INSTITUUT VOOR ORGANISATIE ONTWIKKELING
Valckenboschlaan 8 „Zeist Telefoon (03404) 2 00 44
3104. 774
JS/BA
STRUCTURELE VERNIEUWING ALS PERMANENTE ACTIVITEIT
Prof. Dr. B.C.J. Lievegoed
Het sociale leven van de mens speelt zich af binnen bepaalde
samenhangen, die we in dit artikel systemen zullen noemen.
Het gezin, de gemeente, de organisatie waarin gewerkt wordt,
het land waarin men leeft, de H.E.,G.3 het zijn evenzovele
sociale systemen waarbinnen mensen op een bepaalde wijze el=
kaar verkeren en van elkaar afhankelijk zijn.
Voor dit artikel willen wij ons beperken tot bedrijven en
eerst nagaan vanuit welke gezichtshoeken een bedrijf beschre=
ven kan worden. Hiervoor is het'nodig eerst nog iets verder
in te gaan op het systeembegrip. Het begrip systeem is een
naam voor "samenhang". Een systeem is een denkpatroon door
mensen gemaakt met het doel om bepaalde afhankelijkheden
(samenhangen) van voor de beschouwer relevante factoren te
kunnen bestuderen. Ook al kennen wij voor eigen gebruik gren=
zen toe aan een systeem, steeds blijft het onderdeel van een
groter systeem en dat weer van een groter, enz. Omgekeerd
draagt elk systeem weer sub-systemen in zich,
Bekijken we een bepaald bedrijf of een bepaalde organisatie
als een systeem, dan hebben we te maken met een abstractie.
Het ís goed steeds in het achterhoofd te houden, dat ons sys-
teem staat in een groter economisch veld, waarin markten ver-
anderen en allerlei dingen gebeuren, die op het eigen systeem
van invloed zijns dat het systeem staat in een wereld met
snelle wetenschappelijk-technologische ontwikkelingen; die
van een bepaald systeem plotseling de existentiebodem kunnen
wegnemen: dat het systeem staat in een grotere maatschappe-
lijke ontwikkeling, waarin mentaliteitsveranderingen tot in
het gedrag van mensen binnen het systeem doorwerken.
Met deze opsomming zijn twee belangrijke verschijnselen aan
geraakts
1, Een bedrijf kan men voor het gemak bezien als een gesloten
systeem, op zichzelf staande, met een eigen leven.
Bezien we het zo, dan tonen we de bezoeker ons organisatie=
schema als skelet van ons systeem en wij tonen hem onze
procedures, reglementen en regelingen waarmee wij de geld
en goederenstroom in de onderneming reguleren.
Ware de omgeving van het systeem onveranderlijk, dan zou
met deze vastgelegde afhankelijkheden ons bedrijf als een
klokwerk kunnen draaien. Maar de omgeving is niet onveran=
derlijk, integendeel, bevindt zich in een snelle verande-
ringsstroom, Smaken veranderen en producten worden onver-
koopbaar, productiemethoden verouderen, informatieverwer=
king moet sneller, mensen veranderen en willen 'medewerken'"
en ‘medepraten'"',
da
2,
Men kan nu twee houdingen aannemen:
a. Deze "storingen" van buitenaf zouden er niet moeten zijn,
ze moeten althans zoveel mogelijk buiten mijn fraai func-
tionerend systeem gehouden worden, Ondernemers die zo
denken, spreken: "Ik heb de boot nog af kunnen houden" —
'het zal mijn tijd nog wel duren', Maar het duurt "mijn
tijd" niet meer tegenwoordig, de externe ontwikkelingen
zijn in een stroomversnelling gekomen.
b. Deze "ontwikkelingen" zijn geen storingen, maar onderdeel
van mijn systeem. Ik zie mijn bedrijf niet als gesloten
systeem, maar als een open systeem in een veranderende
wereld; die verandering is een onderdeel van het systeem,
één van de 'variabelen", Dan zie ik mijn systeem als een
dynamisch open systeem in een veranderende omgeving. Nu
heb ik pas een model gebouwd, dat enigermate met de wer-
kelijkheid overeenkomt, Het begrip open systeem impli-
ceert, dat het systeem een doorstroming heeft, een input
en een output, maar dat het ondanks deze doorstroming
als systeem blijft bestaan. Laten we een eenvoudig voor=
beeld nemen: een school, Door de school stromen leerlingen.
