ND
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 1954.888
EA-HP/LG
ONTWIKKELING VAN DE MENS DOOR MIDDEL VAN HET OVERWINNEN VAN
ZIJN WEERSTAND TEGEN VERANDERING
Uitgangspunt voor het onderstaande is de vraag of het moge-
lijk is bij het tot stand brengen van vernieuwing een situa-
tie te scheppen waarbij het vernieuwingsproces vormend op de
mens werkt. Wordt deze vraag bevestigend beantwoord, dan is
de volgende vraag: hoe kan ik de mens zijn weerstand tegen
verandering zó doen overwinnen, dat hij er als individu door
groeit?
Gepoogd wordt achtereenvolgens in te gaan op drie verschil-
lende benaderingswijzen van weerstand tegen verandering, om
ten slotte tot een voorlopige conclusie te komen.
Drie benaderingswijzen van weerstand tegen verandering
1. De krachtenveld-theorie
De visie van Lewin is, dat het handelen van de mens wordt
bepaald door het krachtenveld van tegenstijdige verlan-
gens en wensen, die grotendeels tot gewoonten zijn gewor-
‘den. De handeling is de uitslag van de strijd, die deze
elkaar tegenstrevende verlangens en gewoonten met elkaar
voeren.
Positief werkende krachten
Quasi statisch evenwicht
‘mnd
Tegenwerkende krachten
Wil ik bij de mens, aldus gezien, een verandering in zijn
leef - of werkwijze tot stand brengen, dan heb ik invloed uit
te oefenen op dit krachtenveld. Wanneer ik alleen de krach-
ten in de richting van mijn doel versterk, dan treedt bij de
mens, die niet zonder meer tot medewerking bereid is, "yvan-
zelf" als reactie een versterking van tegenkrachten op. Ik
dien dus eerst een "ontdooiing" in het krachtenveld teweeg
te brengen door te trachten de weerstrevende krachten af te
zwakken. Vervolgens kan men door versterking van de kracht
Valekenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770.
in de richting van het doel een verschuiving van het
Wevenwicht! bewerkstelligen, waar dit dit op het gewenste
"hogere" of "lagere" niveau komt te liggen.
Bij deze benaderingswijze blijft het eigen oordeel van de
betrokkene min of meer buiten spel. Het gaat er hier om,
de mens te overreden zonder zozeer de wenselijkheid der
verandering op zich zelf ter discussie te stellen. Men
gaat er immers vanzelfsprekend vanuit de ander tot een
bepaalde houding, c.q. daad over te willen halen,
De probleemstelling is: hoe verminder ik de weerstand
tegen mijn voorgenomen verandering?
Men doet dit hoofdzakelijk door alleen op het gevoel te
werken en -— met name in een groep - op de stemming te
werken. Men speelt daardoor in op een algemeen menselijke
behoefte, zich aan de groep te willen conformeren. Het
meegaan wordt geaccentueerd, niet het zelfstandig meeden-
ken. Bij een juiste hantering van de groep kunnen zelfs
de "weerspannigen" zonder al teveel conflicten tot mee-
doen worden verleid. Men werkt zodoende in hoofdzaak op
de begeerten (zie het krachtenveld) èn op de behoefte van
de mens bij de meerderheid van de groep te behoren.
Indien men op deze wijze in feite alleen uitgaat van "hoe
krijg ik de mensen op de gemakkelijkste wijze waar ik ze
hebben wil", dan is er sprake van manipulatie met mens en
groep. Met het risico van een "kater" na afloop bij de
betrokkene en na enige tijd een hernieuwd verzet. De
achtergrond van deze wijze van handelen is in veel geval-
len een mensbeeld dat uitgaat van een “behoeften-psycho-
logie", waarbij de behoefte aan zekerheid van buiten bij
de mens als dé drijvende kracht wordt gezien.
De innerlijke zekerheid komt als kracht in het even-
wicht-schema immers niet voor. Deze kracht is niet van
buiten aan te grijpen. Om de innerlijke zekerheid te doen
ontwikkelen is meer nodig en hiermee komen wij bij de
volgende visie.
De "normale" adviesrelatie
Een tweede visie is dat de mens of een groep van mensen
tot een vernieuwing moet kunnen besluiten op grond van
een eigen oordeel: de mens (de groep) op weg naar zijn
doel via beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming.
Ziet men de situatie aldus, dan kan degene die de veran-
dering wil bewerkstelligen, een adviserende rol spelen.
Het wordt dan zaak de juiste argumenten naar voren te
brengen en de argumenten van de ander te ontzenuwen. De
afloop is dan in beginsel de resultante van de diverse
oordelen. Men vormt zich met hulp van de adviseur een zo
zakelijk mogelijk oordeel, De adviseur helpt zowel vanuit
zijn specialistische kennis als vanuit zijn toeschouwers-
rol, waardoor hij de ander kan helpen bij het overwinnen
van té persoonsgebonden oordelen,
Behalve dit inhoudelijk aspect t.a.v. de relatie tussen
de mens/groep en de "change agent" is er echter ook nog
een andere zijde aan deze adviesrelatie, Het prestige,
dat ik heb als adviseur, het vertrouwen dat ik geniet,
maken de bodem voor mijn argumenten vruchtbaar: de mens/
groep is op andere dan zuiver relationele gronden bereid
een eindweegs mee te gaan in de richting waarin de sug-
gesties gaan.
