzicht kan de leiding m.b.v. ondernemingsdoelen
en het beleid de Richting en het Tempo aangeven.
De Aandachtsgebieden en de Concentratiegebieden bevatten:
—- het aspect van de markt en
_ het beeld van de beschikbare middelen en de capaciteiten
van de medewerkers,
De aandachts- en concentratiegebieden in de “port-folio"-
methode vragen om bedrijfsdoelen en beleid.
De aandachts- en concentratiegebieden in de "werkplan-
methode" (zie volgende pagina) verlangen primair materiële
en financiële middelen, alsmede capabele medewerkers.
De ervaring leert dat door het bestaan van meer dan drie
concentratiegebieden in een organisatie deze uit balans
is. Het gevaar van zelfoverschatting en versnippering en
daarmee gepaard gaande verspilling van energie zijn niet
denkbeeldig.
3. De werkplanmethode
De Werkplanmethode moet steeds gehanteerd worden door die
mensen die daadwerkelijk verantwoordelijk zijn voor de be-
treffende doelgroep of markt.
Deze methode bevat 12 onderdelen, die met elkaar in rela-
tie staan.
De methode is ingedeeld op basis van:
„- verleden en toekomst;
- vraag en aanbod,
Daarnaast is een verloop herkenbaar van abstract (b.v.
Trends) naar concreet (b.v. Aandeel), om uiteindelijk
Prognose en Kosten op elkaar te kunnen afstemmen.
‘Alle twaalf onderdelen moeten steeds voor de doelgroep in
kwestie uitgewerkt worden.
(0) doelgroep
[(1) Trends ( 7) Thema
(2) Verleden Marketing-mix
(3) Segmenten Prognose 1 en II
(4) Koopkracht Actieplan I en II
Koopbereidheid Kosten I en II
(5) Aandeel (12) Winst 1 en II
Concurrentie
„Doelgroep: .
Herkenbaar, kwantificeerbaar en bereikbaar.
Trends:
Externe ontwikkelingen, die op deze doelgroep inwerken;
zowel in positief als in negatief opzicht.
Verleden: :
Wat is er tot nu toe door mij of mijn voorganger gedaan?
Welke resultaten heeft dit opgeleverd?
Segmenten:
Kunnen er binnen de doelgroep nog nadere differentiaties
aangegeven worden?
Wanneer de doelgroep te groot of b.v. te globaal aange-
duidt is, zul je in het donker tasten en weet je de rich-
ting niet. Spreek ik de taal van deze doelgroep?
Koopkracht:
Deze kan groot zijn, maar mensen zetten hun geld liever op
de bank. Dan is de......
Koopbereidheid:
voor dit produkt/dienst klein.
Aandeel:
Welke aandeel in de markt hebben we en welk willen we be-
reiken?
Thema's:
Welke motieven heeft een klant om het door ons te leveren
produkt te kopen? (b.v. reisbureaus ontdekten dat vele
klanten "avontuur in zekerheid" zochten).
Marketing-mix:
Dit is een middel om een "sterkte-zwakte-analyse" te ma-
ken. Hierbij moet steeds in vergelijkende zin gekeken wor-
den naar de sterkste concurrent.
Prognose Ì:
Gaat uit van de bestaande situatie. Wanneer we niet ver-
anderen qua bedrijfsvoering en beleid en met oog op de
voornoemde marketing-mix. Welke plaats neemt het pro-
dukt/de dienst in op de levenscycluscurve of welk markt
aandeel zal dan verworven worden, enz.?
Prognose II:
Als we ons meer inspannen en kwalitatief iets anders
doen; hoe ziet de situatie er dan uit?
Actieplan I en II: .
Een plan van actie ontwerpen op basis van Prognose I of
II. Volgorde van acties en de tijdstippen hiervan-bepa-
len.
Kosten I en II:
Materiële en financiële middelen en persònen:
Winst I en II:
Materiële opbrengst, maar ook immateriële winst kan een
belangrijk aspect zijn; zoals de opgedane ervaring, de
verworven know-how en het binnendringen in een bepaalde
markt.
me,
10.
Marketing-mix
Deze methode maakt het mogelijk een "sterkte-zwakte-ana-
lyse" te doen. Deze analyse moet steeds bezien worden in
vergelijking met de sterkste concurrent,
Een belangrijk uitgangspunt voor de analyse vormt de uit-
En “Een ketting is zo sterk als zijn zwakste scha-
kel".