Zij komen en verlaten de school weer, leraren komen en
gaan, directeuren wisselen, "maar! zoals onlangs een di-
recteur van een middelbare school bij het vijftigjarig
bestaan van de school met trots zeis ‘de school ís daar-
bij dezelfde gebleven", Blijkbaar zag de directeur de
school als een statisch open systeem en dat in een snel
veranderende maatschappij!
Wie zijn organisatie als een dynamisch open systeem wil
zien, zal dus de factor interne vernieuwing of “innova-
tie! in zijn systeem moeten betrekken, Interne vernieu-
wing wordt in een dergelijk systeem één van de belang-
rijkste taken van de leiding.
2, Vit de in de aanvang genoemde opsomming kan nog iets anders
geconcludeerd wordens men kan het bedrijf zien als
— een economisch systeem;
— een technologisch systeem;
— een sociaal systeem,
Het bedrijf is alle drie tegelijk en door elkaar en van el-
kaar afhankelijk.
Elk bedrijf is eens begonnen als een sociaal systeem met
een economische doelstelling.
De pionier-oprichter-ondernemer "zag" ergens een economisch
haalbare doelstelling en schiep een aanvankelijk eenvoudig
sociaal systeem van enkele medewerkers, om dat doel te ver-
werkelijken. Bij het succes van dit streven trad groei op
en daarmee een groter en gecompliceerder worden van het ge
hele systeem. Naast het sociale systeem van een groep samen=
werkende mensen, ontstond weldra een technologisch systeem
van handelingen aan producten of verwerking van informatie.
Tenslotte maakte de aanvankelijk nog simpele boekhouding
duidelijk, dat er ook een economisch systeem ontstaan was
met waardetoevoeging, met bezit en schulden.
Op een bepaald moment wordt het nodig ín dit groeiende be
drijf de zaak systematisch te overzien, Dan treden de spe
cialisten op de voorgrond en gaan elk binnen hun kennis=
gebied een sub-systeem samenstellen. De economen bouwen een
prachtig economisch systeem en zeggen, dat het bedrijf een
systeem van economische activiteiten is. De ingenieurs
lachen daar wat om, voor hen is het bedrijf een systeem van
rationele handelingen met behulp van speciaal voor het doel
geconstrueerde hulpmiddelen. Is dit technische systeem goed,
dan is het bedrijf ook economisch goed. Tenslotte komt de
personeelschef schuchter vertellen dat er toch ook nog op=
geleide mensen moeten zijn en dat die gemotiveerd moeten
zijn om het noodzakelijke werk te willen doen. Maar hij
wordt al gauw naar zijn personeelsafdeling teruggestuurd.
Hij heeft er gewoon voor te zorgen, dat de mensen er zijn!
De oorspronkelijke ondernemer is dan reeds lang vervangen
door een top van specialisten die elk op hun gebied de
meest deskundigen van het bedrijf zijn.
En speciaal bij bedrijven met een sterke administratieve
inslag in de “productie-lijn" wordt dan de verzorging van
het eigen systeem als geheel, aan het tweede échelon over-
gelaten, dat dan door gebrek aan steun door de top gefrus-
treerd wordt, In dat geval spreekt men van een gebrek aan
intern management in de top.
Wij hebben gesproken over de interne vernieuwing binnen het
eigen systeem als een van de belangrijkste voorwaarden voor
continuïteit van een open dynamisch systeem. '
Uit welke bron kan vernieuwing komen?
Alleen uit het sociale systeem is vernieuwing mogelijk. Het
bedrijf kan men (naast andere definities) beschrijven als
een samenwerkende groep mensen gericht op een gemeenschappe-
lijk doel,
Zodra het gemeenschappelijk doel wegvalt of vervaagt, zodra
de samenwerking gaat rammelen is het gehele systeem in gevaar,
Vernieuwing kan alleen in mensen ontstaan en door mensen uit-
gevoerd worden.
