\
NEDERLANDS PEDAGOGISCH INSTITUUT 5985, 744
Veickenboschlaan 8, Zeist - Teiefoon (034043 2 CO 44 TS/LG
PROBLEMEN BIJ DE INVOERING VAN WERKOVERLEG
Werkoverleg is "in"! En niet ten onrechte, Naast alle voor-
delen, die werkoverleg overduidelijk heeft wanneer het op
gezonde wijze ingevoerd en gehanteerd wordt, moeten wij
echter de ogen niet sluiten voor een aantal ziekteverschijn=-
“selen die zich kunnen voordoen.
Met ziekteverschijnselen bedoelen wij een aantal problemen,
veelal van psychologische aard, welke tot moeilijkheden kunnen
leiden of zelfs tot negatieve gevolgen voor de organisatie
waar men werkoverleg wenst in te voeren. De oorzaak van deze
ziekteverschijnselen ligt meestal in het éénzijdig hanteren
van bepaalde beginselen, welke voor een gezonde in- en door-
voering van werkoverleg noodzakelijk zijn.
Wij willen proberen een aantal van deze beginselen te bespreken
en hun eenzijdige hantering - met de daaruit voortvloeiende
gevolgen -.zichtbaar te maken,
Informatie
Een van de belangrijkste elementen van het werkoverleg is dat
er informatie verstrekt wordt. "Mensen willen weten" wordt er
steeds gezegd. Dat is waar en niet waar. De vraag is: wat wil
men weten en waarom wil men weten? Enerzijds heeft de mens
informatie nodig om te kunnen functioneren; anderzijds schept
informatie tegelijkertijd verantwoordelijkheid.
Wanneer mensen te weinig informatie krijgen over datgene, wat
zij moeten weten om goed te kunnen functioneren, zich aanvaard
te voelen in de groep, zich enigermate zeker te voelen met
betrekking tot hun toekomst, enz. dan ontstaan gevoelens van
onzekerheid. Het is voor de buitenstaander heel moeilijk om te
weten wat voor een bepaalde persoon "belangrijke!" informatie is.
De enige manier om daar achter te komen is het de betrokkene
te vragen.
Ieder mens heeft zo zijn eigen informatie-behoef ten, welke
lang niet altijd voor de ander "redelijk! behoeven te zijn.
De soort en hoeveelheid informatie die een mens nodig
heeft om zich zeker te voelen is dus een strikt individuele
zaak. Daar moet men begrip voor kunnen opbrengen.
Is dat begrip in het werkoverleg niet aanwezig dan ontstaan
direct moeilijkheden. Er wordt dan gauw gesproken over
autoritair gedrag. Het niet krijgen van informatie, zeker
wanneer men het gevoel heeft dat het opzettelijk wordt
achtergehouden, schept gevoelens van afhankelijkheid, hetgeen
door steeds minder mensen geaccepteerd wordt. (Denk aan het
begin van de olie-crisis in 1975.)
Wanneer mensen te veel informatie krijgen, of informatie die
niet overeenstemt met hun informatie-behoefte maar daar
bijvoorbeeld ver bovenuit gaat, ontstaan twee andere problemen.
Het ene is het selectieprobleem; het tweede is het probleem
van de verantwoordelijkheid.
Het selectieprobleem treedt op bij een teveel aan informatie.
Ieder van ons heeft dagelijks met dit probleem te kampen.
Het is een cultuurprobleem van het Westen.
Wij worden - o.a. via de massamedia —- overstroomd met een
enorme verscheidenheid aan informatie, zonder dat wij de
daarbij behorende selectie-criteria krijgen. Het wordt aan
onszelf overgelaten om te bepalen wat voor ons wel of niet
belangrijk is. Veel mensen zijn 40 bang iets wat mogelijk
belangrijk zou kunnen zijn te missen, dat zij proberen alle
aangeboden informatie te absorberen hetgeen meestal niet of
slechts ten dele gelukt.
Een van de belangrijkste persoonlijke ontwikkelings-opgaven
voor de moderne mens is te leren voor zichzelf te bepalen,
welke informatie hij wel en welke hij niet wenst te hebben:
waarover wil ik of moet ik in ieder geval geïnformeerd zijn;
welke informatie kan ik absoluut missen?
Sommige mensen proberen dit probleem op te lossen door te
leren snel-lezen. Het is dan echter de vraag of men in staat
ZEN
is al het gelezene ook werkelijk te verwerken en of men niet
met een grote dosis halfverwerkte indrukken blijft zitten.