Bij de analyse geldt dat de "5 P's" bezien moeten worden
in het licht van de betreffende doelgroep.
Produkt (dienst)
75
Prijs 'Place'
60 50 — pleitbezorgers
— afzetkanalen,
wegen?
40 / 80
Promotie Personeel
Produkt /dienst:
Dit spreekt voor zich.
Prijs:
Het bedrag en het systeem van afrekening.
Promotie:
Alle activiteiten waarmee je je naar buiten toe herken-
baar maakt.
In eerste instantie wordt hierbij gedacht aan promotie-
activiteiten, zoals werving en reclame. Vaak zijn deze
alleen op de eindconsument gericht. In sommige situaties
kan het even belangrijk zijn de tussenhandelaren of de
pleitbezorgers te bereiken.
Personeel:
In eerste instantie zijn dat alle mensen die contact heb-
ben met de klant (b.v. de telefoniste, de administrateur,
de vertegenwoordiger, enz.).
Het is hierbij met name van belang in hoeverre deze func-
tionarissen verbruikersvriendelijk/klantgericht zijn.
11.
‘Place':
Afzetkanalen en pleitbezorgers.
Welke mensen of netwerken van mensen zijn de trendsetters
of hebben een grote invloed op het (koop)gedrag van de
klant; zowel in positieve als in negatieve zin?
Zoals in paragraaf 1. is aangegeven, is het nodig alles
zoveel mogelijk te kwantificeren. In dit verband kan ge-
bruik gemaakt worden van een schaal van 0 tot 100, waar-
bij:
100 — 75 zeer goed is;
75 - 50 redelijk is;
50 — 30 niet goed is, er moet iets gebeuren;
30 —- O0 zeer slecht is, hoogste alarmfase.
Wanneer meerdere produkten of diensten op dezelfde doel-
groep betrekking hebben kan de volgende werkwijze behulp-
zaam zijns:
Aanbod: (welke produkten) Vraag:
Hoe belangrijk is dit Hoe goed wordt dit
produkt voor ons? produkt verkocht?
Produkt A 8 Xx 2 = 16
Produkt B 6 x1=
Produkt C 7 Xx 1 =
Produkt D 5 x D=
Als op de "vraagzijde" het hoogste cijfer 10 is, dan is
het maximum wat de verschillende produkten kunnen berei-
ken:
Produkt
Produkt
Produkt
Produkt
12.
Weging en waardering worden hierdoor afzonderlijk zicht-
baar.
Door alle voorafgaande activiteiten is het mogelijk de
Concentratie- en Aandachtsgebieden te bepalen. De Werk-
plan-methode wordt afgerond met het zogenaamde Signalement
(zie pag. 6).
135.
A. Besluitvormingsproces in relatie tot de beide methoden
Besluitvorming rond de prioriteitsstelling en de doelbepa-
ling (en de daarmee gepaard gaande investeringen) moet op
drie niveaus plaatsvinden, te weten:
- het micro-niveau;s
- het meso-niveaus
—- het macro-niveau.
Macro-niveau Bedrijfsleiding
Ondernemer
Port-folio
Aandachtsgebieden
5 Signalementen
* _Concentratiegebieden
|
Meso-niveau Prioriteiten:
Vaststellen van
prioriteiten door
gesprekken en
creatieve confrontatie
Micro-niveau betref fende Werkplannen
verantwoordelijke personen
* _Concentratiegebieden
Signalementen
* _Aandachtsgebieden
Tempo aan, onder andere op basis van de resultaten van de
toepassing van de “port-folio"-methode. De leiding is voor
het geheel verantwoordelijk en toetst de resultaten van de
Werkplannen aan de bestaande beleidsvoering en de doel-
stellingen.
De bedrijfsleiding heeft een soort gewetensfunctie en is
verantwoordelijk voor de identiteit en het imago van het
bedrijf.
14.
De betreffende verantwoordelijken op het micro-niveau zijn
verantwoordelijk voor hun eigen doelgroepen. Tevens moeten
zij de beschikbare middelen en de vermogens van mensen af-
stemmen op de na te streven doelen.
De beide niveaus (micro- en macro-niveau) ontmoeten elkaar
op het meso-niveau.
