Ni
NPI - Instituut voor Organisatie Ontwikkeling
syllabus: 6269,892
HS/LG
SAMENWERKING IN GROEPEN EN ORGANISATIES
De plaats van creatieve samenwerking in een arbeidsorganisa-
tie
Samenwerking betekent in de werkelijkheid gemeenschappelijk
iets tot stand brengen, een doel bereiken.
Voorwaarden daartoe zijn:
-— communicatie, elkaar verstaan, een gemeenschappelijke
"taal" spreken om tot duidelijke afspraken te kunnen. ko-
men 5
—- acceptatie als medespelers, d.w.z. overwegend positieve
menselijke verhoudingen.
Dit is echter nog niet voldoende. Daar komt nog bij de wil
het werk gemeenschappelijk tot een goed einde te brengen en
weerstanden (moeilijkheden) te overwinnen die het samenwer-
ken noodzakelijkerwijze met zich meebrengt. Immers, alle be-
slissingen en daden van een medewerker hebben gevolgen voor
het werk van anderen en de uitkomst van het geheel - ook het
nalaten ervan.
Samenwerking houdt dus in onderlinge afhankelijkheid, omdat
in principe alle medewerkers verschillende werkzaamheden
verrichten op basis van verschillende kundigheden, die alle
als inbreng noodzakelijk zijn voor het tot stand brengen van
het gemeenschappelijke eindresultaat.
Vormen van samenwerking
1. Bij eenvoudige, te overziene opgaven, dus in concrete si-
tuaties en kleine groepen is samenwerking meestal geen
probleem. In dat geval wordt niet over de samenwerking
als zodanig nagedacht. Men improviseert grotendeels en
maakt persoonlijke afspraken waar dat nodig is. Hoe goed
deze samenwerking verloopt, hangt in grote mate van de
directe inzet en de onderlinge verhoudingen van de be-
trokken personen af. Dit is vooral in de pionierfase van
organisaties het geval.
We noemen dit: spontane samenwerking.
2. Zijn vele mensen op verschillende plaatsen bezig aan een
gemeenschappelijk "produkt", dan moet de samenwerking
"georganiseerd!" worden. Zowel de verdeling als de coördi-
natie van werk moeten van tevoren worden doordacht en
door regels, werkvoorbereiding, e.d, worden vastgelegd.
We noemen dit: formele samenwerking.
Valckenboschlaan 8, Postbus 299, 3700 AG Zeist, Telefoon 03404-20044, Fax 03404-12770,
Deze kan alleen functioneren als de nodige communicatie
ook georganiseerd is en verzorgd wordt, dit gebeurt voor
een groot deel schriftelijk. Functies en rollen worden
ook meer vastgelegd.
Worden arbeidsprocessen in hoofdzaak formeel georgani-
seerd, dan leidt dit na verloop van tijd tot verstarring,
formalisme en leegloop, verminderde eficiency en gebrek
aan motivatie, tenzij de mensen met onderling begrip en
soepelheid voorkomende problemen met elkaar opvangen. Dat
komt ongeveer overeen met wat men ook wel “informele or-
ganisatie" heeft genoemd. Vullen de formele en de infor-
mele organisatie elkaar zo goed mogelijk aan (ze kunnen
ook uit elkaar groeien en elkaar bestrijden), dan bete-
kent dat, dat de mensen bereid zijn "het spel met elkaar
te spelen". Er wordt dan tegelijk gestreefd naar helder-
heid en overzichtelijkheid (de formele kant) en naar
soepelheid en efficiënt functioneren anderzijds (de in-
formele kant).
De formele samenwerking wordt dan aangevuld door wat we
zouden kunnen noemen: een welwillende samenwerking. Deze
kan alleen functioneren, wanneer er een meer dan formeel
noodzakelijke bereidheid tot communicatie en acceptatie
van elkaars rollen is.
De beide laatstgenoemde vormen van samenwerking zijn ken-
merkend voor organisaties in de fase van de rationele or-
ganisatie, Wanneer in zo een organisatie gezegd wordt dat
men de samenwerking zou willen verbeteren, dan wordt
veelal bedoeld het aankweken van een welwillende houding
ten aanzien van samenwerking in een reeds vastgelegde en
aan regels gebonden gang van zaken.