Mondige mensen willen deel hebben aan de vernieuwingen in het
systeem, waarvan zij deel uitmaken. Weerstand tegen verande
ring, is een symptoom dat mensen onvoldoende actief betrokken
zijn bij de vernieuwing.
Interne vernieuwing kan niet ergens ín een specialistencel
uitgedacht worden en dan "ingevoerd" worden. Invoeren zonder
meer kan men iets binnen het technologisch systeem en dan nog
met mate, want in het technologische systeem zijn altijd weer
mensen ingeschakeld, omdat ze dat technologische systeem op
kritieke punten moeten bijsturen,
De verandering, gebonden aan vernieuwing, moet goed voorbereid
worden: niet alleen technisch, maar ook onder de betrokken
mensen, Is hieraan voldaan, dan spreken we over "planned change",
geplande ontwikkeling in het sociale systeem. Voor deze ontwik
keling is interne "ontwikkelingshulp" nodig. Ontwikkelingshulp
(innovatiehulp) heeft twee aspecten:
a. het ontwikkelen van systemen met een hogere graad van com=
plexiteits
b. het ontwikkelen van de mensen, die de nieuwe systemen mede
moeten gaan besturen: dit ontwikkelen van mensen komt neer
op een stuk opleiding en motivering.
Elke vernieuwing roept opleidingsvragen op (kunnen de mensen
wel functioneren in de nieuwe situatie?), maar omgekeerd maakt
elke opleiding — om welke reden dan ook begonnen — veranderingen
in de organisatie noodzakelijk, want een beter opgeleide man
moet ook hoogwaardiger werk krijgen al ware het maar uit het
oogpunt van de economische efficiency. Bij vernieuwing is vaak
hulp nodig van buiten af, of uit een bepaalde afdeling binnen
het systeem. De "ontwikkelingshulp" moet beide zijden van het
probleem kunnen aanpakken, mens èn organisatie,
Om de organisatie te kunnen vernieuwen moet de ontwikkelings
helper een conceptie hebben over organisaties in ontwikkeling;
om de mensen te kunnen opleiden moet hij een conceptie hebben
over mensen in ontwikkeling.
Organisaties in ontwikkeling vertonen een aantal typische sta-
dia of niveau's van organisatie. De ontwikkelingshelper zal
pas dàn werkelijk helpen, als hij een systeem naar een volgend
niveau van organisatie voert, al weet hij dat hij daarna nog
een aantal verdere niveau's zal moeten verwerkelijken. De or-
ganisatievorm is afhankelijk van de historie van het eigen
systeem, van de graad van differentiatie, van de mensen die
er in werken, van de doelstellingen voor de komende jaren en
van de cultuur waarin het bedrijf opereert.
Fanatici die een "overall philosophy" over organisaties hebben
zullen geneigd zijn stappen in de ontwikkeling over te slaan,
waardoor het sociale systeem niet meegroeit met het technolo=
gische en het economische. Dit wreekt zich dan later door enor-
me spanningen met afknappen van mensen en een aderlating van
het geestkapitaal van het bedrijf. Ontwikkelingshulp is een
kwastie van temporisatie en juiste keuze van een volgend model.
Het gevaar van snelle groei (een fusie is b.v. een vorm van
zéér snelle groei) is het doodgroeien, of minstens het gaan
door levensgevaarlijke crisissen.
Ontwikkelingshulp bij structurele verandering kan niet van het
ene naar het andere cultuurpatroon overgeplant worden
De
dit geldt voor Amerikaanse organisatiemethoden in Europa en
voor westerse organisatiemethoden in ontwikkelingslanden.
Werkelijke groei van de organisatie betekent meegroeien van
het gehele sociale systeem, Wie meent daarop niet te kunnen
wachten zal het gevaar lopen plotseling te bemerken, dat hij
alleen vooruit gestormd is en dat de manschappen hem niet
hebben kunnen volgen. Vooral bij decentralisatie van eon
servicebedrijf is dit niet denkbeeldig.
