syllabus: 5900.886
DC/LG
SCHETS VAN EEN MANDAATORGANISATIE
Er bestaat in de vrije scholen soms een zekere tegenstelling
tussen de vernieuwing van het lesgeven in de klas en de tra-
ditionele wijze waarop de school als sociaal organisme wordt
bestuurd en geleid.
Vaak heeft het werk in de klas met de leerlingen zozeer
prioriteit, dat de vormgeving van het samenwerkingsverband
van de lerarengroep onvoldoende wordt verzorgd. Mede hier-
door kunnen ongewild traditionele organisatie-vormen ont-
staan, die een verstarrende invloed op de school kunnen heb-
ben of misschien juist te sterk structuuur-doorbrekend kun-
nen zijn, wanneer bij voorbeeld de individuele initiatief-
krachten van de leraren ongecoördineerd blijven en een min
of meer chaotiserend effect oproepen.
De vorm van samenwerking van leraren kan hierbij evenzeer
een belemmering zijn als een ondersteuning. Een belemmering,
wanneer op de een of andere wijze autoritaire en hiërar-
chische tendensen tot uitdrukking komen in de schoolorgani-
satie, die de autonomie van de leraar geweld aandoen. Een
belemmering ook, wanneer in de verantwoordelijke leraren-
groep het democratische besluitvormingsmodel tot ontwikke-
ling komt. Een ondersteuning echter, wanneer het model van
de interne organisatie aansluit bij de grondhouding, die
voor het werk in de klas noodzakelijk is. Dit laatste is in
de praktijk alleen maar mogelijk wanneer bewust wordt gepro-
beerd om traditionele vanzelfsprekendheden te vervangen door
nieuwe vormen van samenwerking, niet alleen door diegenen
die in de school verantwoordelijke posities innemen, maar
door de hele lerarengroep.
Centraal voor de onderlinge samenwerking dient te zijn, dat
de principes, die aan het werk in de klas ten grondslag lig-
gen, ook ten grondslag worden gelegd aan de organisatie-
struetuur van de school. De grondslagen van het dagelijkse
werk in de klas dienen als het ware congruent te zijn met
het model van de interne organisatiestructuur. Dit kan bij
voorbeeld duidelijk zichtbaar worden uit de samenhang van
lessituatie en organisatiestructuur in scholen met een één-
zijdig autoritair georganiseerde lessituatie, waar de leraar
met behulp van disciplinaire maatregelen een van tevoren
vastgesteld leerproces bestuurt en controleert. Een derge-
lijke vorm van les geven is bijna altijd gevat in een hier-
mee congruente organisatiestructuur met een éénhoof dige
schoolleiding, die betreffende alles in de school beslíis-
singsbevoegd is en de van tevoren vastgelegde activiteiten
in de school tracht te besturen en te controleren.
leder die in een vrije school werkt weet, dat de lessituatie
steeds opnieuw moet kunnen ontstaan door de ontmoeting van
leerlingen en leraar. Zo ook is het organisatie-model van
0
een vrije school alleen maar te realiseren en aan nieuwe
ontwikkelingen aan te passen, wanneer door de gehele lera-
rengroep een even bewuste inzet wordt gemaakt als voor het
werk in de klas zelf. Deze inzet zal gericht moeten zijn op
het scheppen van een samenwerkingsstructuur, die de poten-
tiële vermogens van de lerarengroep tot ontwikkeling brengt
en die is gebaseerd op wederzijdse ontmoeting,
Het gaat hierbij in feite om het vinden van een samenwer-
kingsstructuur waarin voor de gehele schoolgemeenschap
vruchtbaar wordt wat uit de onderlinge ontmoeting van de
leraren ontstaat, Er bestaat een duidelijke overeenkomst
tussen de ontwikkeling van de Geert Groote School in de
70-er jaren en de ontwikkeling van de eerste Waldorfschool
in Stuttgart van 1918 tot 1925,
De school in Stuttgart is vanaf het begin van start gegaan
met een lerarengroep die in haar geheel verantwoordelijk
is. "Zoiets als een directeur zal deze school nooit kunnen
hebben", stelt Steiner in één van de eerste besprekingen met
de leraren vast.,....." ieder moet zijn volledige persoon-
lijkheid inzetten...... in een echte lerarenrepubliek kunnen
we niet rustig zitten afwachten tot alles voor ons is uitge-
dacht; er zullen geen voorschriften van een rector komen,
ieder moet zelf volledig verantwoordelijk zijn. De vergade-
ringen zijn vrij republikeinse besprekingen. Daar is ieder
soeverein." Gekozen wordt voor een republikeins-democra-
tische inrichting.