Een andere oplossing is het afstand doen van de behoefte om
alles te weten. Dit vraagt behalve zelfdiscipline ook het
kunnen aanvaarden van een situatie, waarin men informatie
bij anderen moet halen of op het oordeel van anderen moet
afgaan. Met betrekking tot het laatste is het belangrijk
logisch en geconcentreerd te leren denken, opdat men daar
waar men op het oordeel van anderen moet afgaan, in staat is
met de ander "mee te denken', Dat kan ons dan weer enige
zekerheid geven.
Behalve het selectieprobleem is er het probleem dat infor-
matie en daardoor ''weten'' ons de verantwoordelijkheid oplegt
om op basis van dat weten te reageren, d.w.z. iets te doen,
Tets doen houdt echter het risico in dat er moeilijkheden
ontstaan.
Niet iedereen wil dat. Wij kunnen - bij een nauwkeurig waar-
nemen van onze eigen gevoelens - merken, dat er momenten in
ons leven zijn waarin wij met informatie geconfronteerd
worden, die ons eigenlijk tot bepaalde handelingen zou moeten
aanzetten. Tegelijkertijd beleven wij een duidelijke inner-
lijke weerstand waardoor wij als het ware ‘afhaken! .
Wij brengen hierdoor in onszelf een soort scheiding teweeg
tussen ons weten en onze gevoelens dienaangaande enerzijds
en ons handelen anderzijds. Denk bijv. aan het zien van een
TV-programma of film, waarin dingen gebeuren, die -— zouden
zij in werkelijkheid voor onze ogen plaatsvinden — ons tot
actie zouden hebben gevoerd, We kunnen echter niet handelen,
want het is maar een film of TV-programma. Wij worden dus
gedwongen tot passiviteit. Dit luitschakelen! kan tot een
gewoonte worden. Deze gewoonte uit zich in het ‘niet willen
weten!, "niet moeilijk willen doen'.
Wij kennen de gevallen waarin mensen op straat dingen zien
gebeuren die niet door de beugel kunnen, maar waarbij men
zich van actie onthoudt omdat men òf bang is risico's te
lopen òf niet in staat is om te reageren doordat de wil
op dat moment verlamd is.
Samenvattend kunnen wij ten aanzien van de informatie-
verstrekking zeggen dat wij te maken hebben met het probleem
van de selectie van informatie: kwantitatief (te veel of te
weinig) en kwalitatief (welke soort wel en welke soort niet)
en met het probleem van de verantwoordelijkheid: welke infor-
matie wil ik wel of niet hebben en wat doe ik met de infor-
matie?
In de groep waarin het werkoverleg plaatsvindt kan en moet
men daarover afspraken maken.
Groepsvorming
Een ander element van de invoering van werkoverleg is vaak
de hoop, dat daardoor een betere samenwerking tot stand komt
en een groter saamhorigheidsgevoel binnen afdelingen of
binnen de organisatie zal ontstaan.
Dit alles is juist, maar ook hier kan men met problemen ge-
confronteerd worden.
Werkelijke teamgeest of groepsgeest vereist een sterke
interesse van de groepsleden in elkaar.
In het verleden, laten we zeggen in het voor-industriële
tijdperk, werden mensen door hun geboorte in bepaalde groepen
geplaatst, Men behoorde tot een bepaalde familie, tot een
bepaalde dorpsgemeenschap, enz. In de groep waarin men
geboren werd, heersten bepaalde gedragsnormen; men leerde
hoe men zich had te gedragen, Aangezien het wel en wee van de
groep vaak afhing van de mate waarin groepsleden in staat
waren zich aan de spelregels van de groep te houden, waren
de straffen op afwijkend gedrag vrij zwaar. De normen be-
paalden wat sociaal toegestaan gedrag was en anti-sociaal
gedrag werd afgestraft.
Het industriële tijdperk bracht hierin een geweldige verande-
ring. De gesloten dorpsgemeenschappen werden opengebroken;
mensen trokken weg naar de steden; de grote stad kwam binnen
in het dorp via de moderne communicatie- en transportmiddelen.
Het gevolg was een verwatering van de normen en het lang-
zamerhand verdwijnen van het controlemechanisme op die
normen.
Vroeger was ieder groepslid de controleur van de ander. Men
werd direct door zijn mede-groepsleden op zijn nummer gezet,
wanneer men zich niet aan de spelregels hield. Dit kan alleen
wanneer mensen elkaar vrij goed kennen; dan blijft het
"sociale controle'-mechanisme ook menselijk omdat men vol-
doende van elkaar weet om te kunnen beoordelen waarom iemand
zich niet aan de spelregels hield. De sociale controle was
vaak erg hard (denk aan het mest-kar-rijden in Staphorst)
maar aan de andere kant ook erg menselijk in de zin van
‘persoonlijk! (denk aan de burenplicht).