Door vakkundige gesprekken en door creatieve confrontatie
vindt een wederzijdse beïnvloeding plaats. Het resultaat
van dit proces is, in het meest ideale geval, een gemeen-
schappelijk vaststellen van de prioriteiten.
De bedrijfsleiding heeft vanuit de verantwoordelijkheid
voor het geheel de beslissende stem.
Eenzijdige autoritaire beslissingen leiden echter vaak tot
problemen bij de uitvoering.
De vraag is hierbij: Hoe kunnen de betroffenen ook betrok-
kenen worden?
Daarnaast ontstaan er vaak problemen in de groep binnen de
bedrijfsleiding als op meso-niveau geen besluitvorming
c.q. afstemming heeft plaatsgevonden.
15.
5. Strategieën
Strategische vragen komen vooral bij 'Stars'! en 'Cash
cows! naar voren.
Op welke wijze zal een relatie tussen het bedrijf en de
omgeving aangegaan moeten worden om met de beschikbare
vermogens van mensen en middelen de gestelde doelstellin-
gen te bereiken?
Strategieën hebben een langdurig karakter en hangen nauw
samen met het toekomstbeeld (leidbeeld), de bedrijfsdoelen
en het beleid,
Mogelijke strategieën:
a. Investeren om onze positie te behouden.
b. Investeren en groeien om anderen "in te halen" of te
“passeren”,
c. Benutten, zolang als mogelijk, van bestaande mogelijk-
heden.
d. Benutten van mogelijkheden en tegelijkertijd een syste-
matische afbouw beginnen.
e, Direct stoppen en afbreken.
Een meer kwalitatieve omschrijving van strategieën geeft
het volgende beeld:
a. Offensieve en doelgerichte benadering; met man en macht
aanvallen en doorstoten.
b. Voorzichtig manoeuvreren, geen slapende honden wakker
maken, geven en nemen.
ce. Afwachten, op je af laten komen en-toch alert de ont-
wikkelingen volgen. Ì
d. Verdedigen als je aangevallen wordt; doelgericht en
hard: terugslaan.
In relatie hiermee is de produkt-marktmatrix van Ansoff te
noemen, die beschreven is in zijn boek "Corporate
Strategy", te weten:
— omzetverhoging binnen de eigen markt;
- produktontwikkeling en -vernieuwing binnen de bestaande
markt;
— marktontwikkeling rond bestaande produkten, of
— marktontwikkeling door diversificatie.
)
16.
6. Vragenlijst voor de werkplanmethode
(0)
(1)
(2)
(3)
(3)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(10)
(11)
(11)
(12)
Beschrijf de doelgroep. Is deze te groot, te klein of
precies goed?
Welke externe ontwikkelingen beïnvloeden de doel-
groep? Welke ontwikkelingen kunnen als positief en
welke als negatief benoemd worden?
Wat heeft je voorganger (of je zelf) in de richting
van deze doelgroep gedaan? Zijn de resultaten uit te
drukken in concrete getallen of grafieken?
In de meeste gevallen laat de doelgroep zich verder
onderscheiden. Maak dat zichtbaar en geef aan hoe
groot deze sub-doelgroepen (segmenten) zijn.
Kan ten aanzien van deze sub-doelgroepen aangegeven
worden of zij steeds meer, steeds minder of dezelfde
aandacht nodig hebben?
Hoeveel tijd moet voor elke sub-doelgroep beschikbaar
gesteld worden? Zijn hierin veranderingen opgetreden
(concreet aangeven)?
Welke belangrijke ontwikkelingen rondom de koopkracht
kunnen beschreven worden? Hoe is de koopbereidheid ten
aanzien van het produkt/de dienst?
Wat wil je eigenlijk bereiken naar deze (sub)-doel-
groep toe? Bestaat er enige samenhang tussen dit doel
en andere zaken of personen?
Welke concurrenten kunnen benoemd worden? Geef de
volgorde aan. Zijn er ook concurrenten die een hulp
kunnen zijn?
Welk thema is er? Zijn de koopmotieven te achterha-
len? En hoe verhoudt jouw thema zich hiertoe?
Welke activiteiten wil je binnen welke tijd ontplooi-
en? :
Welke middelen heb je hierbij nodig? Zijn er nog an-
dere voorwaarden nodig? _
Wat zijn de kosten? Is er sprake van nieuwe investe-
ringen en welke kosten vloeien hieruit voort (bijko-
mende kosten).