Ook echter in Stuttgart, aan het begin van de eeuw, levert
een doorzichtige en effectieve besluitvorming spoedig steeds
meer problemen op, waardoor de vertrouwensbasis in de lera-
rengroep wordt aangetast, Met behulp van Steiner wordt een
variant op het democratische model uitgewerkt die voldoende
werkbaar blijkt en die in principe de grondelementen van de
mandaatorganisatie bevat.
Het begrip republikeins-democratisch kan makkelijk misver-
standen oproepen. Centraal uitgangspunt blijft het democra-
tische principe, als een rechtsgrondslag voor het schoolor-
ganisme. Ieder heeft het recht om bij te dragen aan de ont-
wikkeling van de school. Uitdrukkelijk echter is gekozen
voor een zodanige vormgeving van het democratische principe,
dat het niet uitmondt in het gangbare democratische, parle-
mentaire besluitvormingsmechanisme, waarbij een meerderheid
door middel van stemming beslist, Het is immers dit mecha-
nistische besluitvormingsprincipe, dat overal tot gecorrum-
peerde en onzakelijke besluiten voert. Bovendien roept het
als tegenhanger veelal een levendige lobby in het leven,
waarin allerlei belangen, los van de vraag hoe deze naar een
achterban moeten worden verdedigd, tot onderwerp worden van
onderhandeling en machtspolitiek. Besluitvorming is naar
haar aard nu eenmaal een kwalitatieve en geen kwantitatieve
aangelegenheid,
1. Enkele algemene uitgangspunten voor een mandaatorganisa-
tie
Een belangrijk gezichtspunt voor de opbouw van een man-
daatorganisatie is de opbouw van beneden naar boven. Wie
de leiding op zich neemt van een stukje van de schoolor-
ganisatie, doet dit niet op grond van delegatie van
verantwoordelijkheid of in opdracht van een hoger ge-
plaatste, zoals in een hiërarchische verhouding, maar op
grond van vertrouwen in zijn persoon en zijn capaciteiten
door de betrokkenen. Degenen die beslissingen nemen komen
uit de groep voort. Van welke aard de te nemen beslissin-
gen zijn, is hierbij in feite niet van belang. Het kan
gaan om het aanstellen van nieuwe collega's, om ontslag-
kwesties, het opstellen van een intern opleidingsprogram-
ma, om middelenbeheer, dagelijkse leiding, enz. De be-
treffende mandataris beslist autonoom, in belangrijke ge-
vallen uiteraard na afstemming met de groep. Deze opbouw
van beneden naar boven heeft merkwaardig genoeg òòk een
pyramidaal aspect, evenals de hiërarchisch-autoritaire
organisaties. Deze laatsten kennen een competentie- en
een machtshiëèrarchie, De mandaatorganisatie toont, als
het goed is, een hiërarchie van toenemend vertrouwen en
verantwoordelijkheidsbesef. In feite dient de organisa-
tiestruectuur in een mandaatorganisatie een middel te zijn
om onderling vertrouwen en, met name bij nieuwe leraren,
een toenemend verantwoordelijkheidsgevoel mogelijk te ma-
ken.
Een organisatiestructuur die is gebouwd op een afstemming
tussen mandataris en groep, op onderling vertrouwen en op
onderlinge ontmoeting van de leraren kan niet los worden
gezien van het vraagstuk van de gemeenschapsvorming.
Leiding geven, in dit geval: het uitoefenen van een man-
daat, dient voortdurend gebaseerd te zijn op de vertrou-
wensrelatie met degenen voor wie de genomen beslissingen
gelden. Dit wordt nog benadrukt doordat de mandatarissen
— anders dan bij voorbeeld in een hiërarchische organisa-
tie — geen sancties bezitten en de andere leden van de
groep waaruit zij zijn voortgekomen, uiteindelijk nooit
kunnen dwingen de genomen beslissingen uit te voeren. De
mandaatorganisatie is gebouwd op een in wederzijdse vrij-
heid aangegaan sociaal "contract", dat geldigheid bezit
zolang het door de betrokkenen als innerlijke realiteit
wordt ervaren.
Hiermee is een belangrijke voorwaarde gegeven voor de
ontwikkeling van situatief leiding geven en een gezamen-
lijk ervaren streefrichting. Nieuwe gemeenschapsvormen,
of het nu gaat om werkgemeenschappen of leefgemeenschap-
pen, kenmerken zich door steeds minder uniforme gedrags-
codes of gebodselementen. De aanpak van allerlei sociale
vraagstukken vraagt dikwijls om een aan de situatie afge-
lezen handelswijze. De mandatenorganisatie is gebaseerd
op het principe van situatief sociaal handelen, en hier-
door één van de middelen tot gemeenschapsvorming.
Van groot belang voor het functioneren van iedere organi-
satie is de manier waarop de besluitvorming is geregeld.