Het ideaal van de geleide vernieuwing is een organisme te
creëren, waarvan het sociale systeem zèlf de vernieuwing als
continu proces verzorgt. Dat betekent het vermogen en de wil
om vernieuwing te plannen, uit te voeren en te evalueren om
van daaruit meteen uit te zien naar de volgende stap van ver=
nieuwing.
Generale
concepties
voor ont-
wikkeling
directieteam
Operationele
doelstel chef sniveau
lingen Sy
Planning
haalbare
stappen
op niveau van
betref fenden
Gemeenschappelijke Begin in
weg (adviseur met uitvoe | proef
betreffenden) ring boerderij
.
Evaluatie en
väs bijsturing
Opleiding
betrstie volgende stap
fenden
Concrete | PM
situatie chef sniveau
diagnose
Globale _
situatie directieteam
verkenning
Waar dit systematisch gebeurt zal er een orgaan geschapen moe-
ten worden, dat de vernieuwing bewaakt d.w.z. dat initieert,
opleidt, begeleidt, evalueert (in dit geval een beter woord dan
controleert).
Dit orgaan zal een onderdeel moeten zijn van de verzorging
van het sociale systeem. De huidige personeelsdienst is hier-
voor meestal onvoldoende geëquipeerd. Het orgaan zou eigen-
lijk direct moeten staan onder een directeur sociale zaken en
een eenheid moeten vormen met de organisatie-afdeling. Zonodig
moet het in het begin hulp krijgen van buiten af,‚ zonder daar-
op te blijven steunen.
De techniek van geleide vernieuwing heeft zijn principes en
zijn hulpmiddelen. De concrete werkwijze zal in hoge mate af
hankelijk zijn van de oorzaak van de behoefte aan vernieuwing.
Deze oorzaken kunnen o.a. zijn:
— een sterke groei van het bedrijfs
— een wisseling in de leiding;
— het moeten gaan opereren op grotere onbeschermde markten;
— een fusie besloten vanuit overwegingen binnen het econo-
mische systeem;
— een grotere technologische verandering (bava het invoeren
van een computer) besloten vanuit overweging van tekort-
schieten van de oude technologie t.o.v. de concurrentie;
— het niet meer verkrijgbaar zijn van personeel voor een be-
paald soort werk, tengevolge van een algemene hogere graad
van opleiding binnen een bevolkingsgroep.
In de laatste gevallen komt de oorzaak van buiten af, De exter-
ne verandering is opgetreden; het eigen systeem wordt gedwongen
zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Het hinkt
na.
Echte vernieuwing van een alert open dynamisch systeem voor-
ziet bepaalde veranderingen en begint al het systeem te ver-
anderen als de externe factoren nog niet dringend geworden zijne
Dn ontstaat een instelling als systematische loopbaanbewaking;,
management development, planning op langere termijn, omvattend
“product development" èn "human development". Echte vernieuwing
durft te investeren in mensen en deze mensen actief te houden
door ze doelbewust voor uitdagingen te plaatsen. Door hen ook
aan te moedigen, te denken over andere en betere oplossingen
voor komende problemen.
Echte vernieuwing is nu eenmaal toekomstgericht en dan niet
alleen op de marktontwikkeling, maar ook op de ontwikkeling
van het eigen sociale systeem.
Tenslotte willen wij nu een aantal principes van "geleide ver-
nieuwing' behandelen.
De eerste stap is de onderkenning van een onbevredigende si-
tuatie en het besluit hieraan iets te willen doen,
Alvorens maatregelen te nemen, die het symptoom bestrijden,
moet nagegaan worden of de onbevredigende situatie een voort-
vloeisel is van een groter structureel probleem van het gehe-
le bedrijf of van een veranderde vorm van antwoord geven op
een behoefte in de wereld.
Daarom moet een actie van geleide vernieuwing van enige impor-
tantie aan de top beginnen. De top, dat is in dit geval de
directie en het "cerste garnituur" (de onderdirecteuren of de
chefs van de functionele afdelingen), zullen te zamen moeten
werken aan een generale conceptie van de komende ontwikkeling.