In de grote, anonieme maatschappij van tegenwoordig kent
men elkaar niet meer.
Dat schept enerzijds de mogelijkheid voor mensen zich los
te maken van oude normen; anderzijds geeft het de verant-
woordelijkheid zich bewust te worden van de waarden en
normen waarnaar men zelf wenst te leven,
Toch is het element van de sociale controle onmisbaar en
daarom wordt het tegenwoordig uitgeoefend door het politie-
apparaat, De overheid neemt nu op zich datgene te doen, wat
vroeger door de mensen uit de groep zelf werd gedaan, Het
probleem is echter dat de overheid als anoniem beleefd wordt;
men kent de overheid niet en de overheid kent het individu
niet. De agent waarmee iemand te maken krijgt is een vreemde
voor hem en deze kan niet beoordelen waarom het individu
vanuit de persoonlijke situatie nu juist zus of zo gehandeld
heeft. Hier raken wij aan een problematiek van ons moderne
strafrecht en het burgerlijk recht, waar wij nu niet verder
op willen ingaan.
Voor het werkoverleg betekent deze uitwijding alleen maar het
zichtbaar maken van een cultuurprobleem dat in het werkoverleg
doorwerkt, namelijk dat de mens zichzelf in een individuali-
satie-en vervreemdingsproces heeft gebracht, waarvan hij
iets moet leren,
Kunnen wij nu in het werkoverleg dit leerproces ondersteunen
en tegelijk proberen de daaruit voortvloeiende problemen te
onderkennen en te hanteren?
De groep geeft zekerheid, aanvaarding, geborgenheid, erkenning
en een zekere status maar tegelijkertijd de confrontatie met
de ander, het zich moeten uiteenzetten met meningsverschillen,
met andere karakters, met doelstellingen van andere personen
die tegen de eigen doelen kunnen ingaan, enz.
Het groepsverband heeft voordelen doordat het een uiterlijke
zekerheid geeft; anderzijds beperkt het de vrijheid van het
individu dat zich moet aanpassen. Wanneer men alléén is
hoeft men geen rekening te houden met de wensen van anderen,
men kan min of meer doen wat men wil. Aan de andere kant
beleeft men dan ook de eenzaamheid; men leeft vaak in
illusies omdat men geen terugkoppeling krijgt op het eigen
gedrag en men ontneemt zichzelf daarmee een ontwikkelings-
mogelijkheid.
De volgende problemen kunnen optreden met betrekking tot
het groepsgebeuren in het werkoverleg. Het eerste probleem
is dat het individu zijn individualisme niet wil prijsgeven
en niet bereid is in wisselwerking te treden met andere
groepsleden. Dit verschijnsel treft men aan in de eerste
fasen van ieder groepsproces, van ieder beginnend werkover-
leg. Door systematisch evalueren kan men dit verschijnsel
bewust maken en bespreken.
Een ander probleem is dat de groep zulke starre en dwingende
normen voor het gedrag van de groepsleden ontwikkelt, dat
deze verstarrend werken op het individu. Wij krijgen dan te
maken met het verschijnsel van de groepsdwang, waarbij datgene
wat het individu wil, niet meer aan bod komt en het individu
absoluut ondergeschikt wordt aan de collectiviteit van de groep.
Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer de groep schuldgevoelens
gaat oproepen bij het individu dat eigen doelen naar voren
brengt. Een veel gehoorde opmerking in zo'n verband is dan:
"wanneer je niet meedoet, bederf je het voor de hele groep! !'.
De groep dwingt dan bij de individuele leden solidariteit
af.
De gevolgen hiervan zijn, dat de creativiteit van het indi-
vidu daaronder begint te lijden; dat men zich op den duur in
zijn persoonlijke ontwikkeling bedreigd gaat voelen, Vroeg
of laat leidt dit tot apathie in de groep of tot het uit-
breken uit de groep van individuen. Veel groepsconflicten
vinden hun oorzaak in één van bovenstaande problemen.
(zie ook syllabus: "Werkoverleg" onder Cc.)
Wanneer wel groepsvorming tot stand komt kan de groep de
neiging krijgen zich in te kapselen en zich af te zetten
tegen andere groepen in de organisatie, Het kan zelfs ge-
beuren dat groepen een machtspositie in de organisatie gaan
innemen.
Hierdoor gaat er dan een negatieve werking uit van deze groep.