Er treedt een zekere identificatie op met de persoon van
de "change agent”, waardoor de nodige zekerheid verkregen
wordt, Laatst bedoelde invloed kan zowel positief als ne-
gatief werken. Positief, als er sprake is van bewust ver-
trouwen in erkend gezag, welke toch het oordeel bij de
mens zelf vrij laat van het punt af,‚ dat de betrokkene de
mogelijkheid tot oordelen bezit. Negatief, wanneer bij de
betrokkene het eigen oordeel wordt onderdrukt en de angst
gaat overheersen, dat men bij verdere tegenstand de rela-
tie, waar men van afhankelijk is, in gevaar brengt. We
zien dit meer optreden, naarmate het prestige van de ad-
viseur of zijn bureau groeit.
Wordt door de adviseur op de vrees van betrokkene ge-
speeld, dat hij bij voortzetting van zijn weerstand de
zekerheid van de relatie zou moeten missen, dan kunnen
naderhand moeilijkheden optreden. Men laat de ander niet
meer geheel vrij in zijn keuze en dwingt hem in een be-
paalde richting, misschien zonder het zelf goed te besef -
fen. Ook hier bestaat de kans op een "kater!" en het ge-
vaar van hernieuwde weerstand op een later tijdstip.
Advies en bijstand in ontwikkeling
Een derde visie gaat ervan uit, dat de mens/groep zich èn
tegenover het probleem èn tegenover de adviseur in begin-
sel vrijer opstelt. Zowel het inhoudelijke als het rela-
tionele aspect zijn meer gedifferentieerd: zij evolueren
naar gelang van de situatie. Schematisch weergegeven - er
zijn in de praktijk tal van tussenvormen mogelijk - kun-
nen drie vormen of drie fasen worden onderscheiden: de
adviseur helpt het doel formuleren, brengt begrip bij;
draagt kennis aan; de adviseur wordt betrokken in het
vormen van een oordeel vanuit de situatie; de adviseur
wordt mee betrokken in de besluitvorming en uitvoering -—
hij gaat verantwoordelijkheid voor de uitvoering meedra-
gen.
Bij deze vorm ontdooit het gegeven evenwicht niet door
het spelen op de sentimenten, men werkt ook niet via de
invloed van zijn adviesrelatie met allerhand redelijke
argumenten, De weerstand tegen verandering wordt uit ei-
gen kracht, vanuit eigen inzicht overwonnen door de eigen
relatie tot het doel. De eigen doelstelling wordt in
eerste instantie door de adviseur tot bewustzijn geroe-
pen. Vanuit een ruimere horizon worden bepaalde ontwikke-
lingen door de adviseur zichtbaar gemaakt, waaraan een
eigen doelstelling kan ontvonken. In de loop van het
"change-proces!" wordt de benadering steeds meer situa-
tie-gericht, kan met wederzijdse instemming de relatie
met de adviseur steeds "intiemer" worden.
Aldus wordt bereikt, dat de mens/groep via het eigen oor-
deelsvermogen en door motivatie "van binnenuit” tot een
oplossing komt; in de drie opeenvolgende fasen verschuift
de probleemstelling van principieel naar meer concreet,
van algemeen conceptueel naar situationeel en verschuift
ook de rol en de verantwoordelijkheid van de adviseur
meer naar de rol van "medewerker" bij de daadwerkelijke
totstandbrenging van de vernieuwing.
Korte karkteristiek van de drie vernieuwingsprocessen
Beoordeeld naar de wijze waarop de mens betrokken is bij de
drie beschreven vernieuwingswijzen, kunnen deze verschillen-
de vormen van overwinning van weerstand tegen verandering
meer principieel worden gekarakteriseerd.
Bij de eerste vorm van overwinning van weerstand tegen
verandering (aan de hand van de krachtenveld-theorie) wordt
grotendeels op de onderbewuste gevoelens gewerkt, Centraal
staat hier het directe beleven van de situatie, waarin men
geplaatst is. Hier is nog weinig sprake van een oordeel, om-
dat redelijke gezichtspunten een ondergeschikte rol spelen.
Dit vernieuwingsproces is sterk gebonden aan de wijze waarop
men in dergelijke analoge situaties gewend is te reageren.
Bij de tweede vorm (normale adviesrelatie) ontstaat een
nieuwe werkwijze door de beoordeling van het probleem. Dit
oordeel is mogelijk op grond van het gevoel van zekerheid,
welke de relatie met de adviseur biedt, Hier vindt dus een
bewuster proces plaats,
we
Bij de derde vorm (advies en bijstand in ontwikkeling) staat
in het vernieuwingsproces de ontwikkeling op de voorgrond,
De gehele mens is erbij betrokken.
Karakteristiek voor deze vorm zijn: het enthousiasme voor
het doel zelf, het eigen oordeel over de mogelijke oplossin-
gen, de volle vrijheid en de durf te beslissen hoever men
gaat en langs welke weg.
Aldus tekenen zich deze drie vernieuwingsprocessen af. Deze
zijn niet alleen zonder meer verschillend, maar ook te zien
als opeenvolgende fasen in een ontwikkelingsproces.
De voorlopige conclusie uit deze beschouwing is, dat de wij-
ze waarop men tracht de mens zijn weerstand tegen verande-
ring te doen overwinnen, kàn bijdragen tot zijn ontwikkeling
als mens.
COPYRIGHT NPI