Daarbij komen een aantal principiële vragen naar voren:
— Op welke onderkende behoeften in de wereld wil het bedrijf
een antwoord gaan geven in de komende jaren?
— Is de huidige structuur van het bedrijf optimaal voor de
veranderde doelstelling?
Een nieuwe globale doelstelling en een globale conceptie van
de daarvoor nodige interne structuur is de eerste stap in het
proces van geleide ontwikkeling,
Een tweede stap is een globale situatie-analyse binnen het be-
drijf zelf en een analyse van de plaats van “het systeem be-
drijf" binnen een groter systeem, Tussen de globale conceptie
van wat zou moeten zijn en van dat wat is, ontstaat een span-
ning, deze kan omgezet worden in een creatieve ontevredenheid,
Als derde stap moet nu de globale conceptie van een gewenste
toekomstige situatie omgezet worden in operationele doelstel
Lingen.
Dit wil zeggen er moeten een aantal, in een bepaalde tijd haal-
bare stappen, gepland worden, uitgaande van de status-quo en
in een aantal stappen voerend tot de gewenste situatie,
Geleide vernieuwing kan, zoals reeds aangeduid werd, op twee
manieren plaatsvinden; deze kunnen in hun uiterste vormen als
volgt geschilderd worden:
a. Een externe adviseur of een intern planbureau maakt een op-
zet van de nieuwe situatie met taakomschrijvingen en proce-
dures, Deze wordt aan de betreffende personen ter tekening
voorgelegd; ongeschikte en weigerachtige personen worden
ontslagen en door andere vervangen. Vanaf "dag OQO! gaat de
nieuwe organisatie draaien en trekt de adviseur zich terug.
b. Alle reeds genoemde en nog te noemen stappen worden in
werkgroepen met de betreffende functionarissen doorgenomen,
Zij moeten zelf (met behulp ván een advisour die hen met de
techniek van situatie-onderzoek helpt) de situatie analy-
seren en zelf de operationele doelstellingen formuleren,
Mea.we zij moeten leren zelf een diagnose en een therapie
te vinden, Dit betekent een gewin voor het kunnen van het
gehele management. In de eerste plaats moeten zij nu hun
eigen plannen waar gaan maken en in de tweede plaats heb-
ben zij de techniek geleerd van een blijvende 'alerte
innovatie", Dit is een kunnen, dat volgens Servan Schreiber x
juist datgene is, dat de Amerikaanse bedrijven op de Euro-
pese vóór hebben,
Als vierde stap volgt de keuze van de plaats waar men begint;
de keuze van de proefboerderij., Hiervoor moet een afdeling ge-
kozen worden, waar de omstandigheden niet al te slecht liggen
en waar de leiding met enthousiasme mee wil werken.
In de proefboerderij wordt de eerste uitvoeringservaring opge-
daan en groeit het vertrouwen, dat de eigen plannen uitvoer-
baar zijne
Ondertussen is reeds een vijfde stap tot verwerkelijking ge-
komen. Overal moet worden nagegaan of de medewerkers de ver-
eiste kennis en vaardigheden voor het nieuwe werk hebben.
Terwijl in hogere niveau's onderzoek en planning aan de gang
zijn, vinden op lagere niveau's allerlei opleidingsactivitei-
ten plaats. Het is bijzonder belangrijk als het leeuwenaandeel
van deze opleidingen (met de nodige hulp) door de eigen chefs
gebeurt, In de opleidingsactiviteit ontstaat een nieuwe kwali=
teit in de communicatie, die hard nodig zal zijn in de fasen
van verhoogde inzet bij de uitvoering.
Tenslotte moet na de eerste stap in de proefboerderij en na
iedere volgende stap een gemeenschappelijke evaluatie van de
bereikte verandering plaatsvinden:
— Wat was ons doel?
— Wat hebben we bereikt?
— Waarom was (eventueel) het bereikte anders dan de planning?
— Hoe moeten we voor de volgende stap bijsturen om steeds
realistischer te leren plannen?