Waar het in het werkoverleg om gaat is dat men leert onder-
kennen dat zowel het individuele- als het groepsaspect tot
zijn recht moet kunnen komen. Daarvoor moet iedereen in de
groep zich in de eerste plaats ervan bewust zijn dat deze
aspecten een rol spelen in het gehele groepsgebeuren. Daarna
moet men in onderling overleg deze twee kanten van de samen-
werking bezien en met elkaar uitmaken waar men het individu
ruimte kan geven voor het individuele 'zijn', het zichzelf
zijn, en waar het voor individu èn groep noodzakelijk is dat
men zich aan bepaalde groepsnormen en spelregels houdt. In
dat tweede gebied zijn afwijkingen op zuiver individuele
normen desastreus voor de groep. De groep zou van de indi-
viduen het recht moeten krijgen en het tot haar taak moeten
rekenen, diegenen die afwijken van gemeenschappelijke normen
en regels tot de orde te roepen.
Waar de grenzen liggen van de individuele vrijheid kan alleen
in onderling overleg vastgelegd worden, Deze normen moeten
dan regelmatig op hun doelmatigheid voor de groep enerzijds
en op het rechts- en vrijheidsgevoel van het individu
anderzijds getoetst worden in gesprekken daarover.
Samenwerken
Tenslotte is werkoverleg ook een vorm van samenwerken die
vooraf gaat aan de samenwerking bij uitvoerende taken,
Samenwerken vereist vertrouwen in elkaar. Maar vertrouwen
is een gedifferentieerd begrip. Men vraagt zich daarbij een
aantal dingen af met betrekking tot de ander. Ben aspect daar-
van is of men er vertrouwen in heeft dat de ander bereid en
in staat zal zijn méé te denken, enig begrip te tonen voor
ideeën en gedachten waarmee hij het misschien niet eens is.
Een tweede aspect is, of men er vertrouwen in heeft dat de
ander bereid en in staat is zich over eventuele subjectieve
sympathie- of antipathie-gevoelens heen te zetten om zo-
doende de ander objectief te kunnen waarnemen.
Een mens objectief waarnemen betekent hem waarnemen in zijn
sterke en zijn zwakke kanten, zonder daarbij een waarde-
oordeel te vellen dat tot sympathie- of antipathie-gevoelens
leidt. Mensen voelen ontzettend snel van elkaar of die
objectiviteit aanwezig is of niet en reageren dienovereen-
komstig.
Tenslotte vraagt men zich af of de echte wil tot samenwerken
bij ieder aanwezig is of niet.
Factoren, die dit vertrouwen belemmeren of onmogelijk maken
zijn:
1. het historisch wantrouwen tussen de onderlaag en de boven-
laag, of zoals men in het Engels wel zegt: tussen 'under-
dog! en 'upperdog'; |
2, het feit dat onze technologische cultuur met zijn materialis-
tische tendensen en de geschilderde problemen van zijn
ongelimiteerde informatie ons tot ‘egoïsten! maakt, die
niets meer voor niets doen en die niet bereid zijn zich
voor een ander ‘op te offeren!
Vaak is dit niet alleen een niet willen, maar ook een niet
kunnen. Het verschil is dat de mens in het laatste geval
innerlijk lijdt aan het feit dat hij niet kan, egoïst is,
zonder bij machte te zijn daar direct iets aan te doen;
het gegeven dat onze huidige cultuur ons luí maakt. Voor
alle lichamelijke arbeid hebben wij langzamerhand een
machine uitgevonden, waardoor wij =— niet alleen uiterlijk,
maar ook innerlijk - niet meer actief zijn.
Film en TV toveren ons de mooiste beelden voor, maar wij
verleren daardoor innerlijk creatief te zijn. De beeld-
verhalen en de hoorspelen, inclusief de voorgelezen nieuws-
berichten, maken dat wij niet meer zelf behoeven te lezen.
Over wat er om ons heen gebeurt kunnen wij, als we dat
willen, volstaan met het overnemen van de oordelen van
de 'opinie-makers'. Ook op school worden veel kinderen
nog opgevoed met het systeem: de leraar weet het; je hebt
maar te leren wat er in het boekje staat, want dat is
juist.
Het ontwikkelen van een zelfstandig oordeelsvermogen
gebeurt helaas veel te weinig.
Dit betekent, dat wij in het werkoverleg deze cultuur-luiheid
van de mens moeten overwinnen. Dit betekent ook, dat werk-
overleg slechts tot stand komt wanneer de mensen äie van deze
luiheid het minst te lijden hebben, het initiatief nemen om
als gangmaker op te treden en dit blijven doen. Of wanneer
men zich in iedere groep bewust wordt van dit probleem, het
openlijk bespreekt en tracht het te overwinnen. Een voor-
beeld hiervan is de afspraak op gezette tijden bijeen te
komen. Oók als er dan niets te bespreken is: men heeft dan
namelijk toch de moeite genomen bij elkaar te komen en het
zich houden aan een vast ritme is op zichzelf reeds een
methode om genoemde luiheid te leren overwinnen.