Wanneer b.v. de directie van een bedrijf meent, dat
bij interne moeilijkheden aan de formele organisatie
niets hoeft te worden verbeterd, maar alleen iets
aan de bereidheid van de mensen gedaan moet worden,
b.v. door cursussen, dan kan het effect daarvan
tegengesteld zijn aan wat ervan verwacht werd. De
moeilijkheden zijn immers een symptoom ervan, dat de
formele organisatie en de mensen uit elkaar zijn ge-
groeid. Door cursussen over samenwerking worden de
mensen zich daarvan nog meer bewust. Waarom zouden
zij bereidheid moeten opbrengen in een formele orga-
nisatie te werken, die zij om de een of andere reden
niet in die vorm accepteren, maar waaraan zij ook
niets (mede) mogen veranderen.
Deze situatie vraagt eigenlijk om een vorm van orga-
nisatie-ontwikkeling.
Is de organisatie relatief overzichtelijk en in een fase
van rustige ontwikkeling, dan kan men met een goede for-
mele organisatie en welwillende samenwerking tot bevredi-
gende werksituaties komen. Dit komt dan b.v. tot uitdruk-
king in allerlei overleggroepen die het gezonde functio-
neren van de organisatie ondersteunen.
In de integratiefase en tijdens de overgang daarnaar toe
zijn vele medewerkers op verschillende niveaus betrokken
bij het ontwikkelen en realiseren van beleid, doelen, or-
ganisatie en werkwijzen van hun arbeidsgebied. Zij moeten
dan gezamenlijk iets nieuws ontwikkelen en tot stand
brengen, niet alleen lopende processen verzorgen en bij-
sturen zoals in de vorige fase.
Wij noemen dat: creatieve samenwerking.
In de integratiefase verschijnt geleidelijk een aantal
groepen met een min of meer creatieve taak, m.n. project-
groepen en beleidsgroepen.
De taak van een projectgroep kan van verschillende aard
zijn:
- Onderzoek en studie van een bepaald gebied of vraagstuk
op technisch, organisatorisch, economisch of sociaal
gebied, B.v. de kansen van een nieuw produkt of een
nieuwe werkwijze of de consequenties van de invoering
van automatisering onderzoeken, of het functioneren van
een regio, afdeling, enz. doorlichten en daarover ad-
vies uitbrengen.
Dit zijn dus "onderzoekprojecten".
-— Opzet, planning, invoering en begeleiding van b.v. een
uitbreiding van het bedrijf, een nieuwbouw, een reorga-
nisatie of een project i.v.m. een eenmalige grote or-
der. Dit zijn "werkprojecten".
- Incidentele groepen met de taak een gecompliceerd pro-
bleem op te lossen of -— soms op korte termijn — een
uitweg uit een impasse te vinden.
Kenmerkend voor projectgroepen is, dat ze - althans een
aantal leden daarvan -— tijdelijk) uit het verzorgen van
de lopende gang van zaken (uitvoering) zijn losgemaakt en
in de richting van een bepaalde doelstelling creatief
moeten worden. Deze groepen zijn vaak multidisciplinair
samengesteld; waar mensen van verschillende vak- en taak-
gebieden (b.v. constructie, administratie en marketing)
moeten samenwerken, wordt hun werk pas vruchtbaar, als
dit op het niveau van creatieve samenwerking komt. Waar
alleen formeel en welwillend samengewerkt wordt, zoals in
vele commissies, zijn de resultaten vaak gering.
De taak van een beleidsgroep is voor een bepaald gebied
beleid te ontwikkelen en de realisatie daarvan te bege-
leiden, b.v. investeringsbeleid, personeelsbeleid, enz.
Dit zijn vaak taken op langere termijn, die hoge eisen
stellen, zowel aan persoonlijke capaciteiten als aan het
niveau van de samenwerking.
Deze groepen hebben gemeen, dat er iets nieuws, toe-
komstigs ontwikkeld moet worden, in de eerste plaats
ideeën, maar ook wegen naar de realisatie daarvan. Dus
leiding geven aan de concrete ontwikkeling en invoering,
totdat het vanzelfsprekend functionerende onderdelen of
processen van het bedrijf geworden zijn.