De eerder genoemde methode a, de dirigistische planning, heeft
het voordeel, dat na een bepaalde periode van b.v, een half
jaar bekend is hoe het gaat worden. Het blijkt dat de daarop
volgende periode, van invoering tot functioneren, nog bijzon-
der lang duurt, zelfs daar waar van buiten af een aantal tech-
nische opleidingen hebben plaats gevonden.
De daarop volgende methode b, de interne ontwikkelingsplanning;,
duurt langer tussen besluit en eerste begin van uitvoering,
maar het werkelijke functioneren van de vernieuwing is uitein-
delijk belangrijk vroeger bereikt. Bovendien heeft het gehele
management door de eigen activiteit er veel bij geleerd en is
nu niet bang meer voor volgende noodzakelijke vernieuwingen
in de wereld van snelle wetenschappelijke en sociale ontwikke-
lingen. Het is verbazingwekkend, dat, hoewel de eerste onder-
zoekingen op dit gebied reeds meer dan 20 jaren oud zijn en
sindsdien in talloze situaties herhaald zijn, er nog altijd
bij voorkeur volgens methode "a! gewerkt wordt.
X Jean-Jacques Servan Schreiber: "Le défi Américain", Denoël,
Paris 1968,
Wat betreft de opleidingen — binnen het bedrijf nodig om het
tgeestkapitaal' van de onderneming op peil te brengen — moet
nog een enkele opmerking gemaakt worden.
De eerste problematiek op dit gebied ligt in de top. Het gaat
er om generale concepties te doen ontstaan over de volgende
vragen
— Hoe ontwikkelen zich de structuren van groeiende bedrijven
door de loop van de jaren heen?
- Vaer staan wij globaal gezien in deze ontwikkeling?
… Vaar liggen "bottle-necks" voor komende structuurvernieu-
wingen?
Het zich eigen maken van deze concepties blijkt in de praktijk
het beste te gelukken in een conferentie van een paar dagen ven
het gehele directieteam, ergens ver weg van het bedrijf, b.v.
in een hotel buiten.
De tweede problematiek ligt in het kiezen van het juiste moment
van verdere bedrijfsopleidingen. Belangrijk is daarbij een in-
zicht te krijgen of het aanwezige geestkapitaal verder ontwik
kelbaar is. Mea.we. zitten er veel mensen aan het plafond van
hun kunnen of zijn er in voldoende mate potentiële ontplooiings-
mogelijkheden? Ben dergelijk overzicht kan b.v. tot de slotsom
voeren, dat met een bepaald potentieel, een bepaalde stap niet
gedaan kan worden,
Dit betekent dan een tussenfase van geplande systematische aan-
trekking van personeel met ontplooiingsmogelijkheden. Het ge-
heel moet dan een tijd lang uitgesteld worden, liever dan
achteraf te merken dat de doelstellingen niet gehaald worden.
Vie meent, dat hij geen tijd heeft voor een dergelijke tussen-
stap, zal wel merken, dat hij het lid op de neus krijgt en
achteraf over de gehele vernieuwingsoperatie veel langer ge=
daan heeft,
Bij het opstellen van operationele doelstellingen komen de
volgende vragen naar voren:
— Welke opleidingen moeten reeds vóór de reorganisatie plaats-
vinden? (opdat de mensen in de nieuwe situatie meteen kun=-
nen functioneren.)
— Welke opleidingen kunnen tijdens de reorganisatie plaatsvin=
den? (b.v. in de vorm van wat men noemt community self survey,
waarbij de eigen situatie telkena geanalyseerd wordt en mee-
gewerkt wordt aan de invoering van de volgende stap. Deze
analyse is dan gelijk een stuk opleiding.)
— Velke opleidingen kunnen na de reorganisatie plaatsvinden?
(als mensen de uitdaging van de nieuwe situatie beleven en
bereid zijn zich ook werkelijk in te zetten voor een stuk op=
leiding.)