10.
Ook aan het probleem van het egoïsme kan alleen in de
groep gewerkt worden door het als een gegeven te aan-
vaarden, het bespreekbaar te maken en elkaar te helpen
het de baas te worden. Zou alleen dat een resultaat van
het werkoverleg zijn dan zou al in vele gevallen de
organisatie er positieve gevolgen van kunnen verwachten.
Het historisch wantrouwen vraagt tijd, geduld en oprecht-
heid in het werkoverleg. Dit ontwikkelt men niet van
vandaag op morgen. Er is moed voor nodig om vol te houden
en het werkoverleg te blijven evalueren.
Conclusies
Wat wij in onze moderne organisaties nodig hebben zijn
medewerkers, die: =— mede-verantwoordelijkheid willen
dragen;
- bereid zijn met elkaar om te gaan op
voet van gelijkheid en bereid elkaar te
helpen bij de eigen ontwikkeling;
… vanuit het bewustzijn van de onder-
linge afhankelijkheid willen en kunnen
samenwerken.
Teruggrijpend op wat eerder gezegd werd kunnen wij conclu=
deren dat informatie moet leiden tot deze mede-verantwoorde-
‘lijkheid. Anders wordt het bezit van informatie machtsmiddel,
dat tot hoogmoed en autocratisch leiderschap kan leiden:
'kennis is macht'; 'wij weten het en de ander niet's ‘wij
zijn dragers van de idee!.
De groep kan door een juiste samenwerkingsrelatie tot een
hecht en vruchtbaar werkend team worden.
In het negatieve geval zagen wij dat òf geen groepsvorming
tot stand komt, òf een te hechte groepsvorming plaatsvindt
met consequenties zowel voor het individu in de groep,
voor de groep zelf en voor de organisatie,
Het gaat er om of wij zo met elkaar kunnen omgaan in de groep,
11.
dat we ruimte laten voor het individu en aanvaarden dat be-
paalde dingen niet gebeuren om de eenvoudige reden dat we
het als groepsleden niet gezamenlijk kunnen opbrengen.
Samenwerking op basis van het bewust doorzien en aanvaarden
van wederzijdse afhankelijkheid is in iedere organisatie
noodzakelijk.
In het werkoverleg gaat het erom drie eigenschappen tege-
lijkertijd te ontwikkelen:
- de moraliteit met betrekking tot de mede-verantwoordelijk=
heid;
- de sociale instelling met betrekking tot het mee-! dragen!
van de medewerker en diens ontwikkeling;
- de vrijwillige aanvaarding van onderlinge afhankelijkheid
met inachtneming van ieders persoonlijke ontwikkeling.
Deze drie aspecten horen bij elkaar en in iedere werkoverleg-
situatie moet men ze steeds gezamenlijk betrekken.
Bij iedere informatieverstrekking moet men zich de vraag
stellen van de mede-verantwoordelijkheid en van de selectie.
Bij ieder groepsgebeuren moet men zich realiseren dat men
met een proces te maken heeft, waarin aspecten als gelijk-
heid, aanvaarding en wederzijdse hulp bij de persoonlijke
ontwikkeling een belangrijke rol spelen.
Bij iedere vorm van samenwerking gaat het om de inter-
afhankelijkheden, de afstemming van persoonlijke doeleinden
en doeleinden van de organisatie met inachtneming van de
belangen van beide,
De drie aspecten brengen wij met elkaar in verbinding door
ons iedere keer weer af te vragen:
- wat betekent deze informatie voor de mede-verantwoordelijk-
heid, de gelijkheidsbeginselen en de afstemming op de doel-
einden?
— wat betekent ons groepsproces voor de wijze waarop wij met
de informatie omgaan en voor onze samenwerking?
12.
… wat betekent onze manier van samenwerken voor het groeps-
gebeuren en voor de informatieverwerking?
Iedere vraag kan steeds vanuit alle drie gezichtspunten
bekeken worden; het lijkt gecompliceerd, maar wanneer wij
er een gewoonte van maken went het snel.
Op deze manier kan werkoverleg een wezenlijk instrument
worden voor de ontwikkeling van het geestkapitaal van de
organisatie.
Wij moeten echter de (kinder-)ziekteverschijnselen leren
onderkennen waar ze optreden en weten hoe ze te hanteren en
genezen.
COPYRIGHT NPI