Over het algemeen bestaan er slechts twee besluitvor
mingswijzen: de hiërarchisch-autoritaire ( -—- de chef be-
slist - ) en de democratische ( -—- de meerderheid be-
De republikeinse wijze van besluitvorming in een mandaat-
organisatie behoort niet tot onze traditionele verworven-
heden, Dat houdt in, dat in een mandatenorganisatie het
doorzien van republikeinse besluitvorming een voorwaarde
is, niet alleen bij mandatarissen, maar bij ieder die in
de school werkzaam is. Voor de opbouw van sociale orga-
nismen, die een vernieuwing inhouden van de traditionele
vormen is sociaal inzicht noodzakelijk. Het republikeinse
model is nieuw in onze cultuur, in tegenstelling tot het
democratische en het hiërarchische. Net zo min als iemand
zijn huishoudgeld kan beheren zonder het begrip dat het
geld maar één keer kan worden uitgegeven, kan een manda-
tenorganisatie functioneren zonder dat inzicht bestaat in
de wijze waarop hier de besluitvorming is geregeld. Wordt
„aan deze voorwaarde niet voldaan, dan zal steeds een
“terugval plaatsvinden naar hetzij het autoritaire
model: "ik heb hierover te beslissen ...... het is ten
slotte mijn mandaat" of het democratische: "Ik vind, dat
wij als groep hierover een besluit moeten nemen ..…...."
leder werkelijk besluit om een handeling die nog in de
toekomst ligt te willen uitvoeren is in feite een
hoogst individuele aangelegenheid. Dit nuchtere inzicht
ligt vermoedelijk van oudsher ten grondslag aan de
hiërarchische pyramidale organisatie-vorm, waarin immers
steeds de chef van het naastliggende hogere niveau be-
slissingen moet nemen die door zijn ondergeschikten wor-
den uitgevoerd, Ook waar een groep als geheel de verant-
woordelijkheid draagt, is ieder besluit alleen maar een
realiteit als het wordt gedragen door de besluitkracht
van ieder die van de groep deel uitmaakt.
Een van de grootste problemen bij groepsbeslissingen is
altijd dat elk groepslid anders tot zijn besluit komt en
de genomen beslissing anders interpreteert. Hierdoor
blijft altijd een bron van misverstanden aanwezig in alle
vormen van groepsoverleg en participatieve besluitvor-
ming. Wij hebben hier te maken met een structureel pro-
bleem, dat om een structurele oplossing vraagt.
Iedere besluitvorming in een groep omvat altijd drie
fasen: een beeldvormende fase, een oordeelsvormende fase
en de uiteindelijke besluitvormende fase,
De beeldvorming omvat het verzamelen van de nodige feiten
en gegevens waardoor inzicht kan ontstaan. In deze fase
kan door een groep een zo nauwkeurig mogelijk beeld van
de situatie worden opgebouwd, Gedurende de beeldvorming
is Éénduidigheid bij de gespreksdeelnemers eigenlijk nog
het gemakkelijkst te realiseren. Dit hangt samen met het
feit, dat van de beeldvorming een zekere objectiverende
werking uitgaat: feiten zijn nu eenmaal feiten, hoe je ze
ook wilt beoordelen.
Bij de oordeelsvorming in de groep gaat het om de indivi-
duele verhouding van ieder groepslid, tot de oorzaken er-
van en de draagwijdte. Deze fase is daardoor al veel min-
der éénduidig. Steeds weer blijkt, dat ieder in de groep
de situatie verschillend beoordeelt, Dat is ook begrijpe-
lijk, Aan de ene kant heeft ieder uit de beeldvormings-
fase zijn eigen voorstellingen van de situatie overgehou-
den. Aan de andere kant beoordeelt hij de zaak op grond
van eigen normen, ervaringen en emoties. Deze oordelen
zijn per definitie subjectief en persoonlijk.
De besluitvorming, het vinden van een voor ieder binden-
de, éénsluidende beslissing, kan slechts plaatsvinden als
groeps-beeldvorming en groeps-oordeelsvorming voldoende
hebben plaatsgevonden. Ook dan echter blijft de besluit-
vorming bij ieder een individueel innerlijk proces. In de
praktijk blijkt het zeer moeilijk, als regel onmogelijk,
om iedereen "in de pas" te laten lopen. Meestal wankelen
de leden van de groep tussen authenticiteit en loyali-
teit, waardoor de deelname aan het groepsbesluit een meer
of minder bewust aangegaan compromis wordt, Wil partici-
patie in het groepsbesluit werkelijk substantieel zijn,
dan moeten individueel genomen besluiten passen in de ge-
zamenlijke beslissing en in overeenstemming zijn met de
individuele uitgangspunten en streefrichtingen van de
groepsleden. In onze tijd, waar de bewustzijnsziel tot
ontwikkeling komt, is de individualisering zover voortge-
schreden, dat dit laatste meer en meer onmogelijk wordt.