Hen kan dezelfde problematiek ook in termen van reorganisatie
stellen;
— Velke reorganisatiemaatregelen kunnen direct gerealiseerd
N]
10.
worden als uitdaging voor de mensen?
= Welke moeten vergezeld worden door opleiding?
= Velke reorganisatiemaatregelen moeten lats tevoren worden
voorbereid door middel van opleiding?
Het is van groot belang deze alternatieven voortdurend onder
ogen te houden, want alleen bij de juiste temporisatie blijft
de motivering van de mensen bestaan. Perioden van ontmoediging
en terúgglag Gullen er steeds zijn. Een gemeenscha ppelijke ana=
lyse ven de terugslag kan dan de motivering teer doen ontwaken,
Nen moet niet bang Zijn voor ontevredenheid over het teïpo van
realisering. De spanning tussen doelstelling en situatie wekt
ontevredenheid met de bestaande werkelijkheid, Positieve onte-
vredenheid is de motor van elk ontwikkelingsproces!
Geleide vernieuwing kan alleen tot een blijvende verworvenheid
van een gezond open dynamisch systeem worden, als er ook een
apparaat opgebouwd wordt, dat blijvende verandering blijft
stimuleren en begeleiden,
De functie van de opleidingsfunctionaris, waarvan vroeger ge-
zegd werd dat het de man is die met een koffertje met cursus=—
sen langs de afdelingen leurt, zal zich belangrijk moeten
wijzigen.
Van opleiden wordt het adviseren en van adviseur wordt hij
een ontwikkelingshelper voor de blijvende interne vernieuwing
van het bedrijf, een vernieuwing die het sociale apparaat be-
wegelijk en alert maakt om de snel wisselende eisen, die het
economische en het technologische systeem stellen, te beante=
woorden met geëigende interne structuren en procedures.
Hiermee is een weg aangegeven, die nog eens met de tekening
op pagina 5 is verduidelijkt.
Boven de gemeenschappelijke weg vindt de afdaling plaats van
de denkarbeid door een aantal niveau's, steeds concreter
wordend, Beneden de gemeenschappelijke weg vindt de concre-=
tisering plaats van globale situatieverkenning tot schepping
van de voorwaarden voor de uitvoering. De gemeenschappelijke
veg van adviseur en medewerkers is het proces van geleide
vernieuwing zelf, Hierbij moet de adviseur slechts zolang
begeleiden tot het management zelf het proces kan voortzet-
ten. Het is zijn taak het proces op gang te brengen en zich
dan zo snel mogelijk overbodig te maken!
Uit het schematisch geschilderde verloop van een stuk ge
leide vernieuwing, meestal noodzakelijk geworden door externe
factoren moet zich op den duur een groep medewerkers ontwik
kelen, die een snelle wendbaarheid en een alert reactievermo=
gen van het bedrijf mogelijk maken,
In de Verenigde Staten is over het algemeen het midden mana
gement veel beweeglijker dan bij ons. Men plant zelf zijn
carrière door een reeks van kleinere, middelgrote en grote
8)
11.
bedrijven heen. Het is daar niet ongewoon, dat een hele afde-
ling of zelfs een heel bedrijf, op grond van economische of
technologische ontwikkelingen, op korte termijn gesloten wordt.
De gehele staf zoekt dan elders emplooi, Anderzijds is daar-
door veel gemakkelijker vernieuwing te bewerkstelligen door
het op korte termijn aantrekken van capabele mensen.
Dit is bij ons practisch niet mogelijk. Wij beschikken niet
over een vlottend reservoir van actieve jonge mensen, die be=
reid zijn zieh daar. loyaal in te zetten, waar zij op dat mo-
ment het beste vooruit komen in hun eigen ontwikkeling. De
bedrijven zullen hier in het algemeen eigen geestkapitaal
moeten ontwikkelen, waarmee zij ook langere tijd zullen moeten
kunnen toekomen. Dit geestkapitaal wakker en in beweging hou-
den voor toekomstige taken, is voor vele bedrijven een centra=
le taak van de topleiding geworden. Van de bewegelijkheid van
het management hanet de toekomst van onze nationale positie af.
COPYRIGET NPI