Voorwaarden voor creatieve samenwerking
Wat de mensen betreft noemen we een drietal hoof dvoorwaar-
den, namelijk:
1.
het bereikt-hebben van een bepaald bewustzijn;
het aanwezig-zijn van bepaalde attituden (bereidheid tot
samenwerken);
het beschikken over bepaalde capaciteiten (vermogen tot
samenwerken).
Sleutel tot samenwerking is het bewustzijn van het ge-
meenschappelijke doel, dus het inzicht in het waarheen en
waartoe, de zin van de gezamenlijke inspanning.
Daaruit komt de motivatie voort, die een groep tot een
samen-werkende groep maakt. Doelbewustzijn is voorwaarde,
niet alleen voor het (van ganser harte) mee-doen, maar
ook het kunnen en willen mee-sturen.
Dat is echter alleen het geval, wanneer de doelen reëel
zijn, niet met de mond beleden "schijndoelen"!
De hierbij behorende attitude kan men karakteriseren als:
engagement, zich mee-verantwoordelijk voelen, zich met
het doel verbinden.
Wat de capaciteiten betreft gaat het daarbij om: "concep-
tuele vermogens".
De tweede voorwaarde is het bewustzijn van onderlinge af-
hankelijkheid. De houding die daarmee direct verband
houdt, is de bereidheid een bijdrage te willen leveren,
respectievelijk de bijdrage van de anderen mogelijk te
maken. Ieder lid van een (creatieve) groep levert immers
een bijdrage, die voor het bereiken van het doel noodza-
kelijk is en de bijdragen van anderen pas mogelijk of in
elk geval pas effectief maakt.
en
Hindernissen daarbij zijn vooral vooroordelen en gebrek
aan (zelf-)vertrouwen ten aanzien van eigen capaciteiten
of die van de anderen (is aan de eerste voorwaarde vol-
daan —- de motivatie - dan is gemakzucht uitgesloten). Een
belangrijke taak van de groep is elkaar mogelijk te maken
een optimale bijdrage te geven. Dat is meer dan geloven,
dat de anderen dat wel zullen kunnen, het is een activi-
teit om de in de groep aanwezige - misschien nog verbor-
gen — potenties te actualiseren, dat wil zeggen de ver-
borgen mogelijkheden op te sporen en vruchtbaar te ma-
ken. Het gaat hier dus om de bereidheid om eigen capaci-
teiten en die van de medewerkers te mobiliseren en "tot
bijdragen te maken",
De derde voorwaarde is een toereikend bewustzijn van de
situatie, waarin iets nieuws ontwikkeld en ingebracht
moet worden. Om tot dit bewustzijn te komen, is een hou-
ding nodig die nogal eens over het hoofd gezien wordt.
Wil een groep tot een creatieve aanpak komen bij een be-
paalde actie, besluitvorming of probleemoplossing, is het
nodig de individuele informaties, meningen, verwachtin-
gen, wensen en suggesties tot algemeen bewustzijn te
brengen om ze tegen elkaar te kunnen afwegen, te kiezen
of te integreren.
Dat vergt van ieder de terughouding om deze individuele
informaties, meningen, enz. niet ongetoetst in de actie
te willen laten invloeien, maar eerst tot een beeld van
de werkelijke situatie bijeen te brengen. Eigen sugges-
ties en die van anderen moet men voorlopig als gelijk-
waardig naast elkaar kunnen leggen. Dit betekent dus een
open, experimentele houding ten aanzien van alternatieve
mogelijkheden.
De verschillende informaties, meningen, verwachtingen,
enz., behoren immers tot het werkelijke beeld van de si-
tuatie. Deze verschillen kan men dan rustig onder ogen
zien en zo nodig wijzigen. De hier bedoelde houding is
dus, de bereidheid iets van zich zelf "los te laten", na-
melijk eigen meningen, “voor de hand liggende!" oplossin-
gen, e.d. en de innerlijke vrijheid ten opzichte van het-
geen anderen naar voren brengen. Het is dus vooral een
houding van "openhouden".
De voorwaarden kan men het beste leren onderkennen, uit-
diepen en oefenen in kleine groepen. Naarmate dat lukt,
wordt een groep creatief,
Behalve bewustzijn en houdingen kunnen hier technieken
een hulp zijn, zoals b.v. "brainstorming".
COPYRIGHT NPI