De werkelijk draagkracht van groepsbeslissingen blijkt
hierdoor bij de uitvoering meestal illusie, òf gebonden
aan de enkelingen op wie de groep blijkbaar heeft willen
vertrouwen.
Dat houdt uiteraard niet in, dat een uiteindelijk groeps-
oordeel en groepsbesluit onmogelijk wordt. Wel echter
dienen dan twee voorwaarden te zijn vervuld: in de eerste
plaats is een geoefende groep noodzakelijk die de fase-
ring in het besluitvormingsproces kan herkennen en hante-
ren. In de tweede plaats moet voldoende tijd beschikbaar
zijn, opdat het oordeelsvormingsproces voldoende diepgang
kan krijgen.
Het proces van republikeinse besluitvorming houdt met dit
gegeven rekening. Het vindt plaats in wat Rudolf Steiner
….. “vrije republikeinse besprekingen...." noemde. Be-
slissingen worden door individuele mandatarissen genomen,
op basis van beeldvorming en oordeelsvorming in de gehele
groep. Dit houdt in, dat in een mandaatorganisatie de
dragende, verantwoordelijke groep bewust afziet van
groepsbesluiten. Echter: slechts van besluitvorming in
engere zin. Alleen de derde fase, het feitelijke beslis-
sen, wordt door de mandatarissen voltrokken. Beeldvorming
en oordeelsvorming blijven mede verantwoordelijkheid van
de groep.
Kenmerkend voor de mandaatorganisatie is, dat besluitvor-
ming van te voren, hetzij per te nemen beslissing, hetzij
voor langere tijd voor een duidelijk omschreven en afge-
bakend gebied, als mandaat wordt gelegd bij degene, die
het vertrouwen van de groep bezit. In het mandaatprincipe
komt het republikeinse karakter, de republikeinse variant
op het democratisch model tot uiting. Mandatering is op
deze wijze een tweezijdig proces. Aan de ene kant wordt
een mandaat uitgeoefend indien het vertrouwen aanwezig
is, dat de mandataris zijn mandaat in de zin van de tota-
liteit zal uitoefenen. Aan de andere kant dient een cri-
terium voor het aanvaarden van eën mandaat te zijn, dat
de mandataris gebleken is, dat voor de uitoefening van
het mandaat, waaromtrent hij zijn intenties zichtbaar
heeft gemaakt, in de groep voldoende vertrouwensbasis
aanwezig is. Een dergelijk mandaat is niet van clausules
of voorwaarden voorzien. Het is een vrij mandaat. Eenmaal
genomen beslissingen zijn niet door de groep herroep-
baar. Wel houdt de groep uitdrukkelijk het recht om in
alle opzichten geïnformeerd te worden en oordeelsvormende
gesprekken te voeren, zowel vooraf als na afloop van be-
langrijke beslissingen.
De dragende groep wordt hierdoor ontlast van de taak om
in alle aangelegenheden van de school beslissingen te ne-
men. Daarbij kan tijd en energie vrijkomen voor de ont-
wikkeling van werkelijk beleid naar de toekomst, een
voorwaarde voor iedere vrije school, Een vraag die zich
bij het bezien van de mandaatorganisatie opdringt is: hoe
valt te garanderen, dat de verschillende mandatarissen
niet tot onderling strijdig hobby-isme vervallen? Manda-
tarissen zijn immers autonoom in hun besluitvorming, ter-
wijl eenmaal genomen beslissingen formeel niet meer zijn
te herzien; daarbij kunnen mandatarissen niet zo maar
worden ontslagen of vervangen .….….... Wat te doen als het
geschonken vertrouwen niet gerechtvaardigd blijkt te zijn
en mandatarissen vervallen in een soort anarchistisch be-
heer van hun deelgebied zonder afstemming op de totali-
teit?
In de hiërarchische organisatie wordt een uitéén groeien
in aparte geledingen met verschillende streefrichtingen
voorkomen, doordat de onderlinge samenhang en coördinatie
door de leiding wordt bewaakt. Een dergelijke identi-
teitscontrole van bovenaf is strijdig met het wezen van
de mandaatorganisatie. Onderlinge samenhang in de school,
als gevolg van de coördinerende activiteiten van de rec-
tor, ontbreekt. Toch zal de school als een organische
eenheid moeten functioneren. De werkelijke garantie ligt
merkwaardig genoeg niet op organisatorisch terrein, doch
in de gezamenlijkheid op geestelijk gebied. Indien orga-
nisatorische misverstanden heersen, indien mandatarissen
geisoleerd werken, polarisatie optreedt, nieuwe initia-
tieven organisatorisch niet "landen", enz. dan behoeft
dit zeker geen indicatie te zijn voor werkelijke organi-
satorische gebreken. Organisatorische eenheid - beter
misschien: eensgezindheid -—- is sterk afhankelijk van een
gezamenlijke inzet van een werkgemeenschap op geestelijk
en ideëel gebied,
Rudolf Steiner duidt dit in de besprekingen met de eerste
Waldorf-leraren kort aan, als hij spreekt over de noodza-
kelijke "Ersatz für die Rektoratsleistung" .….... Van een
gezamenlijke studie van de drie voorbereidende cursus-
sen*) komt .….….... "was die Schule zur Einheit macht. Wir
werden uns das Einheitliche erarbeiten durch den Kurs,
wenn wir recht ernstlich arbeiten (Konferenzen Ï, pag.