Welke resultaten zijn te verwachten? Zijn er naast de
financiële voordelen nog andere te benoemen.
17.
7. Mogelijke werkwijze
— Schrijf op wat je niet weet en wat eventueel nog verder
onderzocht moet worden.
- Waar en hoe wil je dit onderzoeken en welke vragen zijn
hierbij van belang?
- Vul de resultaten van de Werkplanmethode aan met de re-
sultaten van je onderzoek,
Laat een "derde" het geheel lezen en stel hem/haar de
volgende vragen:
- wat spreekt je aan?
-— wat roept vragen bij je op?
- wat ontbreekt er?
—- Bewerk opnieuw je werkplan.
— Schrijf opnieuw op, wat opvalt en wat vragen oproept.
—- Maak de Signalementen. :
_ Benoem vanuit het totaal de Aandachts- en Concentratie-
gebieden.
18,
Weerstanden
De weerstanden tegen beide methoden kunnen zeer verschil-
lend zijn, zoals:
- Daar heb ik geen tijd voor. Het levert me niets op dat
ik nog niet weet.
- Ik wil me niet uitspreken, anders word ik daarop aange-
sproken.
- De toekomst kan niemand weten, ik doe toch wat ik kan.
— Als ik getallen noem, word ik hierop vastgespijkerd.
- In dit bedrijf heeft een systematisch handelen geen zin,
iedereen is op een individuele manier "creatief",
- De werkelijkheid is toch altijd weer anders.
— Als ik het anders doe, zou dit betekenen dat ik toegeef
reeds lang niet goed gewerkt te hebben.
— Dat betekent nog meer werk. Wat levert het op?
Vanuit andere motieven zijn de volgende weerstanden mage-
lijk:
- Angst voor het nieuwe en afwijzing hiervan, omdat het
een verandering van gedrag betekent.
— Oude collega's oefenen bewust of onbewust druk uit,
zoals: "Zo hebben we het altijd gedaan." Dit is de taai-
heid van rituelen.
… De baas of de bedrijfsleiding is door nieuwe ideeën
beïnvloed. Dat gaat wel weer voorbij.
- Zo kort voor mijn pensioen, die paar jaar overleef ik
ook nog wel.
- Als ik het anders doe, ga ik zweven. Zoals het tot nu
toe gebeurde, is vertrouwd, maar het nieuwe.......
- De jonge collega's moeten eerst maar eens bewijzen wat
ze kunnen. :
— Als ik tegen deze verandering "ja" zeg, wat komt er dan
meer op me af?
- Dit kan ik niet. Wat gebeurt er als ik dit toegeef?
- Laat me toch met rust. Ik heb privé al problemen genoeg.
_ Bewust of onbewust wordt ervaren: "Mijn aard is niet zo
op veranderingen gericht. Geef mij maar duidelijke
richtlijnen. Maar de bedrijfsleiding weet zelf niet wat
ze wil."
… Als ik deze nieuwe methode toepas, werk ik me er zelf
uit. Wat moet ik dan?
- Tot nu toe heeft steeds iemand anders gezegd wat ik doen
moet. Wat kan en wil ik eigenlijk zelf?
Ze
9.
19.
Effecten
De Werkplanmethode vergroot niet alleen bepaalde vermogens
van mensen en verandert de relatie van hen met hun taak-
en verantwoordelijkheidsgebied. De methode heeft ook ef -
fecten op de organisatie zelf.
In samenhang met de doelen en het beleid van de onderne-
ming en met de corresponderende bedrijfseconomische stuur-
en controle-instrumenten, bevordert de methode een ver-
zelfstandiging en de ondernemerskwaliteiten van mensen.
De taken en de verantwoordelijkheden worden hierdoor door-
zichtig. Tevens wordt een zakelijke basis gelegd voor
oriënterings- en ontwikkelingsgesprekken. Deze begrippen
worden gehanteerd om te voorkomen dat deze gesprekken ge-
duidt worden als beoordelingsgesprekken, waarin meestal
sprake is van een eenzijdig gesprek van leidinggevende
naar medewerker,
Bij de oriënterings- en ontwikkelingsgesprekken is het ge-
meenschappelijke beeld van de taken en verantwoordelijkhe-
den van de medewerker het vertrekpunt. Hierbij wordt ook
de leidinggevende op zijn bijdrage of zijn nalatigheden
aangesproken.