XIV).
*)Allgemeine Menschenkunde, Meth, Didaktisches en
_ Seminarkurs.
2. Structuur en functioneren van een mandaatorganisatie
Het principe van mandateren van "beneden naar boven"
roept een zekere gelaagdheid en daardoor een structuur
van de schoolorganisatie op. Ook hier is het van belang
om het verschil met de traditionele organisatie in het
oog te houden, Het gaat hier niet om een formele, maar om
een functionele structuur. Anders gezegd: het gaat niet
om een competentie-hiërarchie met een bevelslijn, een
controlesysteem en sanctiemogelijkheden, maar om een
functioneel gelede verantwoordingshiërarchie en een over-
legstructuur. In een mandaatorganisatie werken mandata-
rissen niet in de zin van formele functionarissen, die
als ondergeschikte worden geacht verantwoording af te
leggen aan een hoger niveau, maar als collega's die
verantwoording dragen voor bepaalde situaties,
Het zal duidelijk zijn, dat de structuur van een mandaat-
organisatie vooral bepaald wordt door de grondhouding van
de betrokkenen (evenals trouwens in andere organisatie-
vormen) en in deze zin niet veel meer kan zijn dan een
ondersteuning van het eigenlijke proces van gemeenschaps-
vorming.
De mandaten die worden vervuld zijn steeds verschillend.
De mandaatbevoegdheden — anders gezegd: de volmachten tot
situatief handelen — verschillen per situatie, In de
klassensituatie is de leraar autonoom. Deze autonomie
staat model voor de taakopvatting van de mandatarissen.
Evenzeer als de leraar in de klas de volle vrijheid van
handelen bezit, uiteraard in relatie tot de klas en wer-
kend in de zin van de antroposofische pedagogiek, heeft
ook de mandataris voor de organisatorische situatie waar-
op zijn mandaat betrekking heeft de volle verantwoorde-
lijkheid en handelingsvrijheid. Natuurlijk verschillen
klasse-situatie en organisatorische situatie beduidend
van elkaar. De mate van autonomie is echter principieel
gelijk. Ook voor de organisatorische mandaten zal de re-
latie tot de betrokken collega's en de verantwoordelijk-
heid voor het wezenlijk eigene van de Vrije School de mo-
gelijkheden in concreto bepalen.
In organisatorische zin zijn drie niveaus te onderschei-
den: leraren, mandatarissen en beleidsgroep. De eerste
zijn verantwoordelijk en handelingsbevoegd in de klas, de
tweede bovendien nog in afzonderlijke delen van de
schoolorganisatie. De verantwoordelijkheid voor de totale
school ligt bij een groep leraren, die als een dragende
groep in de school wil staan. Deze groep, die "beleids-
groep" kan worden genoemd, is niet beslissingsbevoegd op
de gebieden van klassesituaties en organisatorische si-
tuaties. Wel echter kan in principe een bevoegdheid tot
beslissen worden onderkend op de terreinen waar (nog)
geen mandatarissen werkzaam zijn. Aangezien echter in
principe geen groepsbeslissingen worden genomen, doch
“vrije republikeinse besprekingen!" worden gevoerd waar-
binnen ieder, ook als mandataris, autonoom is, zullen in
dergelijke situaties nieuwe mandatarissen zich melden of
worden aangezocht. Voor een goed begrip is het belangrijk
om te zien, dat de niveaus in een mandaatorganisatie geen
formele competentie-onderscheidingen zijn, doch gebieden
van een steeds verder strekkend verantwoordelijkheids-
besef.
De beleidsvergaderingen worden voorbereid door een kleine
groep mandatarissen, die de verschillende mandaatterrei-
nen goed kennen en die over de inhoud van de beleidsver-
gaderingen onderling overleggen. Deze groep (stuurgroep
of afstemmingsgroep) heeft een vaste voorzitter, die
tevens gespreksleider is van de beleidsvergaderingen. Het
is duidelijk, dat deze functie voor een goede verzorging
van de onderlinge communicatie en het functioneren van de
overlegstructuur van evident belang is en als afzonder-
lijk mandaat kan worden uitgeoefend.