De deelnemers krijgen meer inzicht in de knelpunten, die
om oplossingen vragen (probleemoplossing). Ook worden de
vernieuwingsvragen helder, waarbij vooral helderheid ver-
kregen wordt wanneer systematisch bezien wordt wat je nog
niet weet en je dit dan tot onderzoeksgebieden maakt.
Hierdoor wordt de "innerlijke" oriëntatie versterkt, c.q.
je bent minder een speelbal van je omgeving.
Informatie-uitwisseling (met name op kruispunten tussen
afdelingen) kan leiden tot een "creatieve confrontatie",
De momenten van uitwisseling zullen daardoor binnen de or-
ganisatie niet meer "over- of weggeorganiseerd" worden
door regelgeving en voorschriften,
De Werkplanmethode dient niet gezien te worden als een
soort planningstechniek of budgetsysteem, maar als een
methode voor bewustzijnsontwikkeling. Hierdoor kan een
ieder zich flexibeler en adequater op de onvoorziene en
veranderende situaties instellen. Gemeenschappelijke
koerswijzigingen zijn pas dan mogelijk wanneer feiten,
overwegingen, aannamen en blinde vlekken je zelf duidelijk
zijn. Door je op: gezette tijden te bezinnen op verleden-
heden-toekomst blijf je binnen het gebeuren. Je bent dus
bij de tijd.
Alle Werkplannen, inclusief Concentratie- en Aandachtsge-
bieden en de Signalementen, vormen de bouwstenen voor het
toekomstbeeld/leidbeeld van een bedrijf.
))
20.
Bedrijfsdoelen en beleid blijven vrome wensen van de lei-
ding als deze niet verwerkelijkt worden door de werkplan-
nen. Investeringsplannen krijgen door deze vertaling een
fundering en deelbudgetten krijgen hun plaats in het gro-
tere geheel en tevens een breder perspecfief.
Werkplannen zijn op deze manier een bruikbare basis voor
de beoordeling van:
de kwaliteit van het werkplan zelf;
de creativiteit en realiteitszin van de maker;
de systematiek en effectiviteit van de uitvoering;
de aard van het onderzoeksgebied en de manier van bena-
deren;
het onderscheid tussen probleemoplossings- en ver-
nieuwingsvragen.
ZEN
10.
21.
Waaraan herken ik de juistheid van de resultaten van deze
methode?
Zoals reeds in de inleiding genoemd, werkt de werkplan-
methode bewustzijnsverruimend en maakt de maker alerter en
opener naar de omgeving toe.
Je kunt je zelf als instrument gebruiken; met andere woor-
den, ik ontwikkel vaardigheden in het "denken van beelden
en in intuitie.
Op deze manier kan een verbetering in het waarnemen van
feiten bereikt worden. Ook een gevoel voor nog niet zicht-
bare of niet kwantificeerbare dingen wordt gestimuleerd,
ontwikkelt zich een "innerlijke zekerheid", die pas later
door concrete feiten bevestigd wordt.
Uit de ervaringen met deze methode is het volgende naar
voren gekomen:
— Als de Trends een optimistisch beeld geven is de Marke-
ting-mix:
a. zwak: dan kan bij Prognose I een negatief en bij
Prognose II een positief beeld en concrete ac-
tiviteiten verwacht worden; ‚ '
b. sterk: dan kan bij Prognose I een positief beeld ver-
wacht worden.
- Bij een sterke Marketing-mix kan verwacht worden dat:
a "Cash cows! zich als zodanig kunnen handhaven;
b. 'Stars' zich tot 'Cash cows’ zullen ontwikkelen.
- Bij een zwakke Marketing-mix kan verwacht worden dat:
a. ‘Cash cows! zich tot 'Dogs' ontwikkelen;
b.: 'Stars' tot 'Wild cats' worden.
Literatuur
1.
2.
W.J.J. Hasper — "Marketing in organisatie-ontwikkeling!",
1982, Samson Uitgeverij, Alphen a/d
Rijn/Brussel.
R‚ Steiner - ‘“"Nationalökonomischer Kurs, 4. Auf lage
1965, Verlag der R. Steiner Nachlabver-
waltung, Dornach/Schweiz.
COPYRIGHT NPI