Schematisch weergegeven:
Beleidsgroep
=Mandatarissen Mandatarissen=
LERAREN
Afgezien van de structurele aspecten van de mandaatorga-
nisatie, is het functioneren ervan belangrijk. Drie as-
pecten zijn hierbij vooral van betekenis: hoe komen de
mandaten tot stand, hoe vindt de afstemming plaats tussen
mandataris en groep en: hoe kan men omgaan met het vraag-
stuk van onvoldoende bekwame en falende mandatarissen?
Het vraagstuk van "benoeming" van de mandatarissen be-
hoort tot de moeilijkste van de mandaatorganisatie, Man-
dateren is een proces van wederzijds constateren van vol-
doende vertrouwensbasis voor de uitoefening van een man-
daat. Bij reeds bestaande mandaten draagt de betreffende
mandataris verantwoordelijkheid voor een mandaatgebied,
Deze verantwoordelijkheid kan niet worden afgelegd, of
teruggeven aan de beleidsvergadering. Het accepteren van
een mandaat impliceert daarom óók de verantwoordelijkheid
10,
om een opvolger te zoeken die het betreffende mandaatge-
bied wil en kan beheren. In feite plaatst dit de mandaat-
drager in een existentiële positie in de school. Bij het
accepteren van het mandaat, behoort tevens het vertrou-
wen, dat te zijner tijd - of misschien in een kritieke
situatie - een opvolger de verantwoordelijkheid zal wil-
len overnemen. Dit coöptatie-principe kan echter niet
willekeurig worden gehanteerd. Het wordt beïnvloed door
de vraag of een nieuwe mandataris voldoende vertrouwen
bezit, zowel bij de direct betrokkenen als in de beleids-
vergadering. De gang van zaken bij mandaatopvolging kan
als volgt zijn:
1. De betrokken mandataris wenst, om welke reden ook, zijn
mandaat over te dragen.
2. Eventuele candidaten worden door hem gepolst,
3, De namen van gegadigden worden door de mandataris, zo-
wel bij de betrokkenen in de school als in de beleids-
vergadering voorgesteld.
4, Met de nieuwe candidaten vindt een open gesprek plaats
in de beleidsvergadering, waaruit kan blijken of vol-
doende vertrouwen aanwezig is in capaciteiten, inzet en
betrokkenheid van de nieuwe mandataris(sen).
5. De beslissing tot overdracht aan een nieuwe mandataris,
wordt door de aftredende genomen, op grond van zijn be-
oordeling van het gesprek in de beleidsgroep.
Nieuwe mandaatgebieden die door de ontwikkeling in de
school kunnen ontstaan, dienen in de beleidsvergadering
te worden besproken. Blijkt zo'n ontwikkeling van dien
aard, dat verdere actie gewenst is, dan kan voor het be-
treffende gebied een mandataris worden gezocht. De be-
slissing om een dergelijk mandaat op zich te nemen, be-
rust steeds bij de mandataris zelf. Mandateren in deze
zin onderscheidt zich zeer duidelijk van een proces van
delegeren van verantwoordelijkheden. Zo'n delegeren is
immers altijd aan condities gebonden en kan indien nodig,
zowel door degene die delegeert als door de betrokken
functionaris weer ongedaan worden gemaakt. Het "“terugge-
ven van een mandaat” is met de hiervoor gegeven beschrij-
ving van de mandaatorganisatie in tegenspraak,
De afstemming tussen mandataris en groep is een voorwaar-
de voor het behoud van een voldoende vertrouwensbasis
voor de uitoefening van een mandaat. De mandataris neemt
beslissingen, die de werksituatie van de collega's in de
school, soms in hoge mate, beïnvloeden. Formeel echter
bezit een mandataris nagenoeg geen uitvoerende besluit-
kracht die voor de anderen bindend is, De basis voor de
bereidheid om beslissingen van een mandataris te accepte-
ren en uit te voeren, ligt in het mandateringsproces,
waarbij de noodzaak van de te nemen beslissingen in prin-
cipe is onderkend en waarbij het vertrouwen in een be-
paalde mandataris is uitgesproken. De mandaatorganisatie
11.
kan alleen maar werkelijk bijdragen tot gemeenschapsvor-
ming als een dergelijk mandateringsproces (impliciet)
steeds weer opnieuw plaatsvindt in de wijze waarop de
mandataris en de direct betrokkenen zich met elkaar ver-
staan. Valt de vertrouwensbasis tussen mandataris en
groep weg, dan rest hier minder dan in een formeel-
hiërarchische organisatievorm, waar een functionaris al-
tijd noq de "dekking" van het systeem en de doorwerking
van de bevelslijn uit hogere niveaus als basis voor zijn
functie-uitoefening kent. De wisselwerking tussen groep
en mandataris stelt echter niet alleen eisen aan de man-
dataris zelf, Het bewustzijn van de groep voor de taak-
uitoefening van mandatarissen, maar voor alles de inzet
om loyaal besluiten te accepteren en aan de uitvoering
mee te werken, ook als men zelf -— vanuit meer beperkte of
misschien juist vanuit een betere geïnformeerdheid - de
situatie anders beoordeelt, is misschien wel de belang-
rijkste bijdrage tot gemeenschapsvorming waartoe de man-
daatorganisatie uitdaagt. Mandateren vanuit deze kant be-
zien, houdt dan in: de ontwikkeling, maar ook: de eenzij-
digheden, nalatigheden, specifieke talenten, enz. van een
mandataris leren accepteren tot in de consequenties voor
de eigen werksfeer.
Op deze wijze mede-verantwoordelijk (willen) zijn voor
het functioneren van mandatarissen kan voor de noodzake-
lijke beoordeling en evaluatie van hun taakuitoefening
van belang zijn. In een hiërarchische organisatie beoor-
deelt een chef zijn ondergeschikten, veelal systematisch,
in regelmatige beoordelingsgesprekken. Dit geeft moge-
lijkheden tot correctie en bijsturing van de taakvervul-
ling. Een effectieve evaluatie -— zowel in de beleidsgroep
als elders in de school - is een voorwaarde voor het
functioneren van een mandaatorganisatie., Een dergelijke
evaluatie is alleen maar werkzaam wanneer, zoals bij alle
evaluaties, een viertal vragen duidelijk kunnen worden
beantwoord: waarom wordt geëvalueerd, waarop wordt geëva-
lueerd (wat is de specifieke vraagstelling van het evalu-
atieve gesprek), voor wie is de evaluatie bedoeld en ten
slotte: wat wordt met de uitkomst ervan gedaan en wie is
hiervoor verantwoordelijk. Het is voor dergelijke ge-
sprekken vrijwel onontbeerlijk, dat de mandataris wiens
mandaatgebied geëvalueerd wordt dit mogelijk maakt door
een nauwkeurige taakomschrijving en een intentieverkla-
ring voor in de toekomst te voeren beleid, Tot de man-
daatverantwoordelijkheid behoort daarom zowel de schrif-
telijke beschrijving van het taakgebied van de mandataris
als een beschrijving van zijn voornemens, betreffende
zijn mandaatgebied, in het licht van de verdere ontwikke-
ling van de school. Uiteraard impliceert dit tevens de
verplichting om belangrijke verschuivingen in de taakom-
schrijving ook tussentijds schriftelijk te signaleren.
Indien deze taakomschrijvingen worden gebundeld, samen
12.
met een kort feitelijk verslag van de taakuitoefening
over het afgelopen jaar en een intentieverklaring voor
het komende jaar, ontstaat een jaarverslag voor intern
gebruik, Een dergelijk jaarverslag kan een belangrijke
rol vervullen bij de jaarlijkse ontwikkelingsgesprekken
over de gehele school en kan een ondersteuning voor het
ontwikkelen van een bewust beleid en een denken in meer-
jaren-perioden.
De stuurgroep vervult in dit samenspel een centrale rol.
Het zal, gezien de opzet van de mandaatorganisatie, dui-
delijk zijn, dat de stuurgroep geen bovengeschikte posi-
tie inneemt, evenmin als dit met de beleidsvergadering
het geval is. Geen van beide organen vervullen de taak
van schoolleidingsteam. Toch echter kan de stuurgroep
door haar informatievoorsprong en het voorzitterschap van
de beleidsvergadering, grote invloed of zelfs macht uit-
oefenen. Ook dit mandaat zal daarom regelmatig moeten
worden geëvalueerd, Naast de reeds gesignaleerde taken
van de stuurgroep (en werkzaamheden die gezien de school-
situatie verder nog zichtbaar worden) is een apart gebied
als stuurgroepmandaat van betekenis, Het is de zorg voor
en in zekere zin de bewaking van het functioneren van de
mandaatorganisatie zelf. Het betreft hier vooral de wij-
ze van functioneren van mandatarissen en mandaatgroepen
en, merkwaardig genoeg, een voortdurend attent zijn op
_het voorkomen van besluitvorming in de beleidsvergade-
ring. Hiertoe zal steeds neiging blijven bestaan, zowel
doordat mandatarissen dikwijls behoefte hebben aan enige
“rugdekking” en dit middels besluitvorming in de beleids-
groep zoeken, als ook doordat (nieuwe) collega's de man-
daatorganisatie ideaal-typisch nog onvoldoende in alle
consequenties hebben onderkend. Evenzeer als een voort-
durende studie van de Vrije School-pedagogiek en van de
grondideeën uit de antroposofie een voorwaarde zijn voor
het levend houden van het werk in de klassen, is een re-
gelmatige bezinning op de grondslagen van de gemeen-
schapsvormende betekenis van de mandaatorganisatie nodig
voor een gezonde ontwikkeling van het schoolorganisme,
Als organisatorische taak echter, kan het levend en
functioneel houden van het basisconcept van de mandaator-
ganisatie, tot het mandaatgebied van de stuurgroep worden
gerekend.
Bijzondere aandacht vraagt verder de opzet van de be- —
leidsvergadering. Aan deelname en taakstelling worden in
zekere zin hogere eisen gesteld dan aan het functioneren
in andere schoolorganen. De beleidsgroep onderscheidt
zich duidelijk van de lerarenvergadering. Slechts diege-
nen die zich niet alleen kunnen, maar ook willen inzetten
voor de totale existentie van de school, maken deel uit
van de beleidsgroep. Zo ergens, dan is hier het hart van
13.
de school aanwezig. In eerste instantie kan misschien de
indruk ontstaan, dat een beleidsgroep minder belangrijk
is dan de mandaatgroepen of mandatarissen, omdat deze ten
slotte de beslissingen nemen, die bepalend zijn voor zo-
wel de verdere ontwikkeling als de dagelijkse gang van
zaken in de school. Daarbij wordt dan voorbij gegaan aan
het feit, dat de beslissingen weliswaar buiten het bereik
van de beleidsgroep vallen, doch dat deze in een goed
functionerende mandaatorganisatie door de beeldvorming en
de oordeelsvorming van de beleidsgroep in hoge mate wor-
den ondersteund en gedragen. En het is juist deze oor-
deelsvorming, die voor veel beslissingen doorslaggevend
is.
In tegenstelling tot de mandatarissen, waar een betrekke-
lijk snelle roulatie —- bij voorbeeld in gemiddeld drie
jaren —- aan te bevelen kan zijn, is het voor de dragende
beleidsgroep in de school aan te raden wanneer het lid-
maatschap in principe beduidend langer duurt. Voor deel-
name aan de beleidsgroep, is de uitoefening van een man-
daat geen voorwaarde. Wel is het gewenst, dat ieder die
het lidmaatschap op zich wil nemen, tenminste een aantal
jaren in de school werkzaam is. Toetreding tot de be-
leidsgroep kan plaatsvinden, wanneer een nieuw te benoe-
men lid hiertoe de wens te kennen geeft. Het is aan te
bevelen, dat vervolgens over een dergelijke toetreding
door de gehele beleidsgqgroep een beslissing wordt genomen,
in afwijking dus van de gangbare werkwijze. De samen-
stelling van de beleidsgroep kan zozeer bepalend zijn
voor de ontwikkeling van het gehele schoolorganisme, dat
het gerechtvaardigd is hieraan veel gewicht te hechten en
er derhalve ook voldoende tijd aan te besteden.
Een belangrijk aspect van de beleidsgroepvergaderingen is
het ontwikkelen van inzicht in de totaliteit van de
school, Evaluatieve, oordeelsvormende, toekomstgerichte
besprekingen kunnen slechts dan tot een evenwichtige ont-
wikkeling bijdragen, wanneer zij voortdurend getoetst
worden aan de eigenlijke identiteit van de school, De be-
leidsgroep is daardoor ook te zien als de centrale, "dra-
gende" groep in de school. Het identiteitsbegrip is moei-
lijk te karakteriseren of te definiëren.
Men zou kunnen zeggen, dat de identiteit zichtbaar wordt
in de centrale opgave van de school, maar ook in het ge-
voerde beleid, in de normen, waarden en de grondconcep-
ties van waaruit de school werkt, Hoe moeilijk het ook
mag zijn, de eigenlijke identiteit van de school in ab-
stracto te beschrijven, in de realiteit, in de gemeen-
schappelijk onderkende streefrichting en in de gezamen-
lijk aanvaarde uitgangspunten zijn elementen ervan al-
tijd ervaarbaar. Voor dit wezenlijk eigene van de school
en voor een evenwichtige ontwikkeling ervan, draagt de
beleidsgroep een primaire verantwoordelijkheid. Het zal
duidelijk zijn, dat een dergelijke centrale groep slechts
14.
kan functioneren, wanneer de leden zich met de totaliteit
van de school ten nauwste verbonden weten en vanuit deze
betrokkenheid ook inderdaad kunnen bijdragen aan de
schoolontwikkeling. In de traditionele hiërarchische or-
ganisatievorm met een brede basis en slechts enkele lei-
ders aan de top, wordt de organisatie in feite gedragen
door velen en geleid door enkelen.
Het is meer dan een woordenspel om te zeggen, dat de man-
daatorganisatie wordt geleid door velen en gedragen door
enkelen.
COPYRIGHT NPI